Bir şirketin personel rezervi nasıl düzgün şekilde oluşturulur? Personel rezervinin oluşturulması: adım adım talimatlar Tütün endüstrisinde personel rezervinin oluşturulması

Personel rezervi ne anlama geliyor?

Personel rezervi (CR) dış ve iç olmak üzere iki türe ayrılmıştır. Genellikle bu, kuruluştaki herhangi bir pozisyon için, çoğunlukla da orta veya üst düzey yönetici pozisyonları için önceden seçilmiş bir grup insandır. Uzmanlar özellikle dikkatli bir şekilde değerlendirilir ve iş görevlerini yerine getirmek için ihtiyaç duyulan kişisel, mesleki ve ticari nitelikler belirlenir.

Harici personel rezervi gereklilikleri karşılayan adayların özgeçmişlerinden oluşur ve bu nedenle herhangi bir zamanda boş bir pozisyonu doldurmak üzere davet edilebilir. Veritabanının ana dezavantajı güncelliğini yitirmesidir çünkü insanlar büyür, gelişir, iş bulur ve artık önerilerinize ihtiyaç duymaz.

Referans: Bazen dış personel rezervi, zaman zaman projelere katılan ve belirli görevleri yerine getiren uzmanlardan oluşur.

Dahili personel rezervi- Kariyer gelişimi için yüksek potansiyele sahip ve yönetim becerilerine sahip halihazırda çalışan çalışanlar. Kural olarak, bunlar kendilerini kanıtlamayı ve güvenilirliklerini göstermeyi başaran uzun süredir uzmanlardır.

Masa. Personel seçiminin iç ve dış kaynaklarının karşılaştırmalı özellikleri

Dahili rezerv şunları içerir:

• benzersiz bilgiye sahip, liderlik yeteneğine sahip ve yatay yönde mesleki gelişime sahip son derece profesyonel çalışanlar (kilit uzmanların rezervi);
• dikey büyüme gösterebilen astlar (idari personel);
• Görevlerine hemen başlayabilecek eğitimli yöneticiler (operasyon personeli);
• potansiyel yöneticiler (stratejik yetenek havuzu).

İç personel rezervi oluşturma süreci en az 2 yıl sürdüğü için kuruluşun kurulduğu günden itibaren başlanmalıdır. Tüm çalışanları dikkatlice gözlemleyin, kendiniz için notlar alın, böylece gerekirse bir uzmana başvurun.

Küçük şirketlerde personel rezerv sistemi nadiren oluşturulur. Tipik olarak, çalışanlar bir pozisyondan diğerine taşınır veya akrabalar, arkadaşlar veya tanıdıklar şirkete kabul edilirken, değerlendirme, test etme vb. formalitelerden kaçınılır. Bunun bazen şirketin kapanması da dahil olmak üzere ciddi sorunlara yol açabileceğini belirtmek gerekir.

Örnek Şirket kurulduğundan bu yana« Omega» sahibi Stanislav aynı zamanda İK direktörü olarak da görev yaptı. Öncelikle tüm akrabalarını kadroya kabul etti, arkadaşlarını, tanıdıklarını davet ettiler. Böylece yabancıları kabul etmediler ve pozisyon için adaylar aradılar.« onların» . Sonuç olarak, liderlik pozisyonları işin inceliklerini ve sorumluluklarını tam olarak anlamayanlar tarafından işgal edildi. Bu durumun karlılığa, rekabet gücüne ve birçok iş sürecine olumsuz etkisi oldu. Şirket çöküşe yaklaştığında Stanislav durumu analiz etti ve çalışanları değerlendirdi. Bazı işçileri işten çıkarmaya ve onların yerine profesyonelleri işe almaya karar verdi. Bir skandal çıktı. Astların çoğu ayrıldı, ancak onların yerine başka adaylar hızla geldi. Yavaş yavaş durum normale döndü ve şirket kârsız durumdan kârlı duruma geçti.

Rezerv oluşumunun amaç ve hedefleri

Kırgız Cumhuriyeti'nin temel görevi örgütün mali durumunu iyileştirmek ve istikrara kavuşturmaktır. “Yedek” çalışanlara sahip olunması sayesinde şirket, kilit uzmanların yokluğundan kaynaklanan öngörülemeyen durumlardan korunur. İş süreçleri her zamanki gibi devam ediyor, müşteriler işbirliğinden memnun, işletmenin karlılığı azalmıyor.

Yönetimin karşı karşıya olduğu diğer hedeflere ulaşmak için bir kuruluşun personel rezervinin oluşturulması da gereklidir. Genellikle “yedek” veritabanını kullanarak şunları yapmaya çalışırlar:

• personelin seçimi ve yerleştirilmesindeki hata sayısını azaltmak;
• personeli yeterli ve yavaş bir şekilde değerlendirin;
• çalışanlara olan ihtiyacı tahmin etmek;
• şirkete, onaylanmış stratejiye uygun olarak işi nasıl geliştireceğini bilen etkili uzmanlardan oluşan bir rezerv sağlamak;
• yetenekli yöneticileri elde tutmak ve motive etmek;
• personelin işe alınması ve adaptasyonuna ilişkin maliyetlerin azaltılması;
• Olumlu itibarınızı koruyun.

Amaçlar, hedefler, istenen sonuçlar, yedeklerin geliştirilmesine yönelik mekanizmalar vb. personel rezervinin oluşturulmasına ilişkin Yönetmelik'e dahil edilmesi. Personel rezervinin oluşumunda yer alacak yöneticilerin çalışmalarını azaltmak ve kolaylaştırmak için her aşamanın sırasını kaydedin.

Yönetmelik Örneği

Bir kuruluşun personel rezervinin (HRR) oluşumu üst yönetimin katılımıyla gerçekleşir. Açıklık ve şeffaflık ilkesine bağlı kalmanızı öneririz. Yani Kırgız Cumhuriyeti'nde uzman seçmeye başladıklarını diğer çalışanlardan saklamayın. Bazılarının terfi alabilmek için kendilerini kanıtlaması mümkündür.

Bir CG oluşturmak için yeterli kaynağınız yoksa, bazı görevleri kendileri üstlenecek veya işi anahtar teslimi olarak yapacak işe alım ajanslarından üçüncü taraf uzmanları işe alın. Verilen algoritmaya uyun, gelecek vaat eden tek bir çalışanın gözden kaçırılmadığından emin olun.

Aşama No.1. Rezerv ihtiyaçlarınızı belirleyin

İlk aşama en önemlisidir, bu nedenle ona mümkün olduğunca sorumlu bir şekilde yaklaşmanız gerekir. Eğer nüanslara dikkat etmezseniz FCR süreci daha uzun ve daha pahalı olacaktır.

Rezerv oluşturma çalışmalarına başlamadan önce şunları tanımlayın:

• stratejik ve taktik personel talepleri;
• Kırgız Cumhuriyeti'nin fiili durumu, çalışanların hazırlık derecesi;
• son birkaç yılda “yedek” çalışan sayısında yüzdesel azalma;
• diğer departmanlarda kendini gerçekleştirebilecek serbest bırakılan idari birimlerin sayısı;
• uzmanların transfer edilebileceği pozisyonlar;
• Kırgız Cumhuriyeti ile çalışmaktan sorumlu kişiler, personel yerleştirme.

Personel rezervi oluşturmak için ne kadar para harcanabileceğini belirleyin ve bu konuda mali direktörle anlaşın. Bütçe sınırlıysa, Kırgız Cumhuriyeti için dışarıdan uzmanları seçmemek yerine halihazırda istihdam edilen çalışanların gelişimine katılmak mantıklı olacaktır.

Aşama No.2. Rezerv için çalışanları seçin

Bu aşamada tamamlayıcı prosedürlerden oluşan karmaşık çalışmalar yürütüldüğü için çalışanların işe alınması çok zaman alır. CI üzerinde birden fazla yönetici çalışıyorsa sorumlulukları tanımlayın ve seçim kriterlerini tanımlayın.

Genel olarak, bir “yedek” havuz seçerken şunları yapmanız gerekir:

• çalışanların kişisel dosyalarından, özgeçmişlerinden, otobiyografilerinden bilgi edinmek;
• yedeklerle bir konuşma yapmak;
• gerçek çalışma koşullarına yakın durumları simüle edin, bir kişiyi gözlemleyin;
• belirli bir süre boyunca işin sonuçlarını değerlendirmek;
• Çalışanın niteliklerinin pozisyonun gerekliliklerini karşılayıp karşılamadığını analiz edin.

Ulaşılması gereken temel amaç, her çalışan, onun kişisel, mesleki ve ticari nitelikleri ve becerileri hakkında mümkün olan en fazla miktarda bilgiyi toplamaktır. Kırgız Cumhuriyeti adaylarıyla çalışırken önemli ayrıntıları kaçırmamak için gereksinimleri ve kriterleri içeren bir kart hazırlayın.

Kırgız Cumhuriyeti'ne dahil edilecek adaylarda aranan şartlar:

Örneği indir

Yetenek havuzunu seçerken potansiyel çalışanların motivasyonlarını, hedeflerini ve değerlerini belirleyin. Kendinizi gereksiz gerçekleri ve kişisel yaşamı araştırmaya kaptırmayın, çünkü bu bilgiler pek bir anlam taşımaz, ancak analiz etmek zamanınızı alır.

Aşama No.3. Personel yedek listesi oluşturma

Adayları değerlendirip birbirleriyle karşılaştırdıktan sonra bir ön “yedek” listesi yapın. 2 parçaya bölün. Birincisi, operasyonel birime atanan çalışanları içerir; şu anda veya yakın gelecekte kilit pozisyonları doldurmak için. İkinci grupta stratejik rezervi oluşturacak olanlar yer alıyor. Tipik olarak bunlar, yavaş yavaş deneyim kazanacak, liderlik becerilerine sahip genç çalışanlardır.

Yedeklerin bir listesini derlerken aşağıdaki kurallara uyun:

• hiyerarşiyi dikkate alarak, pozisyonların isimlendirilmesine ve personel tablosuna göre değiştirilecek pozisyonları belirlemek;
• her personel birimine ilişkin kişisel bilgileri belirtin;
• Kırgız Cumhuriyeti'ne kayıt zamanını kaydedin;
• Kalite değerlendirmesinin sonuçlarını not edin, kişisel gelişim ve çalışanların gelişimi için öneri ve tavsiyeleri yazın.

Birkaç yıl önceden personel rezervi oluşturun. Listeyi değerlendirilmek üzere üst düzey bir yöneticiye gönderin - kendi görüşüne göre gerekli kriterleri karşılamayan bazı kişileri silme hakkına sahiptir. Liste güncelliğini yitirdikçe güncellenmesi gerekmektedir. Bırakılanları kaldırın ve yeni gelenleri ekleyin.

Önemli! Nitelikli yedekleri kaydederken, pozisyon boşalırsa aday gösterilmek için bir dilekçe hazırlayın. Belgeyi onay için müdüre gönderin.

Personel yedek aday başvuru formu

Formu indir

Başvuru sahiplerinin eğitimi ve yeniden eğitilmesi

Açıkça uygun olmayan çalışanları ayıkladıktan ve yetenek havuzuna gelecek vaat eden uzmanları ekledikten sonra, pozisyon için genel olarak uygun olan ancak ek eğitime ihtiyaç duyan kişilerle çalışmaya başlayın. Bütçelerini dikkate alarak onlar için en iyi programı seçin.

Genellikle aşağıdaki yöntemler kullanılır:

Eğitim programı, yedek personelin mevcut deneyim ve bilgisine bağlıdır. Bunu seçerken, çalışanın neyi geliştirmesi gerektiğini, programın istenen sonuca ulaşmaya yardımcı olup olmayacağını düşünün. Yönetici pozisyonları için personel rezervi oluşturuyorsanız ve öğrenim izni verme imkanınız yoksa uzaktan programlara dikkat edin. Bazı kursların yaklaşık içeriğini görüntüleyebilir ve bu eğitim şeklinin özelliklerini öğrenebilirsiniz.

Sıkça sorulan soruların yanıtları

1. Personel rezerviyle çalışmaktan kim sorumlu olarak atanmalıdır?

Tipik olarak, bir kuruluşun personel rezervini yönetmek, hizmetin başkanının veya sıradan uzmanının sorumluluğundadır. Büyük organizasyonlar özel bir departman oluşturur. Kırgız Cumhuriyeti ile çalışma konusunda sonuç elde etmek için acil yöneticileri ve yedekleri bu konuya dahil edin.

Her pozisyon için yaklaşık 2-3 kişi bulunmalıdır. Bir liste yapın, potansiyel işlerin sayısını sayın.

3. Programın geliştirilmesi ve uygulanması konusunda personel nasıl bilgilendirilmelidir?

Çalışanlarınızı yazılı olarak veya şahsen bir CI oluşturma planları konusunda bilgilendirin. Programın amaç ve hedeflerini açıklayın, önemini çalışanlara ve bir bütün olarak kuruluşa aktarın. Yenilik hakkında personele yetersiz bilgi verilmesinin olumsuz söylentilere ve korkulara yol açabileceğini lütfen unutmayın.

4. Personel rezervine aday göstermenin farklı yolları nelerdir?

Aday göstermenin üç ana yöntemi vardır: doğrudan amir tarafından, üst düzey bir yönetici tarafından ve çalışanın kendi kendini aday göstermesi yoluyla.

5. Personel rezerviyle çalışırken karşılaşılabilecek sorunlar nelerdir?

CD ile çalışırken aşağıdaki hatalar tespit edilir:

• personel servisinin ve eğitim departmanının baskısı altında uygun yönetim desteği olmadan işin ilerlemesi;
• mali kısıtlamalar, yedek askerler için bir takım eğitim alanlarının kullanılmasına izin vermemektedir;
• yönetim pozisyonlarının doldurulmasına ilişkin rezerv resmi olarak yapılır;
• belirsiz seçim kriterleri;
• Yedekleri değerlendirmek için net bir kriter yoktur.

6. Üst kısımlar için rezerv hazırlamak mümkün müdür?

Evet, birçok şirket, özellikle organizasyondaki üst pozisyonları doldurmak için yedek personel yetiştiriyor. Onlarla çalışma prosedürü, uzmanlara daha yüksek talepler getirilmesi nedeniyle farklılık gösterir.

7. Personel rezerviyle daha fazla çalışma nasıl planlanır?

Yedeklerin hazır olup olmadığı konusunda olumlu bir değerlendirme yaptıktan sonra, bundan sonra ne yapacağınıza karar verin, örneğin:

• açık hedef pozisyonlar varsa, başarılı yedekler arasından değiştirilecek adayları değerlendirin;
• planlamak ve organize etmek uyum tedbirleri ;
• Yedek personel eğitim programının sonunda açık pozisyon yoksa, gelecek vaat eden çalışanları elde tutmaya yönelik önlemler planlayın.

Yedek oluşturma ve geliştirme konusunda daha önce tamamlanan çalışmaların bir sonucu olarak, CD'nin oluşturulduğu hedefleri gerçekleştirin, değerli çalışanları elde tutmak için ek önlemler geliştirin. Personel rezerv yönetiminin sadece resmi bir prosedür değil, sistematik olarak zamana ayrılması gereken gerçek bir çalışma olduğunu unutmayın.

Nitelikli personel sorunu çeşitli şekillerde çözülmektedir. Firma için en doğru ve karlı yol, test seçimi ile çalışanlarından personel rezervi oluşturmaktır. Kişisel nitelikleri ve yetkinlikleri ile gereksinimleri karşılayan uygun adayların nasıl doğru seçileceği, seçim parametrelerinin nasıl belirleneceği şirketin stratejik hedefleri tarafından belirlenir.

İşgücü piyasası çeşitli profillerden uzmanlarla doyurulmuştur. Ancak gerçekten kalifiye işçi bulmak oldukça zordur. Üretimin ve verilen hizmetlerin genişlemesi, uzun vadede yönetim ekibinin kademelerinden birinde değişiklik yapılması veya personel ihtiyacının ortaya çıkması durumunda, personel konusu şirket yönetimi ve sahipleri nezdinde ortaya çıkmaktadır.

Rusya Federasyonu Cumhurbaşkanı'nın 1 Mart 2017 tarih ve 96 sayılı Kararı “Federal Devlet Kurumunun personel rezervine ilişkin Yönetmeliğin onaylanması hakkında”, devlet kurumlarında rezervin oluşturulması ve varlığına ilişkin prosedürü düzenlemektedir. Ticari yapılar bu konuyu kendi takdirlerine bırakabilirler.

Personel rezervinin oluşumu rekabetçi bir temelde gerçekleşir. Personel rezervi, şirketin rekabet gücünü arttırması için gerekli belirgin yetkinliklere sahip ve belirli bir pozisyon için gerekli olan yönetim becerileri potansiyeli yüksek bir çalışan grubudur.

İnternetle dolu üst düzey yönetici seçimine yönelik reklamlar, tam da ciddi bir şirketin yönetim ekibinin yıllar içinde eğitilmiş personelden oluşması nedeniyle şüphe uyandırmaktadır.

Rakiplerin büyük bir kısmını, bir kariyer yolundan geçerek tek bir şirkette zirveye ulaşan ve gerekli gereksinimleri karşılayan organizasyon çalışanları oluşturur.

İşletmede personel rezervi nasıl oluşturulur ve adaylar nasıl seçilir - buraya bakın:

Personel rezervi nasıl oluşturulur?

Personel rezervi, şirketin genişlemesine bağlı olarak doldurulacak veya oluşturulacak yeni bir pozisyon için oluşturulur. Bir kuruluşta personel rezervi oluşturma kararı, yüksek nitelikli personel ihtiyacına göre verilmektedir. Ek olarak eğitilmiş profesyonel yedek personel hazırlama ihtiyacının gerçeği, kurumsal geliştirme stratejisinin analiz edilmesinden sonra elde edilen sonuçlara dayanarak belirlenir.

Yönetim ekibi, üretim genişleme hacmini, yeni bir hattı, hizmetleri ve işgücü de dahil olmak üzere hedeflere ulaşmak için gerekli araçları belirler.

Şirket, bir çalışanın açılış veya değiştirme pozisyonunda başarılı bir şekilde çalışabilmesi için gerekli yeterliliklerin listesini geliştiriyor.

İki tür rezerv vardır:

• değiştirme – daha yüksek yönetim düzeyindeki bir yöneticinin yerini alacak personelin eğitimi;
• geliştirme - kuruluşun gelişim stratejisine uygun olarak oluşturulması planlanan yeni pozisyonlar için personel eğitimi.

Aday seçme yöntemleri

Rezerv için adayların seçimi çeşitli şekillerde gerçekleşir:

• adayın bir amir tarafından önerilmesi;
• aday yönetici tarafından iki veya daha fazla kademeye yükseltilir;
• kendisini aynı seviyedeki meslektaşlarına tanıtır;
• kendini aday gösterme yöntemi.

Tüm adaylar yarışmayı geçer. Ana seçim parametreleri alaka düzeyi, pozisyon türüne uygunluk, adayların sadakati ve beklentileridir.

Rezerv oluşumunun kaynakları, yüksek öğrenime sahip önde gelen uzmanlar, başarılı üniversite mezunları ve gelecek vaat eden çalışanlardır. Üst düzey yönetim pozisyonlarına başvuran adayların bir veya iki yüksek öğrenim derecesine sahip olmaları gerekir (ana diplomaya ek olarak ekonomi de).

Gerekli eğitimin verilmemesi durumunda temel parametrelerde yüksek puan alan yedekler ek eğitim ve seminerlere gönderilmektedir.

Bir işletmenin personel rezervi nedir?

Ana seçim parametreleri

Bir şirketin, yetkinlikleri gelecekteki pozisyonun gereksinimlerini en iyi karşılayan adaylara zaman ve para harcaması önemlidir. Her çalışanın kişisel ve mesleki nitelikleri nedeniyle kendine özgü güçlü ve zayıf yönleri vardır. Zayıf yönlerinizden bazıları geliştirilebilir ve yeni beceriler kazandırılabilir. Diğer nitelikler değişmeden kalır ve hiçbir zaman gelişemez.

Rezerv oluşumunun verimli olmasını sağlamak için, her başvuru sahibi her aşamada testlere ve rekabetçi seçime tabi tutulur.

Çoğu zaman bir şirket yardım için personel testi konusunda uzmanlaşmış şirketlere başvurur. Ancak, yönetimin temelleri hakkındaki temel bilgilere dayanarak, gerekli ana testleri kendiniz formüle edebilirsiniz.

1. Uygulayıcı (uzman) – nasıl yapılacağını bilir, talimatları bilir ve uygular. Atanan görevleri tamamlar.
2. Hat yöneticisi (öncü uzman, ustabaşı) – sonucun elde edilme koşullarını açıklar. Hedefe ulaşmak için uygun koşullar sağlar. İK departmanı başkanının görev tanımı nedir ve bu kişinin hangi yetkilere sahip olduğu - okuyun.
3. Orta düzey yönetici (bölüm başkanı, grup).
4. Yönetici müdür. Bağlantıdaki makalede nasıl derlendiğini öğrenin.
5. Genel müdür, sahibi. Bir LLC'nin genel müdürü için iş tanımı oluşturmaya ilişkin temel kuralları ve prosedürü okuyabilirsiniz.

Personel rezervi oluşturma amaçlı algoritma:

1. Personel gereksinimi.
2. İnsan kaynakları değerlendirmesi.
3. Rekabetçi seçim.
4. Yetkinlik değerlendirmesi - test.
5. Yedeklerin eğitimi, gelişimi, kariyer gelişimi.
6. En uygun adayı seçmek. Bağlantıdaki makalede nasıl doldurulduğunu ve biçimlendirildiğini öğrenebilirsiniz.

Yedek için 25-30 yaşını doldurmuş en iyi çalışanlar seçiliyor. Bu yaş, kariyer gelişimi için en uygun yaş olarak kabul edilir - temel beceriler zaten oluşturulmuştur, enerji ve şirkete yüksek düzeyde gelişme ve fayda sağlama arzusu, yaşam potansiyeli maksimuma ulaşmıştır.

Her pozisyon için 2-4 aday eğitilmektedir. Büyük bir şirket için (örneğin bir holding şirketi) – 3-5 başvuran. Daha küçük bir şirket için – 2-3. Bu, bir rekabet ortamı yaratmanıza ve şirketi öngörülemeyen durumlardan (başvuru sahibinin beklenmedik şekilde işten çıkarılması, düşük öğrenme yeteneği vb.) korumanıza olanak tanır.

Rezervin oluşumu ve kullanımının ana aşamaları.

Personel rezerv değerlendirmesi, seçimi ve gelişim analizi

Yetkinliklerin listesi kuruluşun kendisi tarafından belirlenir. Seçilen yetenek ve becerilere göre her başvuru sahibi ve her yeterlilik için bir matris derlenir. Niteliklerin ve yeterliliğin değerlendirilmesi 5 puanlık bir ölçekte belirlenir.

Daha sonra her öğe için yeni bir matris, tablo veya yeterlilik grafiği oluşturulur. Örneğin test sonuçları tablolar halinde sunulabilir. Test soruları bir şirket psikoloğu veya profesyonel test anketleri geliştiren özel olarak davet edilmiş uzman bir şirket tarafından hazırlanır.

Bu tür şirketler, sağlanan verilere dayanarak her işletme için ayrı ayrı bir test sistemi oluşturur.

Yönetim, elde edilen sonuçlara göre yedekleri seçer. Tablo, üç başvuru sahibi için beş puanlık bir ölçekte bir yeterliliğin analizini göstermektedir. Tablo, grup liderliğinin yalnızca bir adayın - K.N. Saburov'un gücü olduğunu gösteriyor.

No./tam ad yedek	Yeterlilikleri	Puanlar
		Vasechkin A.A.	Shestak I.V.	Saburov K.N.
1	Planlama ve kontrol	3	2	4
2	Etkilemek	2	4	5
3	Yaratıcılık	1	2	1
4	Sosyal yönelim	2	2	3
5	Yönetimde esneklik	2	3	4
6	Stres direnci	3	3	3
7	Stratejik düşünce	3	4	4
8	Karar verme hızı	4	2	5
9	Grup liderliği	3	1	4
10	Liderlik	3	2	4
11	Sonuç odaklı	5	5	3
12	Alt sıra	4	4	4
13	Zorunlu	4	4	4

Yukarıdaki örnekte özet tablodaki verilere göre Saburov ve Shestak'ın yedeğe gideceği açıktır. Saburov temelde bir lider için gerekli özelliklere sahip olduğundan, Shestak uygun eğitimle iyi sonuçlar gösterebilir.

Test sonuçlarına göre, temel güçlü yönleri önerilen pozisyona uygun ve sadık (organizasyon normlarına bağlılığa karşılık gelen) adaylar seçilir. Organizasyonun norm ve kurallarına bağlılık olan 4 tür sadakat vardır:

• klan;
• yenilikçi;
• Yönetim;
• pazar

Şirketin görevi, yedek personelde tam olarak şirketin standartlarını ve gereksinimlerini karşılayan nitelikleri görmektir. Bazı kişilik özellikleri önemli olmayabilir. Ancak iş nitelikleri, bilgi ve geliştirme yetenekleri tanımlanmalıdır.

Yedeklemenin geliştirilmesi, mevcut personelin kuruluşun ihtiyaçlarıyla karşılaştırılması sürecidir. Yedekleri gerekliliklere uygun hale getirmek için etki yöntemlerinin seçilmesi.

Veri analizi, doğrudan gerekli bilgiyi geliştirmeyi amaçlayan bir eğitim planı oluşturmanıza olanak sağlayacaktır. Bir yıl sonra yeniden test yapılır ve başvuranlar elenir.

Şirket yönetiminin en büyük hatası “personel rezervi” kavramının yanlış vizyonudur. Birçok kişi böyle bir personel eğitim sisteminin önemini hafife alıyor.

Aslında operasyonlarını, rekabetçiliğini, yenilikçi yöntemlerini genişletmek ve kendi nişlerinin "yükselen yıldız" ve "nakit ineği" aşamasını genişletmekle ilgilenen tüm büyük, gelişen şirketler, uzun vadeli kalkınma stratejisine özel önem veriyor.

Çözüm

Belirlenen zamanda gerekli pozisyonları anında işgal edebilecek kapasitede personelin yetiştirilmesi stratejik yönetimde önemli bir noktadır. Şirketi yeni, daha yüksek bir seviyeye taşıyabilenler (çoğunlukla) kendi şirketlerinin çalışanlarıdır.

Yedek personel yetiştirme sürecinin yıllar alabileceği gerçeğine rağmen, şirket modern pazar analizi ve uzun vadeli planlama yöntemlerini kullandığında, kendi personelinin bu tür eğitimi gelecekte karşılığını alacaktır.

Ancak, "taze bir yaratıcılık akışına", bir soruna ilişkin yeni bir vizyona, olağanüstü düşünceye ve yeniliğe ihtiyaç duyulan durumlar vardır. Bu gibi durumlarda şirket boş bir pozisyon için rekabet ilan eder ve “dışarıdan bir kişi” atar.

Rusya'da ticari yapılar nadiren personel rezervi oluşturmaya çalışmaktadır. Bütçe kuruluşlarında, geleneksel muhafazakarlık varsayılan olarak yedek personel sağlar. Büyük yabancı şirketlerde, kendilerine personel sağlamanın bu yöntemi, çalışanlar arasındaki şiddetli rekabetle karakterizedir.

Personel rezervinin ana görevleri bu videoda tartışılmaktadır:

Son dönemde nitelikli personele yönelik yoğun rekabet nedeniyle personel rezervine olan ilgi yeniden canlandı. Şirketler deneyimli yönetici ve uzman eksikliğini ilk elden biliyor ve eğer tahminlere inanılırsa işgücü piyasasındaki durum zamanla daha da kötüleşecek.

Bu eğilim kendi kurallarını belirliyor: Personelle çalışma ilkelerinin revize edilmesi gerekiyor. Çalışanların finansal motivasyonu artık profesyonelleri elde tutmanın ana argümanı değil. Orta düzey yöneticiler için gerçek bir "personel sıkıntısı", büyümenin imkansızlığı ve işe olan ilginin azalması nedeniyle kilit çalışanların işten çıkarılması, sıradan çalışanların motivasyon kaybı - bunlar gerçeklerdir. Bir çıkış yolu var: Dış ve iç ortamdaki değişikliklere zamanında yanıt vererek bir personel rezervi oluşturmak. Elbette personel rezervi her derde deva değildir, ancak bu araç personel yönetimindeki birçok sorunla başa çıkmanıza yardımcı olacaktır.

Personel rezervi nedir ve hangi sorunları çözebilir?

Personel rezervi, potansiyel olarak liderlik faaliyetlerine uygun, pozisyonun gerekliliklerini karşılayan, seçilmiş ve hedeflenen yeterlilik eğitiminden geçmiş çalışanlardan oluşan bir gruptur.

Bir yedek grubun oluşturulması, yönetimde sürekliliği sağlayacak, çalışanların organizasyondaki değişikliklere hazır olma düzeyini, motivasyonunu ve sadakatini artıracak, bu da personel devir hızının ve genel personel istikrarının azalmasına yol açacaktır. Bir personel rezervine sahip olmak, kilit çalışanları seçerken, eğitirken ve uyarlarken finansal kaynaklardan ve zamandan önemli ölçüde tasarruf etmenizi sağlar ki bu da önemlidir.

Nereden başlamalı?

Personel rezervi oluşturma çalışması sistematik ve sistematik bir hazırlık gerektirir. Öncelikle personel yönetiminde mevcut sorun alanlarının analiz edilmesi gerekmektedir. En yaygın yöntemler personel değişiminin analizi ve şirketteki sosyo-psikolojik araştırmalardır. Personel ve muhasebe belgelerinin ayrıntılı bir çalışmasına dayanarak, yalnızca bir bütün olarak şirketteki personel devir düzeyini değil, aynı zamanda sorunlu pozisyonları, işten çıkarmaların döngüsel doğasını ve istifa edenlerin sosyo-psikolojik portresini de belirlemek mümkündür. mevcut durumun nedenlerini analiz etmemize ve öncelikli görevleri özetlememize olanak sağlayacak çalışan.

Belirli alanlardaki sosyal ve psikolojik araştırmalar ve personel anketleri, hem şirketin bir bütün olarak hem de belirli bölümlerinde mevcut durumu analiz etmemize, personelin sadakat ve motivasyon düzeyini, iş tatminini belirlememize, şirket içi iletişimin özelliklerini analiz etmemize olanak sağlayacaktır. şirket ve personel memnuniyetsizliğinin ana nedenlerini anlayın.

Bu alandaki dışarıdan uzmanları davet etmek yararlı olabilir; bu, birçok güncel soruna dışarıdan bakmanıza veya İK stratejinizi değiştirmenize olanak tanır. Personel yönetimindeki sorunlu alanların detaylı ve kaliteli bir analizi, şirketin şu anda öncelikli hedeflerini karşılayacak personel rezervi oluşturmaya yönelik bir model belirlememize olanak sağlayacaktır.

Personel rezervi oluşturmak için birkaç model vardır:

1. Organizasyon yapısında beklenen değişikliklerin tahmininin hazırlanması. Rezerv oluşumu, boş pozisyonların belirli bir süre için doldurulması ihtiyacına uygun olarak gerçekleşir. Çoğu zaman planlama süresi 1-3 yıldır.
2. Şirketteki kilit pozisyonların belirlenmesi ve onları işgal eden çalışanların değiştirilmesinin planlanıp planlanmadığına bakılmaksızın tüm yönetim pozisyonları için yedek oluşturulması.

Seçenek seçimi, öncelikli görevlerin yanı sıra mali ve zaman kaynaklarına göre yapılır. İlk seçenek uygulama süresi açısından daha ucuz ve daha hızlıdır, ikinci seçenek ise daha güvenilir ve bütünseldir. Aynı zamanda, ikinci seçeneğin seçilmesi olası değişikliklerin tahmin edilmesini engellemez - bu prosedür, personel rezervi oluşturma sürecine bir aşama olarak dahil edilebilir.

Personel rezervi oluşturmak için çeşitli seçenekler vardır ve personel rezerviyle çalışma esasları ortak kalsın:

• Tanıtım. Personel rezervinde yer alan çalışanlara, potansiyel adaylara, doldurulacak pozisyonlara ve önerilen pozisyonlara ilişkin bilgiler açık olmalıdır. Ancak bu durumda çalışanların motivasyonunu ve şirkete olan bağlılığını artırmaya yönelik çalışacak bir sistem oluşturmak mümkün olacaktır.
• Yarışma- personel rezervi oluşturmanın temel ilkelerinden biri. Bu prensip, bir liderlik pozisyonu için en az iki ve tercihen üç adayın bulunmasını gerektirir.
• Aktivite. Başarılı bir personel rezervi oluşturmak için, süreçle ilgilenen ve sürece dahil olan herkesin aktif ve proaktif olması gerekir. Bu, büyük ölçüde, personel rezervine aday göstermekten sorumlu olan bölüm yöneticileri için geçerlidir.

Personel rezervi oluşturmanın yolunu ve ilkelerini belirledikten sonra, rezerve edilmiş pozisyonların bir listesinin ve rezerv için çalışanların seçilmesine ilişkin kriterlerin geliştirilmesi gerekmektedir. Yedekleri hangi kriterlere göre seçeceğini şirketin kendisi belirleyebilir. Kriterler, personel rezervinde yer alan tüm pozisyonlar için aynı olabileceği gibi, ayrılan pozisyona göre ilaveler de yapılabilir.

Personel rezervinin oluşturulmasına başlamadan önce, ayrılan her boş pozisyon için bir temel pozisyon listesi geliştirilir. Adayın temel pozisyonun gereklerini taşıması ayrı bir seçim kriteri olabilir. Ayrıca, ayrılan her boş pozisyon için yedekte yer alan maksimum aday sayısının derhal belirlenmesi gerekmektedir.

Seçim kriterleri personel rezervinde aşağıdaki gibi olabilir.

• Yaş. Orta düzey yönetici pozisyonlarına aday olarak değerlendirilen çalışanlar için önerilen yaş aralığı 25-35'tir. Bu, mesleki ve yaşam deneyiminin düzeyi ve yüksek öğrenimin varlığından kaynaklanmaktadır. Bu yaşta bir çalışanın sadece mesleki gelişim hakkında değil, kişisel kendini gerçekleştirme ve uzun vadeli kariyer planları hakkında da düşünmeye başladığını belirtiyorlar. Böylece personel rezervine kayıt, mesleki gelişim için bir teşvik haline gelebilir ve çalışma motivasyonunu artırabilir. 45 yaş üstü çalışanların üst düzey yönetici havuzuna dahil edilmesi önerilmez.
• Eğitim. Bu kriter adayın eğitiminin olası düzeyini ve özelliklerini karakterize eder. Orta düzey yönetici pozisyonu için önerilen eğitim düzeyi daha yüksek, tercihen profesyoneldir. Yönetim, ekonomi ve finans alanında yüksek öğrenim görmüş çalışanları, kuruluşun üst düzey yönetici pozisyonları için yedek olarak düşünmek daha iyidir.
• Bir şirkette temel pozisyonda çalışma deneyimi. Birçok şirket, yalnızca belirli bir kuruluşta mesleki deneyim kazanmış adayları personel rezervine dahil etmeyi tercih eder. Diğerleri profesyonelleri tercih ediyor ve deneyimin nerede kazanıldığı önemli değil. Bu kriter, kurumun kurum kültürünün temel ilkelerini yansıtır ve şirkette kabul edilen standartlara uygun olmalıdır.
• Mesleki faaliyetin sonuçları. Personel yedeğine dahil edilme adayı, pozisyonundaki görevlerini başarıyla yerine getirmeli ve istikrarlı mesleki sonuçlar göstermelidir, aksi takdirde yedeğe dahil edilmesi resmi olacak ve diğer çalışanların motivasyonunu düşürecektir.
• Adayın kendini geliştirme ve kariyer geliştirme arzusu- en önemli seçim kriteri. Adayın diğer kriterlere göre ayrılmış pozisyonun gerekliliklerine tam olarak uymasına rağmen, arzu eksikliği ve mesleki sınırlamalar, personel rezervine dahil edilmenin ana engelleri haline gelebilir.

Liste, listelenen kriterlerle sınırlı değildir. Her kuruluş, personel rezervi ve yerleşik kurum kültürü normlarının yardımıyla çözülen görevlere uygun olarak onu tamamlayabilir veya azaltabilir. Seçim kriterleri belirlendiyse, yedek ve asil pozisyon listeleri derlendiyse, personel rezervi oluşturma prosedürünün belirlenmesi gerekir.

Personel rezervi oluşturma süreci

Aşama 1. Adayların aday gösterilme kriterleri ve oluşum ilkeleri esas alınır. Adayların aday gösterilmesinden sorumlu olanlar onların en yakın amirleridir; İK personeli de bu sürece katılabilir. En iyi seçenek, çalışanın potansiyelini en iyi şekilde değerlendirebilecek kişi olduğundan, bölüm yöneticisinin çalışanları personel rezervine atamaktan sorumlu olmasıdır.

Adım 2. Personel rezervi için genel aday listelerinin oluşturulması. Listeler, bölüm yöneticilerinin beyanlarına dayanarak personel hizmetleri çalışanları tarafından derlenmektedir.

Aşama 3. Rezerv adaylarının potansiyel yeteneklerini, liderlik niteliklerini, psikolojik, bireysel özelliklerini, motivasyon ve sadakat düzeyini ve ayrıca personel rezervine kaydolmaya yönelik gerçek tutumu belirlemek için psikodiagnostik önlemler. Bu amaçla çeşitli yöntemler kullanılabilir. En etkili olanı röportajlar ve değerlendirme iş oyunlarıdır ve zaman açısından en verimli ve sonuçları açısından şüpheli olan psikolojik testlerdir. Bu faaliyetlerin sonuçlarına dayanarak kişisel ve psikolojik özellikler, öneriler ve tahminler derlenmektedir. Bu aşama, adayın herhangi bir nedenle personel rezervine dahil olmayı reddetmesi durumunda yapay (psikodiagnostik önlemlerin ve testlerin sonuçlarına dayanarak) ve doğal taramayı içerir.

Adım 4. Ayrılmış pozisyonun kesin bir göstergesi ile personel rezervine kayıtlı çalışanların nihai (veya güncellenmiş) listelerinin oluşturulması.

Adım 5. Listelerin şirket genel müdürünün emriyle onaylanması. Elbette personel rezervi oluşturma süreci değişebilir. Aşama sayısı, belirli bir şirket için seçilen rezerv oluşturma modeline bağlı olarak değişebilir.

Oluşum sürecini tanımlayıp onayladıktan sonra, personel rezerviyle çalışmanın temel ilkelerini ve sistemini düşünmek gerekir.

Yedeklerin eğitimi sürecinde çözülen ana görevler

1. Ayrılmış bir pozisyonda çalışmak için gerekli niteliklerin geliştirilmesi.
2. Amaçlanan işlevleri yerine getirmek için gerekli bilgi, beceri ve yeteneklerin kazanılması.
3. Bilgi, beceri ve yetenekleri gerçek koşullarda uygulama konusunda pratik deneyim kazanmak (tatil, staj sırasında yönetici yerine geçmek).
4. Yedeklerin olumlu imajının güçlendirilmesi.
5. Şirketteki yedeklerin statüsünün arttırılması.

Bu hedeflere ulaşmak için, ileri eğitim, ikinci bir yüksek öğrenim ve MBA edinimi, eğitim ve stajı içerebilecek bireysel bir çalışan gelişim programı geliştirilmektedir. Şirket, dahili veya harici olarak uygulanan bir eğitim programı oluşturur. Eğitimin temel ilkeleri bireysellik ve pratik önemdir; yani eğitim programı, psikodiagnostik önlemlerin ve testlerin sonuçlarını, ayrılan pozisyonun özelliklerini, her çalışanın uzunluğunu ve deneyimini, mesleki açıdan ihtiyaçlarını ve isteklerini dikkate almalıdır. büyüme.

Ayrılmış bir pozisyona transfer edilmeden önce çalışanın eğitim ve gelişim süresine özellikle dikkat edilmelidir. Bu süre iç düzenlemelerle düzenlenebilir ve her bir çalışanın pozisyonuna veya tavsiyelerine bağlı olabilir. Aynı zamanda bazen belirlenen sürenin sonuna yaklaşıldığı halde pozisyon bulunamadığı veya çalışanın almaya hazır olmadığı durumlar da ortaya çıkabilmektedir. İlk durumda, milletvekili pozisyonuna girebilir ve başarılı bir hazırlık sonrasında bu pozisyona bir yedek üye atayabilirsiniz. Çalışan kendisini "hareket halinde" gösterme fırsatına sahip olacak ve şirket gelecekteki beklentileri değerlendirmek için zamana ve fırsata sahip olacak, aksi takdirde eğitimli bir uzmanın şirketten ayrılması ve eğitimine yatırılan fonları geri dönüşü olmayan bir şekilde kaybetme riski vardır. İkinci durumda çalışanı eğitim sonuçları ve gelişim alanları hakkında bilgilendirebilir ve yeni son tarihler belirleyebilirsiniz. Her durumda açıklık ve rekabet ilkesine saygı gösterilmelidir.

Anahtar Kelimeler:

1 -1

Yarın şirketinizde kilit pozisyonları kim işgal edecek: "tabandan" sadık bir çalışan mı yoksa "sokak"tan bir aday mı? Bugün bunu düşünmek daha iyi.

Bu yazımızda kısaca şunlardan bahsedeceğiz:

• personel rezervi oluşturmak amacıyla;
• özellikler;
• böyle bir projede sağlayıcıyla etkileşim için algoritma;
• uygulamamızdan örnekler.

Birçok iş alanında personel sıkıntısı yaşandığından, personel rezervi oluşturmak orta ve büyük şirketler için acil bir sorundur. Ya da en azından kurum kültürüne uyum sağlamış sadık personele sahip olmak ilgimi çekiyor.

Personel rezervi– bir organizasyonda, personelin sürekliliğini sağlamanıza ve şirket içindeki çalışanların gelişimi yoluyla yeni açık pozisyonları doldurmanıza olanak tanıyan bir çalışma alanıdır.

Personel rezervi oluşturma hedefleri

1. Boş pozisyonları hızlı bir şekilde doldurabilir ve kuruluşun çalışmalarının ve verimliliğinin sürekliliğini sağlayabilirsiniz.
2. Uzmanlık bilgisinin yanı sıra yönetim kültüründe (ve genel olarak kurum kültüründe) sürekliliği koruyun.
3. Şirketin çalışanlarının gelişimi ve elde tutulmasıyla ilgilendiğini göstererek çalışan katılımını artırın.

Personel rezervinin oluşturulması: kısa bir proje algoritması

1. Hangi pozisyonlar için rezerv oluşturulacağını belirleyin.
2. Üst yönetimin ilgilendiğinden emin olun: onlar için neyin önemli olduğunu ve ne tür bir destek sağlamaya istekli olduklarını tartışın. Gerekirse personel rezervi fikrini “satın”.
3. Programın (projenin) düzenlemelerini veya açıklamasını oluşturun.
4. Çalışma alanını mümkün olduğunca yaygınlaştırın: İntranet üzerinden, kısa bilgilendirme toplantıları vb. yoluyla.
5. Çalışanların (potansiyel yedek personel) seçimini ve değerlendirmesini yapın.
6. Bir eğitim ve gelişim programı oluşturun ve uygulayın.
7. Yeni boş kontenjanların yedek personel ile doldurulması sürecinde hata ayıklamak.
8. Personel rezervinin etkinliğini izleyin.

Yöneticilerin personel rezervi

Kural olarak, şirketler yönetim pozisyonları için personel rezervleri, yani sözde yönetim personel rezervi oluştururlar. Genellikle iki veya üç seviyenin olduğu tasarımlar vardır.

Örneğin, birinci seviye “Doğrusal yönetim pozisyonları”, ikinci seviye “Orta yönetim”, üçüncü seviye ise üst düzey yönetici pozisyonları için yedektir.

Bazı şirketlerin standart pozisyonları vardır. Örneğin, bireylere hizmet veren bir banka şubesinin Mağaza Müdürü veya Başkanı. Daha sonra bu tür tipik pozisyonların her biri için ayrı bir Personel Yedek Programı oluşturulması tavsiye edilir.

Kurumsal çevre

Üst yönetimin desteğinin neden önemli olduğunu uzun süre anlatmayacağız çünkü bu aşamanın önemi ortada. Pratik yönü şudur. Belirli boş pozisyonlar için seçim yapanlar üst düzey yöneticilerdir ve herhangi bir nedenle harici adayları tercih ederlerse çalışanların şüpheleri olacaktır. Şirketteki çifte standartların varlığını ve uygulanan İK programlarının sanallığını hızla anlayacaklar.

Çalışanların Program ve personel rezervine dahil edilme kuralları hakkında ortak bir anlayışa sahip olmasını sağlamak için şirketler genellikle iç düzenleyici belgeler oluşturur. Bilgi intranet veya diğer iletişim kanalları aracılığıyla sağlanır.

Yedeklerin seçimine ilişkin süreç ve kriterler

Seçim genellikle aşağıda şematik olarak gösterilen bir "huni" gibi görünür.

Bu durumda bu bir örnektir. Şirketin özelliklerine bağlı olarak, kriter ve seçim aşamaları olarak başka bir şey seçilebilir.

Personel rezervi adaylarını değerlendirmek için bir sistem oluştururken önemli olan nedir?

1. Önemli olanın yetkinliklerin değerlendirilmesi değil, belirli yetkinliklerin geliştirilmesine yönelik potansiyelin değerlendirilmesi olduğunu unutmayın.

İşte uygulamamızdan birkaç örnek:

1. Örneğin, yöneticinin yetkinliklerinden biri iletişim becerileri ise, personel rezervi öncelikle iletişim potansiyelinin varlığını değerlendirir. Bir çalışan dinleyiciler önünde sunum yapamayabilir veya konuşamayabilir. Üstelik sosyal cesareti varsa ve insanlarla iletişim kurmaya çalışıyorsa, o zaman herhangi bir iletişim becerisinde ustalaşmak onun için sınırlı iletişim potansiyeli olan bir kişiye göre çok daha hızlı ve daha kolay olacaktır.

2. SMART'a göre hedef belirleme temel becerisini ele alırsak, herhangi bir bilgiyi iyi yapılandırma becerisine sahip çalışanlar, bu konuda zorluk çekmeden ustalaşabileceklerdir.

3. Soyut kavramlarla çalışabilen yöneticiler daha hızlı düşünmeye başlar. Burada gözlemlediğimiz paradoksa dikkat çekiyoruz: Akıllı hedefler belirleme becerisini uygulamada zorluk çeken "kötü" operasyonel yöneticiler, iş konusunda stratejik bir vizyona sahip mükemmel üst düzey yöneticiler haline gelebilirler.

4. Belirli bir çalışanın motivasyonunun ne olduğunu belirleyin - bu, önemli seçim parametrelerinden biridir.

5. Tüm kriterleri formüle ederken, kuruluşunuzda hangi yönetici profilinin başarılı ve etkili olduğunu açıkça anlamanız önerilir. Buna dayanarak seçim parametrelerine karar vermeye değer.

Araştırmamız, entelektüel yetenek düzeyinin sonuçta bir yedek askerin bir pozisyona atanmasıyla hiçbir ilgisi olmadığını gösterdi. Aynı zamanda, analitik becerilerin, yönetim becerilerinde hızlı bir şekilde ustalaşmanıza kesinlikle yardımcı olduğunu anlamak önemlidir.

6. Personel rezervinin farklı seviyelerinin kendi değerlendirme kriterleri vardır. Orta düzey yöneticiliğe başvuran bölüm yöneticilerini değerlendirirsek, değerlendirmedeki anahtar, gelecekteki yedek personelin halihazırda sahip olduğu yönetim becerileridir. Ve üst pozisyonlar için başvuranların bir değerlendirmesi varsa, o zaman stratejik düşünmenin değerlendirilmesi veya stratejik düşünmeyi geliştirme potansiyelinin varlığı zorunlu bir unsur haline gelir.

Personel Yedek Programı ne zaman yürürlüğe girer?

Verimlilik hakkında birkaç söz. Bu alanda henüz ilgili karşılaştırmalı veri bulunmadığını söylemek gerekir. Aşağıda sürecin gerçekten çalıştığını gösteren birkaç gözlemlenebilir gösterge bulunmaktadır:

1. Organizasyondaki yöneticiler personel rezervinin varlığından ve uygulanan gelişim programından haberdardır.
2. Boş kontenjanlar oluştuğunda yedekler öncelikli adaylar olarak kabul edilir.
3. İlgili pozisyonların en az %30'u yedekler tarafından doldurulmaktadır.
4. Personel rezervinde yalnızca şirkette kalmaları gerektiği veya bir şekilde ek olarak motive olmaları gerektiği için oraya gelen hiç kimse yok.
5. 1-2 yıl sonra, program katılımcılarının% 80'i farklı bir statüye geçtiği için yeni bir işe alım yapılması gerekiyor: ya yedekler yeni pozisyonlara terfi aldı ya da bir nedenden dolayı yedekten çıkarıldılar.

Personel rezervinin oluşturulması: dış sağlayıcıların rolü

Tipik olarak İK projeleri ortaklaşa uygulanır: dahili İK uzmanları ve harici danışmanlardan oluşan bir ekip tarafından. Her kuruluş oranın ne olacağını kendisi belirler. Çoğu zaman, harici danışmanlar olarak biz, derinlemesine değerlendirmelere katılıyoruz.

Danışmanların katılım payının neredeyse %100 olduğu projeler olduğunu da belirtelim: organizasyon içinde bir PR kampanyası oluşturmaktan, düzenleyici bir belge yazmaya ve yedek çalışanlar için özel eğitimlerin veya koçluk oturumlarının uygulanmasına kadar.

Personel rezervine ilişkin projeler uygulayarak neredeyse tam bir çalışma döngüsü yürütüyoruz. Çalışmalarımıza örnek olarak şunlar verilebilir:

• İmalat ve bankacılık sektörlerindeki şirketlere yönelik “Personel rezervine ilişkin Yönetmelik”in geliştirilmesi.
• Adını ONPP "Teknoloji" olan Ingosstrakh şirketinin personel rezervinin seçimi sırasında değerlendirme merkezlerinin yürütülmesi. A.G. Romashina.
  
• Alfa-Bank şirketinin yedekleri için “360 derece” değerlendirme yapılması.
• PJSC Sberbank, FC Uralsib, JSC Rus Demiryolları, Avtoframos vb. kuruluşlarda yedek personelin eğitimi.

Personel rezervi değerlendirme projesi algoritması

Değerlendirme projelerimiz genellikle aşağıdaki faaliyet dizisini takip eder.

1. Son aşamada değerlendirme kriterlerinin ne olacağını tartışıyoruz. Bu bir yönetim yedeği ise, vakaların% 100'ünde liderlik potansiyelini doğru bir şekilde değerlendirmemiz istenir, setin geri kalanı değişir ve Müşterinin özelliklerine bağlıdır.
2. Değerlendirme araçlarını seçiyor ve gerekiyorsa geliştiriyoruz. Bu sadece bir test veya tam teşekküllü bir değerlendirme merkezi olabilir. Yukarıdaki örnekleri hatırlayacak olursak, iletişim potansiyelini değerlendirmek için test yapmak yeterlidir. İş oyunları ve vakalar, hedef belirleme becerilerini değerlendirmek için uygundur ve stratejik düşünme potansiyelini değerlendirmek için hem testler hem de vakalar gereklidir.
3. Biz yürütüyoruz.
4. Adayların derecelendirmesini yapıyoruz. Nadir durumlarda Müşteri, şirket için ek mali maliyet gerektiren adaylar hakkında bireysel raporların oluşturulmasını talep eder.
5. Değerlendirmenin sonuçlarını ve yedek askerlerin geliştirilmesine yönelik ilerideki eylem programını tartışıyoruz.

Bir İK projesi mi planlıyorsunuz?

Bize Ulaşın! Çalışan potansiyelinin düzenlenmesi, ilk seçimi ve değerlendirilmesinde yardımcı olacağız.

Genel anlamda personel rezervi, belirli gereksinimleri karşılayan, seçilmiş, nitelikli ve potansiyel olarak yönetici olmaya hazır bir grup uzman olarak nitelendirilebilir. Yönetim pozisyonları için personel rezervinin kaynakları, küçük şube ve bölüm başkanları, baş ve önde gelen uzmanlar, stajı başarıyla tamamlamış genç uzmanlar vb. olabilir.

Ancak kuruluşun özelliklerine ve ihtiyaçlarına bağlı olarak personel rezervinin tüm kategorilerdeki çalışanlardan oluşturulabileceğini açıklığa kavuşturmakta fayda var. Büyük endüstriyel işletmeler genellikle yüksek vasıflı işçileri seçmekte zorluk çekerler ve açık olan ustabaşı, kıdemli ustabaşı, vardiya veya şantiye müdürü vb. pozisyonlara aday hazırlarlar.

Yedeklere ne için ihtiyaç var?

İşletmedeki personel rezervi öncelikle personel cirosunu azaltmak için çalışmaktadır. Ayrıca şirketin yeni çalışanları işe almak, uyarlamak ve eğitmek için harcayacağı kaynaklardan da tasarruf sağlar. Ortaya çıkan boş pozisyonlar, halihazırda eğitimli ve gelişmeye istekli uzmanlar tarafından doldurulmaktadır ve bu aynı zamanda personel niteliklerinin genel seviyesini de etkilemektedir. Bir kuruluşun personel rezervini oluşturma hedefleri arasında yönetimde süreklilik ve çalışan bağlılığının arttırılması dikkat çekicidir.

Personel rezervi, her çalışanın kendi çalışma alanına ve genel sonuca ilişkin kişisel sorumluluğunu artıran kurum kültürünün güçlendirilmesine yardımcı olur.

“Birkaç yıl çalıştığım büyük bir üretim şirketinde yetenek havuzu, ana görevi işletmenin iş hedeflerine ulaşmak için doğru eğitim seviyesine sahip gerekli sayıda yeteneğin mevcut olmasını sağlamak olan Yetenek Yönetiminin bir parçasıydı. . Liderlik pozisyonlarını hızlı ve etkili bir şekilde doldurmak için personel rezervinin kendisi oluşturuldu. Üç grup ayırt edildi: mobil yedek (başka bir şehre taşınmaya hazır çalışanlar), yerel genel yedek ve yerel dar odaklı yedek (benzersiz pozisyonlar için)," diyor CIPD Enstitüsü sertifikalı üyesi ve Nottingham Trent mezunu Olga Kutsko Üniversite 2014, deneyim İK alanında 9 yıldan fazla deneyim.

Nereden başlamalı?

Şirket, işletmenin iş stratejisinin kapsamlı bir analizine dayanarak bir personel rezervi oluşturma kararını verir. Yeni pazarlar geliştirmeyi veya yeni projeler başlatmayı planlıyorsanız, yedek personel listesi personel eğitimi için en iyi seçenektir; boş pozisyonların dahili adaylarla hızla doldurulmasını sağlar. İstikrarı korumak ve mevcut müşterileri elde tutmak için ders alınırsa, personel rezerviyle çalışmanın mantığı farklı olmalıdır.

Personel değişiminin nedenlerinin incelenmesi de önemli bir rol oynamaktadır: en sorunlu pozisyonlar, ayrılanların profili ve işten çıkarılma nedenleri belirlenmektedir. Veri analizinin sonuçları, böyle bir pozisyon için hangi çalışanlara ihtiyaç duyulduğunun belirlenmesine ve başvuru sahiplerinin seçilmesine ilişkin kriterlerin belirlenmesine yardımcı olur.

Büyük şirketlerde iki çalışma alanı vardır: iç ve dış personel rezervi. İçsel olanı, yeni bir pozisyona geçmeye hazır veya gerekli yetkinlikleri geliştirme potansiyeline sahip mevcut çalışanlardan oluşur. Hedef açık pozisyonlar için aday kaynağı olabilecek pozisyonların bir listesi, işletmenin sorunlu pozisyonları ve/veya gelişim beklentileri analiz edildikten sonra geliştirilir.

Dış yedek, İK yöneticileriyle yapılan görüşmeyi başarıyla geçen ancak çeşitli nedenlerden dolayı kuruluşta çalışmaya başlamayan adayları içerir. Potansiyel olarak ilgi çekici adaylar arasında, ilgilenilen sektördeki işgücü piyasası analiz edildikten sonra verileri elde edilen uzmanları da dikkate alabilirsiniz.

Planlama aşamasında belirli bir açık pozisyon için kaç adayın rezerve edileceğinin açıklığa kavuşturulması da önemlidir. Aşırı rezervler, aşağıda tartışacağımız bazı risklerle doludur.

Adaylar nasıl değerlendirilecek?

Şirket, açık pozisyonların her biri için aday seçim kriterlerini ayrı ayrı belirlemektedir. Bu durumda azami gereklilik sayısına uygunluk ayrı olarak değerlendirilen bir gösterge olarak kabul edilebilir.

Personel rezervinin seçim kriterleri aşağıdaki gibi olabilir:

• Yaş. Üst düzey yönetici adayları için 45 yaşına kadar yaş kabul edilebilirken, geleceğin orta düzey yöneticileri için en iyi yaş 30-35 yaş olarak kabul ediliyor. Açık pozisyonlar için maksimum yaş 35 olacaktır.
• Eğitim. Çoğu zaman, işletmeler yüksek öğrenimi yönetici pozisyonları için zorunlu bir gereklilik, işçiler için ise uzmanlık eğitimi olarak belirlerler.
• Mesleki faaliyetin sonuçları. Bir yedek asker yalnızca görevlerini tutarlı bir şekilde tam olarak yerine getirmekle kalmamalı, aynı zamanda daha iyi sonuçlar göstermeye de hazır olmalıdır.
• Bir adayın gelişime hazır olması en önemli seçim kriterlerinden biridir. Öğrenme arzusu, yeni yeterlilikler geliştirme, yeni bilgi ve teknolojilere hakim olma yeteneği.
• Bir şirkette temel pozisyonda çalışma deneyimi. Aday arayışında dış işgücü piyasasını aktif olarak kullanan, yani dış personel rezervi oluşturan şirketler için bu kriter zorunlu değildir. Ancak birçok kuruluş için kişinin kurumsal ilkeleri ve iç politikaları ne kadar kabul ettiği önemlidir.

Gereksinimlerin listesi, işletmenin sektör özellikleri, pozisyonun özellikleri veya kurumsal ilkeler dikkate alınarak desteklenebilir. Mavi yakalı meslekler için bu, asgari yeterlilik düzeyi veya ilgili uzmanlıkların geliştirilmesi olabilir. Yöneticiler için - hareketlilik, ikamet yerini değiştirme yeteneği, strese karşı direnç vb.

“Petrol, gaz ve enerji tesislerinin onarımına yönelik büyük şirketlerden birinde şu anda personel rezervi oluşturma projesini yürütüyoruz. Anahtar kategoriler ustabaşı, kıdemli ustabaşı ve atölye yöneticisidir. Bu amaçlar doğrultusunda, HiPo'yu (yüksek potansiyel) iki alanda (potansiyel işçiler ve ustabaşı) tanımlamaya yönelik bir metodolojiyi test ediyoruz. Gelecek vaat eden çalışanların belirlenmesiüç bileşene dayanmaktadır: KPI analizi, mağaza yöneticisinden gelen geri bildirim ve çalışanla, yetkinliklerle ilgili bir görüşmeyi de içeren yıllık bir görüşme. Sonuçları analiz ettikten sonra gelecek vaat eden çalışanların bir listesi onaylanacak. Gelecekte, SHL temelinde bir Değerlendirme Merkezi düzenlemeyi, eğitimler düzenlemeyi ve yedek personeli üretimin ve bir bütün olarak şirketin ek sorunlarının çözümüne dahil etmeyi planlıyoruz," diye anlatıyor Olga Kutsko.

Adaylar belirlendi, sırada ne var?

Acil boş pozisyonlar için personel rezervi oluşturmayan, ancak gelecek vaat eden personelin aşamalı eğitimini yürüten modern şirketlerde, yedeklerle çalışma planı birkaç alana ayrılmıştır:

• her aday için bireysel mesleki gelişim planı - eğitimin başlangıç ​​düzeyine, deneyime ve eğitime bağlı olarak;
• seçilen çalışanların gerekli eğitimi ve ileri eğitimi - bunlar, örneğin önde gelen bir endüstri üniversitesinde iç eğitim programları, stajlar veya ileri eğitim kursları olabilir;
• yedeklerin her birinin gelişim dinamiklerinin takibi ve analizi.

“Şirketimizin farklı çalışan eğitim programları var. Her şey uzmanın gelişmeyi planladığı vektöre bağlıdır. Üç seçenek vardır: lider, uzman, yönetici. Ve her yön için kendi "doldurması" seçilir: genel gelişim kursları, mesleki programlar ve eğitimler. Bu nedenle bölüm yöneticileri için uzmanlık eğitimine ek olarak yönetim becerilerini geliştirmeye yönelik eğitimler de önerilmektedir. Ve gelecekteki liderin seviyesi ne kadar yüksek olursa, üzerinde o kadar derin çalışılır. Yetenekli çalışanları eğitmek için iç eğitim kaynaklarını kullanıyor ve dışarıdan uzmanları çekiyoruz” dedi SKB Kontur Eğitim Müdürü Natalya Sidorova.

Bir çalışana yeni bir pozisyona girme sürecinde yardımcı olmak önemli bir rol oynar. Adaptasyon sürecinin sancısız olabilmesi için daha hazırlık aşamasında adayların kurumsal yönetim sistemine yeni bir düzeyde dahil edilmesi gerekmektedir. Tavsiye aynı zamanda çalışma uzmanlıklarındaki yedek personel için de geçerlidir: Yeni işlevlerde ve yetkilerde uzmanlaşmak, bir çalışanın bir seviyeden diğerine geçişini kolaylaştıracaktır.

Hazırlığın her aşamasında adayın kendisinden, meslektaşlarından ve astlarından gelen geri bildirimler, İK uzmanının seçimin doğruluğu hakkında sonuç çıkarmasına ve eğitim programını ayarlamasına yardımcı olacaktır.

Nerede hata yapabilirsiniz?

Planlama sırasında öncelikle işletmenin iş stratejisine dikkat edin, 3-4 yıl içinde hangi temel ihtiyaçların geçerli olacağını hesaplayın. Belki de adayları hazırladığınız pozisyon, şirket büyüdükçe ciddi şekilde değişecektir. Tahminlerde bulunmak için, iş geliştirme ve sektör analitiğinin bu aşamasını zaten geçmiş olan rakipler hakkındaki bilgileri kullanabilirsiniz.

Personel rezervi oluştururken ortaya çıkan riskler, bir kişinin belirli bir pozisyon için personel rezervinde çok uzun süre listelenmesi durumuyla da ilişkilidir; örneğin şirketin büyüme dinamikleri yanlış hesaplanırsa veya rezerv aşırıysa. Çalışan, kariyer gelişimi için acil bir fırsat görmüyor ve daha fazla gelişme ve eğitime olan ilgisini kaybediyor. İkinci seçenek, başvuru sahibinin teklif edilen pozisyonu "aşmasıdır". Her iki durumda da eğitimli, kalifiye bir uzmanın rakibin teklifini kabul etme riski vardır.

Peki ya belgeler?

Planlama aşamasından başlayarak personel rezerviyle ilgili tüm çalışmalar yerel düzenlemelerle düzenlenmektedir. Bu personel rezervine ilişkin bir hüküm olabilir. İçinde, bu faaliyet alanının amaç ve hedeflerini, personel rezervi oluşturma prosedürünü, seçim kriterlerini ve yedeklerle çalışma organizasyonunu belirttiğinizden emin olun.

Bu belgeye ek olarak, aday için bir anket, yöneticisinden bir geri bildirim formu vb. gibi iç belge örnekleri derlenir.

Bir çalışanın personel rezervinden atanmasını veya transferini, yöneticinin emirleri, çalışma kitaplarında ve kişisel kartlarda yapılan değişiklikler yoluyla olağan şekilde belgeleyin.

Bir sonraki materyalde Kontur-Personel programı ile personel rezerviyle çalışmayı nasıl otomatikleştireceğinizi anlatacağız.