RF'NİN FEDERAL EĞİTİM AJANSI

Belgorod Mühendislik ve Ekonomi Enstitüsü

Ekonomi, Pazarlama ve Yönetim Bölümü

Kurs projesi

Disiplin: bütçeleme

Konuyla ilgili: "Bütçeleme organizasyonu"

Tamamlayan: st-ka gr. EKB-55

Başkan: G.Z. Akimova

Belgorod 2005

1. Teorik kısım: iş organizasyonu………………3

2. Sorun……………………………………………………….25

Giriiş.

Bütçeleme- Bu, iş süreçlerini yönetmek amacıyla tahmin edilen ve elde edilen ekonomik göstergeleri analiz etmenize olanak tanıyan, sorumluluk merkezleri ve/veya iş bölümleri tarafından ticari bir organizasyonun kaynaklarının ve performans sonuçlarının kısa vadeli planlanması, muhasebeleştirilmesi ve kontrol edilmesi sistemidir.

İşletme bütçesi (Ana Bütçe), birbiriyle ilişkili bütçelerden oluşan bir sistemdir ve yapılandırılmış bir biçimde, yöneticilerin planlama dönemindeki satışlar, giderler ve diğer ticari faaliyetlerle ilgili beklentilerini açıklar. İki ana blok içerir: bir işletme bütçeleri sistemi (ana iş süreçlerinin planlanmış tahminleri) ve bir finansal bütçeler sistemi. Buna göre, belge hazırlama sırası açısından bütçeleme süreci şartlı olarak her biri tam bir planlama aşaması olan iki ana bölüme ayrılabilir: 1) işletme bütçelerinin hazırlanması, 2) mali bütçelerin hazırlanması.

Bütçelemeyi düzenlemek, şirket içindeki departmanların faaliyetlerini koordine etmenize ve bunu ortak bir stratejik hedefe tabi kılmanıza olanak tanır. Bütçeler ekonomik faaliyetin tüm yönlerini kapsar ve planlanan ve raporlanan (fiili) verileri içerir.

Bütçeler şirketin amaç ve hedeflerini yansıtır. Bu nedenle bütçeleme süreci, şirketin ekonomik varlıklarının yaratılması, faaliyeti, yeniden düzenlenmesi ve tasfiyesinin tüm aşamalarında oluşturulması, dağıtılması ve kullanılması sonucunda planlanan mali göstergelerin elde edilmesine yönelik kararlar ve prosedürler üzerinde sürekli kontrol sağlar. Varlıkların ve şirket yükümlülüklerinin değerlemelerinin ve oranlarının oluşması ve değişmesi sonucu.

Bütçelemenin amacı ve görevi.

Şirket içi finansal planlama, çeşitli bütçelerin kullanımını içerir. Bütçelerin geliştirilmesi finansal yönetimin ayrılmaz bir parçasıdır.

Bütçeleme, işletme yönetiminin planlarını ve her şeyden önce üretim, pazarlama ve finansal planları birleştiren planlı bütçelerin geliştirilmesi ve oluşturulması sürecidir. Bütçeler, finansal planlama (tahmin) ve şirketin ve yapısal bölümlerinin faaliyetlerini izlemek için bir araçtır.

Bütçelemeyi düzenlemek için ana görevlerin çözülmesi gerekir:

Bütçeleme nesnelerinin oluşturulması;

Bütçe sisteminin geliştirilmesi - operasyonel ve finansal;

İlgili bütçe göstergelerinin hesaplanması;

İşletmenin bilançosunun finansal istikrarını, ödeme gücünü ve likiditesini sağlamak için gerekli parasal kaynak miktarının hesaplanması;

İç ve dış finansman miktarının hesaplanması,
ek çekicilikleri için rezerv olgusu;

İşletmenin gelir, gider ve sermayesinin tahmini.

Genel bütçe sisteminde ana (konsolide) ve yerel bütçeler bulunmaktadır.

Temel bütçe- Belirlenen hedeflere ulaşmak için gerekli olan pazarlama ve üretim planlarının finansal ve niceliksel bir ifadesidir.

Yerelbütçeler Ana bütçenin hazırlanmasında ilk bilgi tabanı görevi görür.

Bir şirketin temel bütçesini oluşturmadan gelirinin önemli bir kısmını kaybetmesinin temel nedeni, müşterileri ve satış pazarları hakkında güvenilir bilgi eksikliğidir. Sonuç olarak, ürünlerin (hizmetlerin) gerçek üretim ve satış hacmini tahmin etmede zorluklar ortaya çıkar.

Gelirin optimize edilmesi açısından, yalnızca önümüzdeki dönem (ay, çeyrek, yıl) için ana bütçenin doğru bir şekilde hazırlanması değil, aynı zamanda öngörülemeyen mali kayıpların en aza indirilmesine yardımcı olan uygulamasının sistematik olarak izlenmesi de önemlidir. Bu kontrol, fiili göstergelerin bütçede kaydedilen planlanan göstergelerden sapma boyutunun belirlenmesini ve bunları ortadan kaldırmak için acil önlemlerin alınmasını içerir. Sapmaların belirlenmesi ve dolayısıyla kontrol, bütçeleme ufkuna göre yapılmalıdır: aylık bütçede - haftalık; çeyrekte - aylık; yıllık bütçede - üç ayda bir. Kontrol bütçelemenin doğasında vardır. Kontrol sürecinde gerekli bilgiler toplanır ve bütçe uygulama sonuçları analiz edilir.

Bütçeleme süreci doğası gereği sürekli veya değişkendir. Mevcut mali planlama sırasında (planlama döneminin başlangıcından önce), yıl için belirlenen planlanan mali göstergelere dayanarak, üç aylık bir bütçe sistemi geliştirilir. Üç aylık bütçeler kapsamında aylık bütçeler hazırlanır. Bu tür yuvarlanan bütçeleme, işletmedeki operasyonel finansal planlamanın sürekliliğini garanti eder.

Bütçeleme sisteminin ana fikri, bir işletmenin ekonomik faaliyetinin temel parametrelerinin, gelir ve gider türleri hakkındaki bilgilere dayanarak bireysel yapısal bölümleri (şubeleri) düzeyinde netleştirilmesidir. Bunu yapmak için uygun sorumluluk merkezleri oluşturun: gelir, giderler, karlar ve yatırımlar. Sorumluluk merkezi, planlama ve uygulama için işletmenin önde gelen yöneticilerinden birinin veya yapısal birimin başkanının sorumlu olduğu bir dizi kurumsal bütçe kalemidir (ortak bir özelliğe göre birleştirilmiş). Bütçeleme sürecinin bir parçası olarak sorumluluk merkezi yöneticisi aşağıdakilerden sorumludur:

Kendisine emanet edilen makale setinin planlanması ve standardizasyonunun organizasyonu;

İlgili bütçe kalemlerinin doğru planlanması;

Bütçe kalemlerinin planlanan parametrelerinin uygulanmasının izlenmesi;

Planlanan kalemlerdeki sapmaları ortadan kaldıracak kararlar almak
gerçek parametrelerden bütçe (bu tür sapmalar varsa)
%5'i aşıyor.

Diğer finansal planlama ve kurumsal yönetim araçlarıyla karşılaştırıldığında bütçelemenin birçok belirgin avantajı vardır 1:

Departman ve hizmetlerin önde gelen uzmanlarının çalışmalarını koordine ederek işletmenin faaliyetlerini bir bütün olarak planlar;

Motivasyon ve tutum üzerinde olumlu etkisi vardır
takım;

Kaynak tahsis sürecini iyileştirmenize olanak tanır;

Alt düzey yöneticilerin kuruluştaki rollerini anlamalarına yardımcı olur;

Yapısal birimler için aylık bütçe planlaması, kullanıcılara gelir ve giderlerin hacmi hakkında muhasebe ve istatistiksel raporlamadan daha gerçekçi bilgi sağlar;

Onaylanan aylık bütçeler çerçevesinde, işletmenin yapısal bölümlerine fon kullanımında daha fazla bağımsızlık verilmektedir;

Bütçe göstergelerinin sayısını en aza indirmek, azaltmanıza olanak tanır
Mali ve ekonomik personelin çalışma süresi maliyetleri
kurumsal hizmetler;

Paranızı daha verimli harcamanızı sağlar
__________________________________________________________

1. [kaynak #3]

nakit sıkıntısı koşullarında özellikle önemli olan işletmeler;

Ulaşılan ve istenen sonuçları karşılaştırmak için bir araç görevi görür.

Bir bütçeleme sistemini uygularken bir işletmenin bazı zorluklarla karşılaşabileceği akılda tutulmalıdır:

Bu sistemin geliştirilmesi ve uygulanması için yüksek maliyetler;

Yapısal bölümlerin yöneticileri arasındaki çatışmalar ve
mali ve ekonomik hizmet uzmanları;

Başarılı uygulama için daha fazla kaynak elde etme arzusu
bütçe;

Resmi olmayan kanallar vb. aracılığıyla bütçelerle ilgili yanlış bilgilerin yayılması.

Ancak bu zorluklar doğası gereği nesnel değildir ve yeni bir mali yönetim ve kontrol sisteminin getirilmesi sürecinde oldukça aşılabilir niteliktedir. Sonuç olarak bütçeleme sistemi, işletmelerin yöneticilerinin ve önde gelen uzmanlarının, özellikle nakit sıkıntısı koşullarında üretim ve ticari süreci daha etkin bir şekilde yönetmelerine yardımcı olur. Fiili sonuçları bütçe parametreleriyle karşılaştırarak hangi giderlerin özel kontrol gerektirdiğini ve hangi faktörlere bağlı olarak işletmenin gelirini artırmanın mümkün olduğunu tespit etmek mümkündür.

Mali kararların alınmasında bütçelerin rolü.

Bütçelerin mali yönetim ve karar almadaki rolü aşağıdaki hususlara göre belirlenir:

İş operasyonlarının planlanmasında yardım;

İşletmenin çeşitli bölümlerinin faaliyetlerinin koordinasyonu ve gelişimlerinin uyumunun sağlanması;

Planları çeşitli kademelerdeki yöneticilere iletme ihtiyacı
sorumluluk merkezleri;

Yöneticilerin (liderlerin) çalışmalarını teşvik etmek (motive etmek)
yöneticiler) işletmenin hedeflerine ulaşmak için;

Yöneticilerin ve uzmanların performansının değerlendirilmesi.

Bu yönleri daha ayrıntılı olarak ele alalım.

İş operasyonlarının planlanmasına ilişkin önemli kararların alınması, uzun vadeli planlama sürecinin ayrılmaz bir parçasıdır. Yıllık bütçenin hazırlanması süreci, göstergelerin üç aylık (aylık) dökümüyle bütçenin belirlenmesini içerir. Yıllık bütçe yoksa, günlük operasyonlardaki sorunlar yöneticiyi gelecekteki operasyonlar için planlama yapmaktan vazgeçmeye itebilir.

Yıllık bütçenin hazırlanması, yöneticilerin gelecek yıl işletmenin faaliyet koşullarındaki olası değişiklikleri dikkate alarak gelecekteki operasyonları planlayacağını ve gelecekteki olumsuz olayları etkisiz hale getirecek önlemler alacağını varsaymaktadır. Bütçeleme süreci, yöneticileri sorunları ortaya çıkmadan önce tahmin etmeye zorlar ve işletme için tehlike oluşturan kötü düşünülmüş aceleci kararlara karşı koruma sağlar.

Bütçelerin yardımıyla çeşitli departmanların eylemleri koordine edilebilir ve bir araya getirilebilir. Genel yönetimin yokluğunda, her yönetici, işletmenin çıkarlarına en uygun olduğuna inanarak kendi kararını verebilir. Bazı durumlarda, bir yöneticinin çıkarları, diğer önde gelen departman ve hizmet uzmanlarının çıkarlarıyla çatışabilir.

Dolayısıyla bütçeleme, yöneticileri kendi bölümlerinin diğerleriyle olan ilişkilerini incelemeye ve bu tür bir çalışma sürecinde olası çatışmaları öngörmeye ve çözmeye zorlar. Taslak bütçenin ilk versiyonunun işletmenin tüm faaliyet alanlarının uyumunu sağlaması sorunludur.

Düzgün hazırlanmış bir bütçe, işletmenin çeşitli faaliyet türlerinin koordinasyonunu kolaylaştırır ve tüm yapısal bölümlerinin eylemlerinin tutarlılığını sağlar. Bütçe, yöneticilerin çalışmalarını etkilemek ve onları işletmenin ana hedefine ulaşma yönünde harekete geçmeye teşvik etmek için yararlı bir araç olabilir.

Bütçe, belirli koşullar altında departman (şube) başkanlarının ilgilenebileceği parametreleri (gelir, gider, kar vb.) ifade eder. Ancak bütçeler verimsizliğe ve yöneticiler arasında çatışmalara neden olabilir.

İşletmenin çalışanları bütçelerin geliştirilmesinde aktif rol aldıysa ve yöneticiler departmanları ve hizmetleri yönetme konusunda her zaman onlardan yardım isterlerse, onların etkili çalışmalarını teşvik edebilirler. Ancak bütçe yukarıdan dikte ediliyorsa ve daha çok bir emirse, o zaman uygulanması personelin direncine neden olabilir ve yarardan çok zarar getirebilir.

Bütçe, yöneticilere işletmenin sorumlu oldukları bölümündeki faaliyetleri yönetme ve kontrol etme konusunda yardımcı olur.

Yöneticiler, fiili sonuçları çeşitli harcama türlerine ilişkin planlarla karşılaştırarak hangilerinin orijinal planla uyumlu olmadığını ve bu nedenle yakından ilgilenmeleri gerektiğini belirleyebilir. Bu süreç, yöneticinin çabalarının bütçe değerlerini önemli ölçüde aşan göstergeler üzerinde yoğunlaştığı durumlarda sapmalara dayalı bir maliyet kontrol sistemi kurmanıza olanak tanır.

Sapmaların nedenlerini incelerken yöneticiler, düşük kaliteli malzemelerin satın alınması, kurulum standartlarına zorunlu uyum ve transit nakliye standartları gibi eksikliklerin farkında olmalıdır. Bir yöneticinin çalışması genellikle bütçenin uygulanmasındaki başarıya göre değerlendirilir. Bazı firmalar, çalışanlarını katı bir bütçeyle belirlenen hedeflere ulaşma yeteneklerine göre ödüllendiriyor veya terfilerini bütçe performansına göre hedefliyor. Ayrıca yönetici kendi yeteneklerini de değerlendirebilir.

Bütçe, yöneticileri, planda ortaya konulan hedeflere ulaşmada sorumluluklarını ne kadar etkili bir şekilde yerine getirdikleri konusunda bilgilendirmek için yararlı bir araçtır. Şirket ancak eksiksiz ve güvenilir bilgiye sahipse etkili bir şekilde çalışacaktır. Bu, işletmenin bölümlerinin planları ve ekonomi politikası hakkında gerçek bir fikre sahip olması için gereklidir.

Her çalışanın bütçenin uygulanmasındaki rolünü açıkça anlaması gerekir, bu da planlanan hedeflere ulaşma konusunda kişisel sorumluluğunu garanti eder. Üst düzey yönetim, bütçenin yardımıyla niyetlerini alt yönetim kademelerine iletir, böylece tüm çalışanlar bu niyetleri açıkça anlar ve eylemlerini koordine ederler. Bilgi sadece bütçe aracılığıyla iletilmez; birçok hayati bilgi de hazırlanma sürecinde alınır. Bütçe oluşturma ve yürütme prosedürleri çeşitli amaçlara hizmet eder ve bu sonunculardan bazıları birbiriyle çelişebilir.

Herhangi bir işletmedeki bütçeleme sistemi iki temel alt sistemden oluşur:

Sorumluluk merkezleri (finansal muhasebe merkezleri) tarafından derlenen yapısal birimlerin bütçeleri;

Faaliyetleri karakterize eden uçtan uca (konsolide) bütçe
bir bütün olarak işletmeler.

Bütçe sistemi aynı zamanda operasyonel ve mali bütçelere de ayrılmıştır.

İşletme bütçesi, geliştirilmesinin temeli daha çok özel bütçe olan bir gelir ve gider bütçesini içerir: üretim; ürün satışları; Diğer gelir; malzeme ve enerji maliyetleri; ücretler; amortisman masrafları; genel üretim ve genel işletme giderleri; vergi vb.

Mali bütçe, bir nakit akışı bütçesinden ve tahmini varlık ve yükümlülük dengesinden (bilanço bütçesi) oluşur.

Gelir ve giderlerin bütçelenmesi, herhangi bir işletmede uçtan uca bütçeleme sürecinin başlangıç ​​noktasıdır. Bu bütçe, gelir ve giderlerin yanı sıra gelecek döneme ilişkin yapılarının bir tahminini temsil eder. Bütçenin gelir ve gider kısımları ayrı ayrı hesaplanarak tek bir tablo halinde derlenir. Bütçenin gelir tarafı üç bileşene ayrılmıştır:

1) ürün satışından elde edilen gelir;

2) diğer mevcut faaliyetlerden elde edilen gelir;

3) finansal faaliyetlerden elde edilen gelir.

Harcama kısmı, ürünlerin üretimi ve pazarlanmasıyla ilgili cari harcamalardan oluşur; vergi ödeme masrafları; finansal faaliyetlere ilişkin harcamalar.

Aşağıdaki durumlarda gelir ve gider bütçesinin revizyonunun mümkün olduğu unutulmamalıdır:

Açığı (giderlerin gelirden fazla olması);

Planlanan satış ve özsermaye getirisi ise
Yönetimin görüşüne göre yetersiz düzeydedir (bütçe fazlasının satış hacmine ve özsermayeye oranı) ve bu durum finansal kaldıraç etkisinin tam anlamıyla gerçekleşmesine olanak vermemektedir.

Planlanan her türlü nakit akışının konsantrasyonu, özel bir mali belgeye - nakit akışı bütçesine - yansıtılır. Nakit akışı bütçesi birkaç aşamada derlenir:

♦ Ürün satışlarından elde edilen gelirler için bütçe (gerekli
ayrıca bir gelir ve gider bütçesi geliştirmek için);

♦ diğer gelirler için bütçe;

♦ malzeme satın alma bütçesi;

♦ ücret ödemeleri için bütçe;

♦ genel üretim giderlerine ilişkin ödemelere ilişkin bütçe;

♦ genel işletme giderlerine ilişkin ödemeler için bütçe;

♦ vergi ödemeleri için bütçe (dolaylı vergiler dahil);

♦ mali faaliyetlere ilişkin ödeme bütçesi;

♦ konsolide nakit akışı bütçesi.

Etkili bir sistem oluşturmanın koşullarıbütçe yönetimi.

Birçok işletmede bütçeleme süreci, ekonomik istikrarsızlık ve net gelişme beklentilerinin bulunmadığı koşullarda gerçekleşir1.

Her şeyden önce, bu süreçte organizasyonel, bilgi ve personel desteğinin yanı sıra kurumsal uzmanların çok zaman harcadığı analitik prosedürleri (toplanan verilerin hızlı toplanması ve analizi) hızlı bir şekilde yürütme becerisine sahip olması gerekir.

Hazırlanmakta olan bütçelerin en karakteristik dezavantajı, belirli icracıların bütçeye zayıf katılımıdır. bütçeleme ve yönetim süreci (karar verme), yapısal birimlerin (mağazalar, departmanlar, hizmetler vb.) performansını değerlendirmek için esnek bir sistem oluşturmanın karmaşıklığı.

Bütçelemenin ana sorunları:

Yönetim kavramı açıkça tanımlanmamıştır;

Yönetim (üretim) muhasebesi yoktur;

Bütçeleme gerçek muhasebe verilerine dayanmaktadır;

1. [kaynak #5]

Muhasebe, analiz, planlama ve kontrol prosedürleri resmileştirilmemiştir ve yetkililerin sorumlulukları belirlenmemiştir;

Merkezileşme ve merkezileşme ilkeleri tanımlanmamıştır.

Sonuç olarak bütçe yönetim sisteminin başarılı bir şekilde oluşturulabilmesi ve işleyebilmesi için bir takım zorunlu şartların yerine getirilmesi gerekmektedir.

1. İşletme yönetimi için hak ve sorumlulukları tanımlayan yeni bir organizasyon yapısının oluşturulması tavsiye edilir.
departman başkanlarının yanı sıra iş süreçlerinin yapısı da şirket içi planlamanın hızını ve kalitesini etkiler.

2. Bütçelemenin organizasyonel ve
işletmenin bilgi yapıları ve iş süreçlerini (mal üretimi) yürütmek için sistem. En çok tercih edilen yaklaşım, organizasyon yapısının işletmenin amaç ve hedeflerine ve dış ortamdaki duruma uygun olarak konsolide edilmesidir. Bundan sonra bilgilerin taşınmasına ilişkin kurallar (belgeler,
işletmenin bir bütün olarak ve bölümlerinin (şubelerinin) faaliyetlerinin sonuçlarını yansıtan kayıtlar, raporlar vb.).

3. Başarılı bir planlama için, muhasebe verilerinin tüm yapısal bölümler (iş merkezleri, sorumluluk merkezleri vb.) tarafından paylaşılması amacıyla standartlaştırılması tavsiye edilir.

Bu amaçlar için aşağıdaki iç düzenleyici belgelerin geliştirilmesi gerekmektedir:

Muhasebe verilerinin dönüştürülmesi ve konsolidasyonuna ilişkin düzenlemeler;

Vergi muhasebesi hesap planı;

Vergi raporlamasının hazırlanmasına ilişkin düzenlemeler;

Yönetim muhasebesi ve raporlama sistemine ilişkin düzenlemeler;

Zaman ve mekânda tanımlanan üretim lojistiğinin temel unsurlarının sınıflandırılması;

Bütçe yönetiminin birincil planlama ve muhasebe birimlerinin sınıflandırılması vb.

4. Yapısal birimlerin ekonomik faaliyetlerinin sonuçlarına ilişkin tüm süreçlerin net bir şekilde yapılandırılmasına, belirli kişilerin görev ve sorumluluklarının dağılımına ihtiyaç vardır. Bu koşula uygunluk, bunun için gerekli tüm işlemleri otomatikleştirmenize ve bütçeleme sistemini önemli ölçüde basitleştirmenize olanak tanır.

5. Bütçelemenin uygulamaya konulması, yüksek kaliteli mali analize, piyasa koşullarındaki eğilimlerin tahmin edilmesine, ürünlerin satışını etkileyen faktörlerin ve dolayısıyla mali sonuçların dikkate alınmasına dayanmalıdır. Bu amaçlar için aşağıdaki çalışmaların yapılması gerekmektedir:

Departmanlar için bir dizi analitik gösterge derleyin;

Zaman ve mekan açısından karşılaştırılabilirliklerini sağlayın;

Bir dizi standart analitik form tanımlayın.

6. Bütçelemenin tanıtımına, muhasebe politikalarının (finansal muhasebe merkezlerinin (FAC) seçimi, muhasebe sistemleri, iş durumlarını tanımlamak için kullanılabilecek muhasebe girişlerinin tipolojisi, bilgilerin konsolidasyonu ve mali sonuçların belirlenmesi için prosedürler) geliştirilmesi eşlik eder. Muhasebe verilerinin finansal analiz ve kontrole uygun olması için, maliyetlerin dijital finansal hizmetler, iş süreçleri vb. arasında güvenilir bir şekilde dağıtılmasına olanak sağlayacak bir yönetim muhasebesi sistemi ile desteklenmesi gerekir.

7. Nihayetinde bütçe yönetiminin nihai taslağı şunları içermelidir:

İşletmenin amaç ve hedeflerinin formülasyonu;

Planların uygulanması üzerinde finansal planlama ve kontrol;

Sonuçların muhasebeleştirilmesi ve kontrolü;

Plandan sapmaları analiz etmek için parametrelerin hesaplanması;

Sapmaları düzenlemek için kararlar almak (sürdürmek)
olumlu sapmalar ve olumsuz olanların ortadan kaldırılması).

Her durumda, işletmenin yönetimi zor bir görevle karşı karşıyadır: bütçe yönetim sistemlerini ustaca uygulamak ve aynı zamanda iki sorunu - organizasyonel ve teknik - çözmek. Bir bütçeleme sisteminin oluşturulmasının ön koşulu, bütçelerin yapım sırasını belirleyen düzenlemelerin geliştirilmesidir, çünkü bunların her biri yalnızca ilgili bütçelerle değil, aynı zamanda işletme yönetiminin diğer işlevleriyle de koordinasyonu gerektirir.

Bütçeleme dönemi.

Gelecek yılın bütçelerini geliştirmeye yönelik hazırlıklar bu yılın başlangıcından birkaç ay önce başlamalıdır. Bütçe bir takvim yılını temel alıyorsa, ön geliştirmelere 1 Ekim'den itibaren başlanması tavsiye edilir. Bütçe herhangi bir dönemi kapsayabilir. Ancak bütçenin ifade ettiği gecikme süresi ne kadar uzun olursa, o kadar az güvenilir olur. Kısa vadeli bir bütçe (bir takvim yılı içinde) daha güvenilirdir ve işletmenin operasyonel planlarının ve taktiksel eylemlerinin içeriğini yansıtır.

Bütçeleme dönemi, taktiksel görevlere ve bunları çözmek için bütçelemeyi kullanma ihtiyacına bağlıdır. Üretim ve satış tesislerine, teknolojiye ve üretim döngüsüne, ürün yelpazesine ilişkin verilerin güvenilirliğine, mevsimselliğe, stok devir hızına, kaynakların kullanılabilirliğine (malzeme, işçilik ve finansal), iş riskinin düzeyine ve hükümet düzenlemelerine (vergi oranları, tarifeler) bağlıdır. bütçe dışı fonlara katkılar, banka faiz indirim oranları vb.).

Mevsimsel dalgalanmalar bir dizi nesnel faktörün (iklim koşulları, hammadde ve malzeme taşıma olasılığı, enerji kaynakları vb.) etkisi altında ortaya çıkar ve tüketici talebini, malzeme kaynaklarının arzını ve stokların durumunu önemli ölçüde etkileyebilir. girişim.

Her yapısal birim (şube, sorumluluk merkezi vb.) için genellikle belirli bir dönem için ayrıntılı bir bütçe geliştirilir. Yıllık bütçe on iki aylık bütçeye bölünebilir. Ayrıca ilk üç ay aylara, geri kalan dokuz ay ise üçer aylık dönemlere yayılabilir. Yıl içerisinde üç aylık bütçeler aylık bütçelere bölünür. Bunlardan sonuncusu onlarca yıl ve beş güne göre detaylandırılabilir. Örneğin ilk çeyrekte yeni bilgiler geldikçe sonraki üç çeyreğe ilişkin bütçeler değiştirilebilir ve bir sonraki yılın ilk çeyreği için plan hazırlanacaktır.

Bu sürece sürekli veya yuvarlanan bütçeleme adı verilir; bu, on iki aylık bir bütçenin olmasını ve önceki çeyreğin bütçesi sona erdiğinde önümüzdeki çeyreğe ait bütçenin eklenmesini sağlar. Yıl içinde bütçenin hazırlandığı dönem kısaltılacak ve bir sonraki yılın bütçesi hazırlanıncaya kadar bu böyle devam edecek.

Bu nedenle, yuvarlanan bütçeler planlamanın sürekliliğini sağlar; yılda bir kez gerçekleşen tek seferlik bir olay değil, yöneticilerin ileriye bakma ve geleceğe yönelik planları gözden geçirme ihtiyacı duyduğu tutarlı bir süreçtir.

Ayrıca, işletme bütçeleri sistematik olarak gözden geçirilip ayarlandığından, fiili sonuçların daha gerçekçi hedeflerle karşılaştırılması muhtemeldir.

Bütçeler her üç aylık dönem veya ayın sonunda gözden geçirildiğinden, yöneticilerin üç aylık inceleme sürecinde bütçelerin değişebileceğini bilerek bir sonraki döneme ilişkin bütçe hazırlamaya yeterince dikkat etmeme tehlikesi vardır. Ancak bu olumsuz faktör, bütçe yönetimine ilişkin ilgili hükümlerde öngörülen, her işletmede iş sorumlulukları talimatlarına uyma ihtiyacı tarafından engellenmektedir.

Bütçelemenin sürekliliği büyük ölçüde çeşitli bilgisayar teknolojilerinin kullanılmasıyla sağlanmaktadır. Finansal hesaplamaları hızlı ve doğru bir şekilde yapmanıza, gerekli karşılaştırmaları yapmanıza ve planlardan sapmaların sonuçlarını sürekli izlemenize yardımcı olurlar. Lider (yönetici), çeşitli durumları simüle ederek bir dizi alternatif arasından en iyi eylem planını seçer. Performans göstergelerinden memnun değilse kararlarını ve tutumlarını değiştirme hakkına sahiptir. Ayrıca özel bütçeleme yazılımı da bulunmaktadır.

Bütçe geliştirme teknolojisi.

Bütçe, şirket içi finansal planlama için oldukça etkili bir araçtır ve işletmenin yapısal bölümlerinin faaliyetlerini hızlı bir şekilde koordine etmenize ve değerlendirmenize olanak tanır.

Ticari faaliyetlere yönelik spesifik hedeflerin belirlenmesi süreci bütçe ile başlar. Kısa vadeli bütçelerin uygulanması sürecinde planlanan göstergelerden sapmalar, yöneticilere olumsuz sapmaları ortadan kaldırmak için etkili önlemler almaları konusunda bir sinyal görevi görür. Mali yönetim prosedürleri şunları içerir: bütçeleme, ödünç alınan fonları artırma ve geçici olarak serbest nakit kaynaklarını mali piyasaya yerleştirme. Bütçelemeyle ilgili olarak son iki prosedür ikincil bir konumdadır. Bunun nedeni, işletme içindeki nakit akışlarının net yönetimi ve kontrolü olmadan, fon çekme ve tahsis etme eylemlerinin etkisiz olabileceği ve işletmenin finansal istikrarının ve borç ödeme gücünün güçlendirilmesine yol açmayacağı gerçeğidir. Bütçeleme süreci, işletmenin kendisi tarafından geliştirilen bütçe formları, talimatlar ve prosedürler kullanılarak standartlaştırılmalıdır.

İlk bütçe hazırlama aşamasında bütçeleme sürecinin yönetimi genellikle bir bütçe yöneticisinin atanması ile başlar. Planlama formlarının hazırlık sürecinden, standartlaştırılmasından, veri toplanması ve analizinden, bilgilerin doğrulanmasından ve raporların sunulmasından sorumludur. Bütçe direktörü genellikle mali direktördür (ekonomi ve finanstan sorumlu başkan yardımcısı). Personel uzmanı olarak görev yapar ve departmanların ve hizmetlerin faaliyetlerini koordine eder.

Bütçe komitesi, üst düzey yönetimden oluşan ve dışarıdan danışmanları da içerebilen bir danışma grubudur. Bu komite, stratejik ve mali planları dikkatli bir şekilde gözden geçiren, tavsiyelerde bulunan, anlaşmazlıkları çözen ve işletmenin faaliyetlerinde derhal ayarlamalar yapan daimi bir organdır.

Bütçe el kitabı, işletmenin politikasını, organizasyon yapısını, hak dağılımını, icracıların görev ve sorumluluklarını yansıtan bir dizi talimat ve hükümdür. Bu talimatlar, bütçe programlarının geliştirilmesine yönelik bir dizi kural ve tavsiye görevi görür.

Başlangıç ​​aşamasında hedeflerin gerçekleştirilmesinden sorumlu yöneticilerin sorumlu oldukları faaliyet alanlarına yönelik bütçeler oluşturmaları gerekmektedir. Bütçe hazırlama süreci aşağıdan yukarıya doğru yapılmalıdır. Bu, bütçenin yönetimin en alt düzeyinde hazırlanmaya başlanması ve daha üst düzeyde geliştirilip koordine edilmesi anlamına gelir.

Bu yaklaşım, bölüm başkanlarının (sorumluluk merkezlerinin) bütçelerinin hazırlanmasına katılmalarına ve planlanan hedeflere ulaşmak için çaba gösterme olasılıklarına yardımcı olur. Belirli bir bütçe kaleminin miktarını belirlemek için kesin bir yöntem yoktur. Raporlanan veriler bütçeleme için başlangıç ​​noktası olarak kullanılabilir ancak bu, bütçelemenin geçmişte bir olay olmuşsa gelecekte de gerçekleşeceği varsayımıyla geliştirildiği anlamına gelmez.

Gelecekte değişen koşulları kabul etmeniz tavsiye edilir ve geçmişle ilgili bilgiler gelecekteki çalışmalarda faydalı olabilir. Ayrıca yöneticiler bütçelerini hazırlarken üst yönetimin yönlendirmelerine uyabilirler. Örneğin, satın alınan malzeme ve hizmetlerin fiyatlarının değiştirilmesine ilişkin özel talimatlar. Üretim faaliyetlerinde, bütçede öngörülen üretilen ürünlerin maliyetini hesaplamak için temel olarak standart maliyetlere odaklanabilirsiniz. Bütçe hazırlarken yöneticiler aşağıdaki faktörlerin etkisini dikkate almalıdır:

Ürün ve hizmet türü;

İstihdam edilen işçi sayısı ve nitelikleri;

Üretim yetenekleri ve kapasite sınırlamaları;

Üretim döngüsünün istikrarı;

satın alınan malzeme kaynakları ve enerji fiyatları;

Bitmiş ürünler (hizmetler) için satış fiyatları;

Envanterlerin mevcudiyeti ve bunları yenileme ihtiyacı;

Dönen varlıkların devir hızı (örneğin, alacak hesapları);

Üretimin döngüselliği;

Fiziksel ve ahlaki açıdan yıpranmış ekipmanların varlığı da dahil olmak üzere teknolojik yönler;

Ürün kalite kontrolü ve hizmet yetenekleri;

Piyasa koşulları;

Finansman ihtiyaçları vb.

Bütçe geliştirirken iyi hazırlanmış bir planlama belgesinin aşağıdaki özelliklere sahip olduğu akılda tutulmalıdır:

Tahmin yetenekleri vardır ;

Bilgi akışı, yetki ve sorumlulukların dağıtımı için açık kanallara sahiptir;

Bölümün (şubenin) faaliyetleri hakkında açık, ayrıntılı ve güvenilir bilgiler içerir;

Göstergeleri tarihsel bir perspektiften karşılaştırma fırsatları sağlar;

İşletme içindeki tüm paydaşlar ve her şeyden önce yönetim tarafından desteklenir.

Bütçenin üst yönetimle görüşülmesi aşamasında bölüm başkanlarının bütçelerini hazırlamalarının yanı sıra bunları üst yöneticinin onayına sunmaları da gerekiyor. Kendisi de sorumlu olduğu tüm bütçeleri birleştirir ve kendi düzeyinde bütçelemeden sorumlu olur Bütçeleme teknolojisi, sıralı eylemler zinciri olarak temsil edilebilir.

1) yukarıdan aşağıya ulaşmak için hedef ve stratejiler belirlemek;

2) bütçenin aşağıdan yukarıya doğru artan bir şekilde hazırlanması;

3) Derlenen bütçelerin yine üst yönetimden bölüm başkanlarına doğru azalan bir şekilde onaylanması.

Bütçe hazırlarken işletmenin yapısal bölümlerinin yöneticilerinin görev ve sorumluluklarının net bir şekilde tanımlanması önemlidir. Örneğin, bir satın alma yöneticisi satın almaları fiziksel ve maliyet açısından planlar. Satın almalar bireysel tedarikçiler tarafından planlanabilir. Üretim müdürü gelecekteki üretim maliyetlerini ve ürün başına maliyetleri öngörür. Üretim sürecinin kesintiye uğramaması için bir üretim programı hazırlamakla yükümlüdür. Üretim müdürü, üretilen ürünlerin kalitesinden, üretim hacimlerinin arttırılmasından (azaltılmasından), iş organizasyonu için en uygun modun bulunmasından, ekipmanın çalıştırılmasından, onarılmasından ve değiştirilmesinden sorumludur. Ayrıca geçmiş dönemlerdeki pratik deneyimlere dayanarak kabul edilebilir kusur seviyelerini belirlemekle yükümlüdür. Kalite yöneticisi ürün kalitesini değerlendirir, düşük kalitedeki ürünlerin nedenlerini belirler ve kalite kontrol gerekliliklerini oluşturur. Satış yöneticisi, pazar segmentlerini ve müşterileri dikkate alarak gelecekteki mal ve hizmet satış hacimlerini, satış fiyatlarını ve karlarını tahmin eder. Ayrıca ilgili maliyetleri de hesaplamalıdır: işçilik maliyetleri, aracılara verilen komisyonlar, malların tanıtımı ve nakliyesi, eğlence masrafları vb. Kredi kontrol yöneticisi, alıcılardan gelen şüpheli borçları azaltırken (eğer haklıysa) kredi yoluyla satışları artırmaktan sorumludur. Satış hacminin artmasını ve aynı zamanda vadesi geçmiş alacakların azalmasını beklemesi gerekiyor.

Tüm bütçelerin işletmenin finans, fiyatlama, tedarik ve satış politikası gereklerine uygun hale getirilmesinin ardından tek bir bütçede birleştirilerek üst yönetimin onayına sunulması gerekir. Bütçeler daha önce yöneticiler ve üstleri tarafından tartışılır ve tartışmalı konular çözüldükten sonra her iki tarafça da kabul edilmesi gerekir. Dolayısıyla bütçede yer alan göstergeler, belirli bir bütçeden sorumlu olanlar ile yöneticisi arasındaki tartışmanın sonucudur. Bütçe taslağını hazırlayanların bütçenin nihai versiyonunun kabulüne katılması ve yöneticinin astlarının argümanlarını dikkate almadan bu belgenin maddelerini revize etmemesi önemli görünmektedir.

Bütçeyi hazırlamaktan sorumlu olanların, nihai bütçeyi karşılamanın kolayca ulaşılabilecek bir hedef olduğu umuduyla kasıtlı olarak kolayca ulaşılabilir hedeflerin benimsenmesini zorlamaya çalışmamalarına veya bütçe rakamlarını küçümsememelerine de dikkat edilmelidir.

Bütçe hazırlamada tartışma çok önemli bir süreçtir ve bu süreçte bütçenin gerçekten etkili bir yönetim aracı mı yoksa sadece teknik bir cihaz mı olacağına karar verilebilir. Bölüm başkanı (sorumluluk merkezi) astları ile güvene dayalı ilişkiler kurma konusunda başarı elde etmişse, tartışma süreci bütçe hazırlamada önemli iyileştirmelere olanak sağlayacaktır.

Dikkate alınan bütçelerin koordinasyonu ve analizi aşamasında aşağıdaki çalışmalar gerçekleştirilir. Tartışma sürecinde bütçe aşağıdan yukarıya - alt yöneticiden daha yüksek yöneticiye - doğru ilerledikçe, bütçe parametrelerinin incelenmesi tavsiye edilir. Böyle bir inceleme, bazı bütçelerin diğer bütçelerle dengesiz olduğunu ve büyük ayarlamalara ihtiyaç duyduğunu ortaya çıkarabilir. Bu durumda birim başkanının bilmediği veya etkileyemeyeceği diğer koşullar, kısıtlamalar ve planlar dikkate alınmalıdır.

Bu nedenle, bütçelemeye işletme bütçelerinin geliştirilmesiyle - her şeyden önce satış bütçesiyle - başlanması tavsiye edilir. Bu planlama belgesine dayanarak üretim, tedarik, satın alma, işletme, pazarlama ve diğer faaliyet türlerine ilişkin bütçeler oluşturulur. Paralel olarak (veya işletme bütçesinden sonra), bir nakit akışı bütçesi (Cach - Flow) hazırlarlar. Ödeme gücü üzerinde muhasebe ve kontrol oluşturmanıza olanak tanır ve işletmenin mevcut finansal istikrarını sağlar.

Nakit akışı bütçesi en yerel olanıdır ve minimum düzeyde dış bilgi gerektirir.

Son adım, gelir ve giderler için bir bütçe ve bilanço için bir bütçe geliştirmektir. Bunlardan ilki, faaliyetin en önemli finansal sonucu olan kârı yönetmenize izin verir, ikincisi ise işletmenin varlık ve yükümlülük ana kalemlerindeki yükümlülüklerini ve yatırımlarını ifade eder.

Dolayısıyla bütçeleme sürecinin nihai sonucu üç temel bütçenin geliştirilmesidir: gelir ve gider bütçesi, nakit akışı bütçesi ve bilanço bütçesi. Daha fazla veya daha az ayrıntıyla derlenebilirler, ancak bunlardan birinin yokluğu işletmedeki finansal planlamanın kapsamlılığını ihlal eder.

Bütçeleme sürecinde risk faktörlerinin dikkate alınması.

Herhangi bir işletme bütçesini, ekonomik durumun belirsizliği ve risklerin kaçınılmazlığı ile karakterize edilebilecek belirli bir dönemde oluşturur. Bu nedenle bütçeleme sürecinde yalnızca riskleri değerlendirebilir ve bunları etkisiz hale getirecek önlemler alabilirsiniz. Bütçeleme sürecinde aşağıdakileri oluşturmak gerekir:

1) bütçenin uygulanmasını etkileyen risk türleri (örneğin

gelir ve gider bütçesi);

2) risk düzeyini değerlendirmenizi sağlayan bir hesaplama algoritması;

3) olası hasarı hesaplamak (gelirin veya kârın bir kısmının kaybı)
veya) seçilen algoritmayı dikkate alarak.

Tüm risk türleri, önceden tahmin edilmesi zor olan öngörülebilir (ekonomik teori ve iş uygulamaları açısından) ve öngörülemeyen (öngörülemeyen) olarak ikiye ayrılır; dış ve iç olarak. Dış riskler işletmenin faaliyetleriyle doğrudan ilgili değildir ve piyasa koşullarının durumu, ülkedeki enflasyon süreçlerinin gelişimi, devletin mali ve para politikaları tarafından belirlenir. İç riskler, işletmenin faaliyetlerinden kaynaklanır (örneğin, tedarikçiler ve alıcılar tarafından yükümlülüklerin yerine getirilmemesi, borçlularla yetersiz çalışma, diğer işletmelerin kayıtlı sermayesine karşılık gelen bir getiri olmaksızın büyük finansal yatırımlar vb.).

Bütçe yönetiminde riskler iki gruba ayrılır:

1) gelir kaybı riski;

2) kârın bir kısmının kaybına yol açan bütçe harcamalarını artırma riski.

Gelir ve gider bütçesinin uygulanmasından kaynaklanan olası mali kayıpların boyutunun değerlendirilmesi sürecinde mutlak ve göreceli göstergeler kullanılır. Ticari faaliyetlerle ilgili mali kayıpların mutlak tutarı, olumsuz koşulların ortaya çıkması nedeniyle işletmede meydana gelen zararın (zararın) miktarıdır.

Ticari riske karşı korunmak için aşağıdaki standart yöntemler kullanılmaktadır:

1) risklerden kaçınma (şüpheli ortakların reddedilmesi, arama
garantörler, riskli yatırımların ve inovasyonun reddedilmesi
projeler vb.);

2) risklerin yerelleştirilmesi (riskli projelerin uygulanması için iş merkezlerinin oluşturulması);

3) faaliyet ve ürünlerin çeşitlendirilmesi, risklerin üretim katılımcıları arasında dağıtılması, tedarikçi ve alıcı çeşitliliği vb.;

4) tazminat (bir maddi ve mali sistemin oluşturulması)
rezervler, dış ortamın tahmini vb.);

5) sınırlama - bir limit belirleme, yani maksimum miktarlar
ürünlerin üretim ve satış maliyetleri.

Nakit, dönen varlıkların ayrılmaz bir parçasıdır. İşletmenin tedarikçiler ve yükleniciler arasında anlaşmalar yapması, bütçeye ödemeler yapması, kredi kuruluşlarıyla anlaşmalar yapması, çalışanlara ücret ve ikramiye vermesi ve diğer ödeme türlerini yapması için gereklidir.

İşletmeye satılan mallar ve sağlanan hizmetler için alıcılardan ve müşterilerden, kredi şeklinde bankalardan, geçici yardım vb. şeklinde kurum ve kuruluşlardan fon gelir.

İşletmenin fonlarının temeli, işletmenin çeşitli kurum ve kuruluşlarla olan ekonomik ilişkileri ve işlerin, hizmetlerin ve diğer ticari işlemlerin uygulanmasıyla ilgili ekonomik ilişkilerdir.

Bir işletmenin normal işleyişinin ana koşullarından biri, nakit akışı analizi ile değerlendirilebilecek fonların mevcudiyetidir.

Aşağıdaki nakit akışları ayırt edilir:

1. Mevcut faaliyetlerden elde edilen nakit akışı

2. Yatırım faaliyetlerinden elde edilen nakit akışı

3. Finansman faaliyetlerinden kaynaklanan nakit akışı

Herhangi bir faaliyet alanı için nakit akışları, hem fon girişlerini (nakit girişlerini) hem de harcamalarını (nakit çıkışlarını) yansıtır.

Nakit akış tablosu, kârlı faaliyetlerin nakit kaynakları üzerindeki, hangi varlıkların satın alındığı ve bunların nasıl finanse edildiği üzerindeki etkisini gösterir. Net gelir ile ticari faaliyetlerden elde edilen nakit arasındaki farkın daha net bir şekilde vurgulanmasına yardımcı olur.

Nakit akışını ve karla ilişkisini analiz etmek için ana bilgi kaynağı, içeriği aşağıdaki gibi olan bilanço (Form No. 1), kar zarar tablosu (Form No. 2) ve nakit akış tablosudur (Form No. 4). aşağıdaki modelle özetlenebilir:

d Ö + d +∆ + d -∆ = d 1 ,

d o ve d 1 – işletmenin raporlama döneminin başındaki ve sonundaki nakit bakiyeleri;

d +∆ ve d -∆ - döneme ilişkin fon girişi ve çıkışı.

Nakit akışlarının yapısı ilgili modellerde gösterilebilir:

d +∆ = d +∆ akım + d +∆ ters + d +∆ fin,

d -∆ = d -∆ akım + d -∆ ters + d -∆ fin,

d +∆ cari ve d -∆ cari – mevcut faaliyetlerden fonların alınması ve harcanması;

d +∆ inv ve d -∆ inv – yatırım faaliyetlerinden fonların alınması ve harcanması;

d +∆ fin ve d -∆ fin – finansal faaliyetlerden fonların alınması ve harcanması.

2003

d +∆ = 117040 + 445 + 1590 + 89 + 20000 = 139164 bin ruble.

d -∆ = 125373 + 15 + 17000 = 142388 bin ruble.

Raporlama döneminin başındaki bakiye = 5269 bin ruble.

5269 + 139164 - 142388 =2045 bin ruble.

Raporlama dönemi sonunda bakiye 2045 bin ruble idi.

2004

d +∆ = 219886+280+4575+56+8+290+57000+72153 = 354248 bin ruble.

d -∆ = 234756+59000+59000 = 352756 bin ruble.

Raporlama döneminin başındaki bakiye = 2045 bin ruble.

2045 + 354248 – 352756 = 3537 bin ruble.

Tablo 2.2.

Dizin

2003, bin ruble

Spesifik yer çekimi, %

2004, bin ruble

Spesifik yer çekimi, %

Büyüme oranı, %

Tüm faaliyet türleri için kümülatif giriş

Mevcut faaliyetlerden kümülatif giriş

Yatırım faaliyetlerinden kümülatif giriş

Finansal faaliyetlerden toplam giriş

Tablo 2.2'den. 2004 yılında yatırım faaliyetlerinden kaynaklanan nakit akışlarında 2003 yılına göre önemli bir artış olduğu görülmektedir. Diğer faaliyetlerden sağlanan nakit akışı da dikkat çekici ve önemlidir. Toplam nakit gelirler içerisinde en büyük payı cari faaliyetlerden elde edilen gelirler oluşturmakta olup, yatırım faaliyetlerinden elde edilen gelirlerin payı da önemli olup, 2004 yılında 2003 yılına göre %6 artışla %20,37 olarak gerçekleşmiştir.

Tablo 2.3.

Dizin

2003, bin ruble

Spesifik yer çekimi, %

2004, bin ruble

Spesifik yer çekimi, %

Büyüme oranı, %

Her türlü faaliyet için kümülatif çıkış

Mevcut faaliyetlerden kümülatif çıkış

Yatırım faaliyetlerinden kümülatif çıkış

Finansman faaliyetlerinden kümülatif çıkış

Tablo 2.3'ün incelenmesi. şu sonuca varabiliriz: 2004 yılında işletme diğer kuruluşlara geçen yıla göre üç kat daha fazla kredi sağladı. Mevcut faaliyetlerden en önemli nakit çıkışı JSC Belgorodstoydetal'de gözleniyor, ancak 2004 yılında bu göstergenin mutlak anlamda artmasına rağmen, tüm faaliyet türlerinin toplam çıkışındaki payı önemli ölçüde azaldı. Kredi tutarının geri ödenmesi nedeniyle finansal faaliyetlerden çıkış arttı.

JSC Belgorodstroydetal'in işletme sermayesi ve net varlık göstergelerini sunalım.

Tablo 2.5.

JSC Belgorodstroydetal'in işletme sermayesi ve net varlık göstergeleri, bin ruble.

Göstergeler

Yılın başı için

Yılın sonunda

Değişiklikler

1 Toplam varlıklar (KDV hariç)

2. Dönen varlıklar

3. Kısa vadeli yükümlülükler

4. İşletme sermayesi (p2-p3)

5. Net varlıklar (p1-p3)

6. Satış hacmi

7. Net aktif cirosu, % (p6/p5)

8. Faaliyet kârı (Gelir - Mülkiyet - Satış giderleri - Yönetim giderleri)

9. Net varlıkların getirisi, % (p8/p5)

10. Öz sermaye

11. Net kâr

12. Özsermaye karlılığı, %

Net aktiflerdeki artışa rağmen, 2004 yılında satış hacmindeki artışa bağlı olarak net aktif cirolarında hızlanma olmuş, faaliyet kârındaki artışa bağlı olarak net aktif kârlılığında da önemli artışlar yaşanmıştır.

Bir işletmenin faaliyetlerine banka pahasına kredi vermenin etkisi olumlu, olumsuz olabilir veya hiç olmayabilir. Finansal kaldıracın etkinliğini değerlendirmenin ana kriteri banka kredi oranıdır. Banka faiz oranı net varlık getirisinden yüksekse, sermaye yapısındaki kredilerin payının artması özsermaye getirisinin azalmasına yol açacaktır ve bunun tersi de geçerlidir.

Finansal kaldıraç, tüm varlıkların özsermayeye oranını karakterize eder ve finansal kaldıracın etkisi, krediler ve vergiler için bir düzeltme faktörü dikkate alınarak bunun net varlıkların getirisiyle çarpılmasıyla hesaplanır.

Ürün kalitesini iyileştirmek ve karı artırmak amacıyla su sistemleri için manyetik aktivatörün satın alınmasına yönelik bir projeyi uygularken Belgorodstroydetal OJSC'nin mali kaldıracının etkisini belirleyelim.

Şirket, su sistemleri için manyetik aktivatör satın almayı planlıyor.

Ekipman satın almak ve işletme sermayesini yenilemek için gereken sermaye yatırımı miktarı 1951,33 bin ruble. Hazır beton üretim hacmi= 33247 m3. Maliyet fiyatı 1 m3 =
1.330 bin ruble. Fiyat 1m3 = 1.756 bin ruble. Banka kredi faizi = 18%. Gelir vergisi oranı = 24%.

1) Krediler ve vergiler için düzeltme faktörünü belirleyelim.

Kredi ve vergiler için düzeltme faktörü = [(Ürün satışlarından elde edilen kâr – Kredi fonlarının tutarı * (1 + Banka oranı)]*(1 – Vergi oranı / Ürün satışlarından elde edilen kâr)

Kredi ve vergiler için düzeltme faktörü = [(33247*1,756 – 33247*1,330) – 1951,33*1,18] * (1-0,24) / (33247*1,756 – 33247*1,330) = 0,88

2) Finansal kaldıraç = (Öz sermaye + Kredi fonu miktarı) / Öz sermaye

Finansal kaldıraç, tüm varlıkların özsermayeye oranını karakterize eder.

Finansal kaldıraç = (153913+1951,33) / 153913 = 1,013

3) Proje dönemi için net varlık cirosu = Satış geliri / Net varlıklar

Proje dönemi için net varlık cirosu = (33247*1,756) / 149870 = 0,39

4) Satış getirisini hesaplayalım.

Satış Getirisi = (Satış Karı / Satış Geliri)

Satış dönüşü = (33247*1,756 – 33247*1,330) / (33247*1,756) = 0,2426 (24,26%)

5) Finansal kaldıracın etkisi, kredinin ödenmesine rağmen, kredi kullanımı yoluyla elde edilen özsermayenin karlılığının artmasıdır.

Finansal kaldıracın etkisi, krediler ve vergiler için bir düzeltme faktörü dikkate alınarak net varlıkların getirisiyle çarpılarak hesaplanır.

Finansal kaldıracın etkisi = Finansal kaldıraç * Kredi ve vergiler için düzeltme faktörü * Net varlık cirosu * Satış getirisi

Finansal kaldıraç etkisi = 0,88*1,013*0,39*0,24 = 0,0834 (8,34%)

6) Vergi öncesi ve sonrası kârı belirleyelim.

Vergi öncesi kâr = Kâr – Kredi faizi

Yeniden yatırılan kâr, birikim fonuna ve daha sonra üretime aktarılan kârdır.

Vergi öncesi kar= (33247*1,756 – 33247*1,330) – (1951,33*0,18) = 13811,98 bin ruble.

Vergi sonrası kar= 13811,98 *0,24 = 3314,88 bin ruble.

Vergi, faiz ve kredi geri ödemesi sonrası kar= 3314,88 – 1951,33 = 1363,55 bin ruble.

Bu karlar yeniden yatırıma dönüştürülen karlar olabilir.

7) Yeniden yatırım oranını hesaplayalım.

Yeniden Yatırım Oranı = Yeniden Yatırım Karı / Net Kar

Yeniden yatırım oranı = 1363,55 / 3314,88 = 0,41

8) İşletmenin ekonomik büyümesini belirleyelim.

Bir işletmenin ekonomik büyümesi, işletmenin diğer operasyonel göstergeleri değiştirmeden elde edebileceği maksimum satış artışını gösterir.

İşletmenin ekonomik büyümesi = Yeniden yatırım oranı * Finansal kaldıraç etkisi * Özsermaye büyüme oranı

İşletmenin ekonomik büyümesi = 1,013*0,0834*0,41 = 0,0346 (3,46%)

10) Ağırlıklı ortalama sermaye maliyeti = (Banka kredi faizi (%) * 1. * Banka kredisi tutarı) / Özkaynak + kredi tutarı

Ağırlıklı ortalama sermaye maliyeti = (18*(1-0,24)*1951,33) / (153913+1951,36) = 0,17%

Bir işletmenin finansal performansının değerlendirilebilmesi için net varlık getirisinin ağırlıklı ortalama sermaye maliyeti ile karşılaştırılması gerekmektedir.

Net varlıkların getirisi ≥ Ağırlıklı ortalama sermaye maliyeti / 1-t,

t – vergi oranı

Net varlıkların getirisi, ağırlıklı ortalama sermaye maliyetinden daha yüksek olduğundan, OJSC Belgorodstroydetal yalnızca krediye faiz ödemekle kalmıyor, aynı zamanda net kârın bir kısmını üretime yeniden yatırabiliyor.

Çözüm

Bir işletmenin faaliyetlerini planlama, bütçe oluşturma ve uygulanmasını izleme görevi, işletme yönetimi alanındaki en önemli görevlerden biridir. Bu sorunu çözmek için büyük miktarda finansal, muhasebe ve üretim bilgisine ihtiyaç vardır.

Bir bütçeleme organizasyon sistemi oluşturmanın zor yolundaki ilk adım, işletme uzmanlarının bütçelemeyi kurma ve otomatikleştirme konularında teorik ve pratik eğitimi olabilir. Bu amaçlar için özel bir eğitim programı geliştirilmiştir.

Sonuç olarak şirket ne elde edecek? Şirketin mali akışları yönetici için şeffaf hale gelir. Ödemelere öncelik verme becerisine sahiptirler; şirketin mali sonuçlarını bir bütün olarak ve bireysel mali sorumluluk merkezleri için izlemek ve kontrol etmek; nakit akışını ve envanter hareketini planlamak; şirketin gelir ve giderlerini planlamak; Şirketin ve bireysel işletmelerinin likidite ve karlılığına ilişkin iç göstergeler oluşturmak ve değerlendirmek. Şirket hedeflerine anlamlı bir şekilde ilerleme fırsatı yakalar.

Kaynakça

1. Astakhov V.P., Muhasebe Teorisi: ders kitabı. manuel.-M.: ICC “Mart”, 2004.

2. Bakaev A.S., Bezrukikh P.S., Vrublevsky N.D., Muhasebe - M .: Muhasebe, 2002.

3. Bochkarev V.V. “Ticari bütçeleme” - St. Petersburg: Peter, 2003.

4. Burtsev V.V., Finansal yönetim: dergi 01/2005. Bütçeleme yoluyla etkili yönetime - makale, s. 33.

5. Bogataya I.N., Muhasebe. Rostov bilinmiyor: Phoenix, 2002.

6. Ivakhnik D., Tverdokhleb A., Mali Direktör: dergi No. 6(36) 2005. Optimum bütçeyi seçmek - makale, s. 24.

7. Nechitailo A.I., Muhasebe Teorisi. – St.Petersburg: Peter, 2005.

özel ders

Bir konuyu incelemek için yardıma mı ihtiyacınız var?

Uzmanlarımız ilginizi çeken konularda tavsiyelerde bulunacak veya özel ders hizmetleri sağlayacaktır.
Başvurunuzu gönderin Konsültasyon alma olasılığını öğrenmek için hemen konuyu belirtin.

İşletme bütçesi her zaman bütçe dönemi adı verilen belirli bir zaman aralığı için geliştirilir. Bütçe döneminin süresinin doğru seçimi, kurumsal bütçe planlamasının etkinliğinde önemli bir faktördür.

Kural olarak, kuruluşun konsolide bütçesi tüm bütçe dönemi için (genellikle bir takvim yılı) hazırlanır ve onaylanır. Bu, böyle bir süre zarfında piyasa koşullarındaki mevsimsel dalgalanmaların dengelenmesiyle açıklanmaktadır. Gösterge niteliğinde, yani, hedefler ve zorunlu standartlar sistemi olarak onay alınmadan, bazı bütçe göstergeleri daha uzun bir süre için (üç ila beş yıl) belirlenebilir. Ayrıca bütçe dönemi içerisinde her bütçe alt dönemlere ayrılmıştır.

Bütçeleme, bu belgeyi bir işletmenin pratik faaliyetlerinde hazırlama ve uygulama sürecidir. Bütçe süreci konsolide bütçenin hazırlanması aşamasıyla sınırlı değildir. Genel olarak süreç, birbirini takip eden üç aşamayı içeren kapalı bir mali yönetim döngüsüdür:

konsolide bütçe taslağının geliştirme aşaması ve taslağı;

bütçe taslağının onaylanması ve kuruluşun bilimsel temelli iş planının yapısına dahil edilmesi;

cari yılın sonuçlarına göre bütçe uygulamasının analizi.

Bütçe döngüsü, birinci aşamanın başlangıcından üçüncü aşamanın tamamlanmasına kadar geçen süreyi içerir. Bütçe süreci sürekli olmalıdır, yani cari yılın bütçe uygulamasının analizinin tamamlanması, gelecek yılın bütçesinin gelişimi ile aynı zamana denk gelmelidir. Yani bütçe uygulamasının analizi bütçe döngüsünün hem başlangıç ​​hem de son aşamasıdır.

Aşamaların içeriğine daha yakından bakalım.

İlk aşama (taslak konsolide bütçenin geliştirilme aşaması), bir sonraki planlama yılı için ön bütçe taslağının hazırlanmasıdır. Kâr ve kârlılık planlarının uygulanmasının değerlendirilmesine özellikle dikkat edilir. Bu değerlendirme, üretim maliyetine dahil edilen maliyetlerin bileşiminin dikkatli bir şekilde geliştirilmesine dayanmaktadır. Bu aşamada üretim programı, niteliksel ve niceliksel parametreleri, fiyatlandırma ve kredi politikalarındaki değişiklikler değerlendirilerek, varlıkların rasyonel kullanımı, yeni teknolojilerin geliştirilmesi analizine dayanarak ticari bir kuruluşun yeni üretim potansiyeli belirlenir. ve ürün çeşitleri. Derlenen ön bütçe taslağı, dış ve iç koşullardaki değişikliklere bağlı olarak ayarlanır.

Bu aşamada, bütçe tahsislerini onaylayan planlama ve ekonomik hizmetler ile yapısal bölümlerden oluşan çok sayıda sıradan personelin çalışması gerekmektedir: ana üretim atölyeleri, ticari müdürlük (satış departmanı), lojistik departmanı ve diğerleri.

İkinci aşama (onay aşaması), nihai bütçe taslağının hazırlanması ve bunu işletmenin bilimsel temelli iş planının yapısına dahil edilmesinden oluşur.

Küçük işletmelerde konsolide bütçe genellikle muhasebe departmanı tarafından geliştirilir ve kuruluşun başkanı tarafından onaylanır.

Orta ve büyük işletmelerde konsolide bütçenin onaylanması kararı şu şekilde alınabilir:

• - üst düzey yönetimi içeren kuruluşun yönetim kurulu;
• - örgütün başkanı (bu durumda örgütün yönetim kurulu başkana danışma organıdır);
• - kuruluşun yönetim kurulu (Şekil 1.2);
• - hissedarlar genel kurulu (yönetim kurulu, hissedarlar genel kurulunun onayına bir konsolide bütçe taslağı sunar).

Bütçe onaylandıktan sonra emir hükmünde olur.

Şekil 1.2 - Ticari bir kuruluşun konsolide bütçesinin onaylanması

Üçüncü aşama, geçen yılın sonuçlarına dayanarak bütçe uygulamasının analizidir. Bu aşamada, kuruluşun ekonomik gelişiminin taktik ve stratejisinde gerekli ayarlamaların yapıldığı işletmenin mali durumunun bir analizi yapılır.

Bütçeleme sisteminin etkili olabilmesi için, bu sistemin çalışamayacağı bir takım zorunlu koşullar gereklidir.

Öncelikle işletmenin konsolide bütçe uygulamasının geliştirilmesi, kontrolü ve analizi için uygun bir metodolojik ve metodolojik temele sahip olması ve yönetim çalışanlarının bu metodolojiyi pratikte uygulayabilecek yeterli donanıma sahip olması gerekir. Konsolide bütçenin uygulanmasının derlenmesi, izlenmesi ve analiz edilmesinin metodolojik ve metodolojik temeli, bütçe sürecinin analitik bir bloğudur (veya bileşenidir).

İkincisi, bir bütçe geliştirmek, uygulamasını izlemek ve analiz etmek için, işletmenin faaliyetleri hakkında, gerçek mali durumunu, envanter ve finansal akışların hareketini ve temel iş operasyonlarını hayal etmeye yetecek uygun niceliksel bilgiye ihtiyacınız vardır. Sonuç olarak, işletmenin konsolide bütçenin hazırlanması, izlenmesi ve analiz edilmesi sürecini sağlamak için gerekli ekonomik faaliyet gerçeklerini kaydeden bir yönetim muhasebesi sistemine sahip olması gerekir. İşletmedeki yönetim muhasebesi sistemi, bütçe sürecinin muhasebe bloğunun (bileşeninin) temelini oluşturur.

Üçüncüsü, bütçe süreci bir "boşlukta" gerçekleşmez - her zaman işletmede mevcut olan uygun organizasyon yapısı ve yönetim sistemi aracılığıyla uygulanır.

Organizasyon yapısı kavramı şunları içerir:

• - sorumlulukları kurumsal bütçenin geliştirilmesi, kontrolü ve analizini içeren yönetim aparatı hizmetlerinin sayısı ve işlevleri;
• - bütçelemenin nesneleri olan bir dizi yapısal birim, yani bütçe planını atayan ve uygulanmasından sorumlu olan sorumluluk merkezleri.

Bütçe yönetim sistemi, ilgili iç düzenlemelerde belirtilen ve bütçe sürecinin her aşamasında her birimin sorumluluklarını belirleyen, yönetim aparatı ve yapısal birimlerin hizmetlerinin etkileşimine ilişkin bir düzenlemedir. Bütçe süreci sürekli ve tekrarlı (düzenli) olduğundan. Aynı şekilde, yönetim aygıtının düzenli olarak, uygun zamanlarda, bunu sağlamak için gerekli muhasebe bilgilerini yapısal bölümlerden alması gerekir.

Öte yandan yapısal birimler, bütçe dönemi içinde bütçe tahsisini ve yapılan düzenlemeleri yönetim kadrosundan derhal almak zorundadır. Sonuç olarak, bütçe süreci düzenlemelerinin en önemli bileşeni iç belge akışıdır - ilgili iç eylem ve talimatlarda yer alan bir dizi düzenli, yürütmenin geliştirilmesi, izlenmesi ve analiz edilmesi sürecinde işletme bölümlerinin bilgi akışları. konsolide bütçe.

Dördüncüsü, bütçe uygulamasının geliştirilmesi, izlenmesi ve analiz edilmesi süreci, manuel olarak yapılması zor olan büyük miktarda bilginin kaydedilmesini ve işlenmesini içerir. Bütçe sürecinde muhasebe ve analitik çalışmaların verimlilik düzeyi ve kalitesi önemli ölçüde artar, yazılım ve donanım kullanıldığında hata sayısı azalır. Bütçe sürecine dahil olan kurumsal yapıların kullandığı yazılım ve donanım, bütçeleme sisteminin yazılım ve donanım bloğunu oluşturmaktadır.

Bütçe sürecinin dört bileşeni de birbiriyle yakından bağlantılıdır ve kurumsal bütçeleme sisteminin altyapısını oluşturur (Şekil 1.3). Örneğin, dahili belge akışı, muhasebe ve organizasyon bloklarının kavşağındadır, çünkü bir yandan doğrudan mevcut yönetim muhasebe sistemi tarafından belirlenen bir dizi bilgi akışını kapsar, diğer yandan ise sıkı bir şekilde sabitlenmiştir. bir dizi iç düzenleme şeklinde iç düzenlemeler ve bu zaten kontrol sisteminin bir parçası.

Şekil 1.3 - Bütçe sürecinin altyapısı

Kot A.D. ve Filippov V.E. Kendi bakış açılarına göre bütçeleme sürecinin etkinliğini belirleyen en önemli başka bir faktörü belirlediler. Çeşitli yönetim düzeylerini etkileyen amaçlar, hedefler, faaliyetler ve bütçeler hiyerarşisine sıkı sıkıya bağlılıktır. Bu durumda ana unsur, hedeflerin hiyerarşisidir. Alt düzey yönetimin hedefleri, üst düzey yönetimin hedeflerine uygun olmalıdır. Bir işletmenin etkili bir geliştirme stratejisi oluşturmasının tek yolu budur. Hedeflerin niceliksel ölçümleri olan hedef göstergeleri de açık bir hiyerarşik ilişkiyle birbirine bağlanmalıdır. Ancak bu, yönetimin her kademesindeki göstergelerin aynı olması gerektiği anlamına gelmemektedir.

Olaylara gelince, burada hiyerarşik ilişki iki türden olabilir. İlk tür faaliyetler merkezi olarak doğru yönetim düzeyinde gerçekleştirilir ve faaliyetlerinin geliştirildiği bir dizi bölümü etkiler, ancak "tepede" yürütülenlerle aynı doğrultudadır. İkinci tip ise yalnızca alt düzeyde uygulanır ve bütçeler aracılığıyla üst yönetim düzeyiyle ilişkilendirilir.

Kurumsal bütçeleme ve finansal planlama: 5 işlev ve 3 bütçeleme aşaması + uygulama için 9 ayrıntılı adım + otomasyona 2 yaklaşım + Excel ve 1C'de bütçelemeye genel bakış.

Bir şirketin başarısının anahtarı, işinin yetkin organizasyonudur. İş süreçlerinin basitleştirilmesi, sistemleştirilmesi ve otomasyonu, bir işletmenin rekabet gücünü önemli ölçüde artırır.

Açık ve alakalı İşletmede finansal planlama ve bütçeleme– iş organizasyonunun çok önemli ve umut verici bir parçası. Herhangi bir yönetici ve işletme sahibi, küçük bile olsa, sürecin temellerini bilmeli ve bunu şirketlerinde uygulamalıdır.

Bir işletmede finansal planlama ve bütçeleme nedir?

Finansal planlama– bu, şirketin faaliyetlerinin tüm organizasyonunun dayandığı balinadır.

Diğer planlamalarla ilişkilidir, herhangi bir işte mevcuttur (sadece farklı şekillerde) ve aynı zamanda gerekli fonları ve bunların doğru zamanda kullanılabilirliğini dikkate alarak şirketin misyonu ve isteklerinin bir değerlendirmesidir.

Finansal planlama aşağıdaki dönemler için gerçekleştirilir:

• Uzun vadeli veya stratejik planlama Kuruluşun ana hedeflerini, bunu başarmanın yollarını, büyüklüğünü ve çalışma kapsamını 5 yıldan fazla bir süre için niteliksel veya genel niceliksel biçimde karakterize eder.
• Orta vadeli veya taktiksel planlama 1 ila 5 yıllık bir süre için oluşturulur ve stratejik hedeflere ulaşmak için gerekli fonları oluşturur.
• Kısa vadeli veya operasyonel planlama aslında işletmenin mevcut çalışmasında oluşturulmuştur bütçe yapıyor.

Başka bir deyişle, bir işletmede bütçeleme kısa vadeli finansal planlamadır.

Ve daha geniş açıdan bakarsanız, sadece kaynak planlaması değil, aynı zamanda şirketin, departmanlarının ve çalışanlarının büyümesine katkıyı dikkate alan kriterleri kullanan kurumsal yönetimdir.

Bütçelemenin sonucu bütçe– şirketten yakın gelecek için bir belge.

Bir işletmede bütçeleme hangi işlevleri yerine getirir?

1. Bütçeleme Piyasa durumunu dikkate alarak kaynakları tahsis etmenin yollarını arar ve yetenekleri, sorunları ve riskleri önceden tahmin eder ve bunları çözmenin yollarını önerir.

Temsil etmek departmanların ve çalışanların mali kontrolü Planlanan sonuçlarla ulaşılan sonuçları karşılaştırarak verimlilik analizi yapar.

Çeşitli göstergeleri takip etmek, bunların sonuçlar üzerindeki etkisini görmenize ve ayarlamalar yapmanıza olanak tanır.

2. Kurumsal bütçeleme sistemi Yöneticilerin performansını takip etme fırsatı sağlar Hedeflerinin gerçekleştirilmesine dayanır ve aynı zamanda çalışanların çalışmaları için finansal bir motivasyon görevi görür.
3. Bütçeler, plan formatındaki yukarıdan aşağıya bilgi nedeniyle iyi bir etkiye sahiptir.

   Bu, desteklendiği anlamına gelir farklı seviyedeki çalışanlar arasındaki iletişim ve aralarında her çalışanın, departmanın ve tüm işletmenin misyonu ve görevleri konusunda bir anlayış oluşur.

4. Departmanlar arası işbirliğini güçlendirir, bölümlerin her birinin özelliklerinin daha iyi anlaşılmasına katkıda bulunur.

Bütçe döneminin 3 aşaması

Bir işletmede finansal planlama ve bütçeleme döngüsel olarak ve belirli bir süre (bütçe dönemi) boyunca gerçekleştirilir. Ve bütçe dönemi belirli aşamalara ayrılmıştır.

Bir işletmede bütçelemenin aşamaları:

1. Planlama – bütçe döneminin başlangıcından önce gerçekleştirilir ve aşağıdakileri ima eder:

• bütçe dönemi için görevlerin belirlenmesi;
• verilerin örneklemesi, analizi, gruplandırılması;
• Tahminlerin tasarlanması, analizi, ayarlanması ve onaylanması.

Uygulama – tahminlerin yürütülmesi, operasyonel göstergelerin analizi ve düzeltilmesi.

Tamamlama - tahminlerin uygulanması ve hedefleri, göstergelerin analizi, sonraki tahmin tasarımına ilişkin sonuçlar hakkında raporlar yazmak.

Bir işletmede bütçeleme nasıl uygulanır?

Bir şirket için çalışan bir bütçe sistemi oluşturmak için birkaç adımdan geçmeniz gerekir; bunların her biri önemlidir ve dikkatli bir çalışma gerektirir.

Bütçelemeyi uygulamak için 9 adım:

Amaçlarını ve hedeflerini belirleyin.

Bütçelemenin işlevleri yukarıda açıklanmıştır, bunlar temel alınabilir.

Şirketin yönetimi ve mali durumu hakkında kararlar almak için gerekli bilgi ihtiyacına dayalı olarak, yalnızca şirketin başkanı hedefleri daha spesifik olarak tanımlayabilir.

İşletmede tutulacak bütçeleri seçin.


Bütçeleme birden fazla bütçeye sahip olmayı içerir.

Ama iki ana şey var:

• işletme(satışlar, kalan mallar, satın almalar, çeşitli giderler vb.);
• parasal, operasyonel (gelir ve gider tahmini, nakit vb.) üzerinden hesaplanır.

İşletme aynı zamanda şunları da gerçekleştirebilir: ek bütçe hesaplaması, örneğin sermaye harcamaları veya kredi. Ve ayrıca özel Bu şirketin uzmanlığına bağlıdır.

Bilgi kaynaklarını tanımlayın.

Bilgi toplamak en az diğerleri kadar önemli bir aşamadır. Güncel bilgiler çok değerlidir.

Finansal planlama ve bütçeleme için yalnızca şirketin iç bilgileri değil, aynı zamanda pazarın gerçekleri ve müşteri ihtiyaçlarının anlaşılmasını sağlayan dış bilgiler de toplanır.

Veri kaynakları aşağıdakiler olabilir:

• statik muhasebe;
• vergi raporları;
• denetim raporları;
• araştırma ve uzmanlık gibi diğer veri kaynakları;
• mevzuat ve diğer hükümet yayınlarındaki değişiklikler;
• analitik firmaların araştırılması;
• Medya ve reklamcılık;
• Rakiplerin, ortakların ve müşterilerin raporlanması.

Sanatçıları tanımlayın.

Küçük bir işletmede muhasebe departmanı veya baş muhasebeci bütçeleri yönetebilir.

Orta ölçekli bir işletmede zaten yeni bölümler oluşturmaya ihtiyaç vardır ve bu nedenle planlama ve ekonomi departmanı veya finans direktörü hesaplamalarla ilgilenecektir.

Büyük bir işletmede verilerin toplanması, gruplanması, güncel bilgilerin kısa sürede elde edilmesi ve sürecin şeffaflığı konusunda zorluklar ortaya çıkar. Bu nedenle bütçe hesaplama yönetim şeması karmaşık bir yapıya sahiptir. Finans departmanı tarafından yürütülür.

Büyük bir işletmedeki finans departmanı genellikle aşağıdaki bölümlere ayrılır:

• planlama ve analitik;
• kontrol ve muhasebe;
• yönetsel.

Bu bölümlerin her biri sistemde kendi işlevlerini yerine getirir.

Mali sorumluluk merkezlerinin bir diyagramını oluşturun.

Bütçelerin uygulanmasından belirli kişilerin (örneğin departman yöneticilerinin) sorumlu olması bekleniyorsa ve süreç çalışan motivasyonuyla ilgiliyse bu nokta gereklidir.

Bir bütçe modeli tasarlayın.

Düzenlemeleri yazın.

Üretimde bütçe hesaplama sisteminin belirli formlar ve talimatlar kullanılarak standartlaştırılması gerekir.

Bütçelerle ilgili tüm belgeleri toplayan bütçe düzenlemeleri yapılmalıdır. Şirketin tüm departmanları için tahminlerin sürdürülmesine ilişkin kuralları belirler ve ayrıca geçerli belge, rapor vb. formlarını içerir.

Yönetmeliklerin hazırlanması süreci çok sorumlu ve emek yoğundur. Hazır hale geldikten sonra personel eğitim süreci başlar. Bir işletmede bütçe sisteminin uygulanmasının başarısı, düzenlemelerin ne kadar yetkin ve eksiksiz bir şekilde hazırlandığına bağlıdır.

Bütçe göstergelerini hesaplarken şunu kullanın: standartlar ve formlar. Bunun kullanımı çok uygundur, ancak bunları derlemek oldukça titiz bir süreçtir.

Standartları hesaplamadan önce böyle bir kararın ne kadar haklı olduğunu ve bunların geliştirilmesinde gerçekten bir ihtiyaç ve fizibilite olup olmadığını anlamak önemlidir.

Derlenen tüm standartlar (veya yalnızca ana olanlar) tabloya girilir. Böyle bir tablonun bir örneği aşağıda verilmiştir.

Tren görevlisi.

İlk fatura dönemi için bir bütçe planlayın.

Bütçeleme otomasyonu

Bütçeler ayrılmaz bir şekilde finansal planlamayla ve sıklıkla yönetim muhasebesiyle bağlantılıdır. Bu nedenle süreç otomasyon yazılımı genellikle karmaşıktır.

Genel olarak, bir işletmede bütçelemeyi otomatikleştirmeye yönelik iki yaklaşım vardır:

1. Yazılımın seçilmesi ve ardından bir bütçe sisteminin kurulması.
2. Daha sonraki otomasyonla bütçelemeyi manuel olarak ayarlama.

Diyagramdan da görülebileceği gibi ilk seçenek daha basit ve daha mantıklıdır. İstisnalar, alışılmadık ödeme gereksinimleri olan şirketleri içerir.

Lehine bir seçim yapmak otomasyona ilk yaklaşım, en önemli şey program seçiminde hata yapmamaktır.

Daha fazla çalışmanın yapısını net bir şekilde anlamadan yazılım gereksinimlerini formüle etmek zordur. Bu nedenle ilk seçeneği tercih ederseniz projeyi planlamaya ve hazırlamaya yeterince dikkat edin.

İkinci yaklaşım Görünür karmaşıklığı nedeniyle ilkinden çok daha az kullanılır. Ve çoğu zaman dengeli bir karar olarak değil, zorunluluktan dolayı.

Bu durum, bütçe sisteminin kısmen uygulanmış olduğu ancak yazılım ürününün uygun olmadığı ve onunla çalışmanın sakıncalı ve etkisiz olduğu ilk yaklaşımın başarısızlığından kaynaklanabilir.

İkinci yaklaşımda ise bilgi toplama ve hazırlama aşaması manuel olarak yapılacağı için en fazla zaman alır. Ancak açık ve etkili bir finansal planlama sistemine sahip olma olasılığınız çok daha yüksektir.

Bir işletmede finansal planlamanın otomasyonu gerçekleştirilebilir kendi başına uygun eğitimli çalışanların olması şartıyla.

Bu yaklaşım elbette birçok kez daha ucuzdur. Ancak uygulamada, üçüncü tarafların (mali danışmanlar, programcılar) katılımı olmadan bu görevi gerçekleştirmenin çok fazla zaman ve emek kaynağı gerektirdiği ve yanlış yere gidebildiği ortaya çıktı.

Rusya'da otomatik hesaplamalar için çoğunlukla Excel ve 1C programları kullanılır. Bu programların her birindeki örneklere bakalım.

1. Excel'de Bütçeleme.

Bu programdaki çalışma, bütçe formlarının yazılması ve bunların formüller ve makrolar kullanılarak birbirine bağlanmasından oluşur.

Bu program basit bir yapıya uygundur (aşağıdaki örnekte gösterildiği gibi).

Büyük şirketler için Excel'de çalışmak etkisiz ve kafa karıştırıcı olacaktır.

Bu programın en önemli dezavantajlarından biri tek oyunculu mod. Diğer oldukça önemli dezavantajlar: Tüm kullanıcılar için aynı bilginin bulunması ve bilgilerin konsolidasyonunda zorluklar.

Aşağıdaki şekilde gelir ve gider bütçesinin şeklini görebilirsiniz:

Fon akışı bütçesinin şekli aşağıdaki gibidir:

Aşağıdaki tablo, işletmenin bilançosu olan nihai tablodur. Ayrıca kuruluşta tutulan tüm bütçe türlerini sekmelerde (tablolarda) görebilirsiniz:

2. 1C'de bütçeleme.

Finansal planlama için işletmeler çoğunlukla 1C Financier'ı kullanır. Elbette bu program bütçeler ve finansal planlama konusunda Excel'den çok daha etkili çalışıyor.

Program oldukça esnektir ve bütçe formlarının, iletişimlerinin ve bilgi toplama işlemlerinin uygun şekilde özelleştirilmesini mümkün kılar. Verilerin planlanması ve kaydedilmesi amacıyla harici muhasebe sistemlerine bağlanmak için çok kullanışlı bir işlev de bulunmaktadır.

Özellikle 1C “Finansör” programı hakkında konuşursak, aşağıdaki fırsatları sağlar:

• bütçe modellemesi;
• göstergelerin bölümlere göre kaydedilmesi;
• bütçe onayı;
• düzeltme ve koordinasyonu;
• dış bilgi kaynaklarıyla iletişim;
• raporlar.

Bütçe, prensibi Excel'deki tablolara çok benzeyen ve bir programdan diğerine geçerken işi büyük ölçüde kolaylaştıran bir form aracılığıyla girilir.

Şu anda 1C'de bütçeleme en kabul edilebilir seçenektir.

Öncelikle büyük olasılıkla şirketiniz zaten 1C ürünlerini kullanıyor ve ne tür bir yazılımdan bahsettiğimize dair bir fikriniz var.

İkincisi, bu program nispeten az parayla oldukça esnek ve etkili işlevsellik sağlar.

Bu kadar geniş bir konunun temellerini ele aldık. kurumsal bütçeleme.

Tabii ki sunulan bilgiler şirkette bir bütçe ve finansal planlama sistemi kurmak için yeterli değil ve uzmanların hizmetlerine ihtiyacınız olacak. Sonuçta, bu kadar ciddi bir konuya yaklaşım bireysel olmalı ve her işletmenin ihtiyaçlarına göre bireysel olmalıdır.

Şirketinizde bütçelemenin etkisiz olduğunu fark ettiniz mi?

Bu sorunun olası nedenlerine bakalım:

Bununla birlikte, bütçelemenin ne olduğunu ve bir şirketi yönetmek için ne kadar yararlı olduğunu anlıyorsunuz ve ayrıca bir kuruluşta bütçeleme ve finansal planlamayı uygularken, kurarken ve otomatikleştirirken nelere dikkat etmeniz gerektiğini zaten biliyorsunuz.

Yararlı makale? Yenilerini kaçırmayın!
E-postanızı girin ve yeni makaleleri e-postayla alın

Bütçe aileler, devlet kurumları, şehirler ve şirketler için geçerlidir. Bu olmadan projeler üzerinde çalışmak veya faaliyetler düzenlemek mümkün değildir.

Bütçeleme nedir

Bütçeleme, bütçeyi yönetme işidir. Bu, finansal planlamanın ayrılmaz bir unsurudur. Bütçeleme, kaynakların doğru tahsisine katkıda bulunur. Şirketin özel departmanları bu konuyla ilgileniyor. Bütçeleme özel bir modele göre yapılır. Tipik olamaz. Her işletme için, faaliyetlerinin özelliklerine ve finansal yeteneklerine karşılık gelen bireysel bir model geliştirilir.

ÖNEMLİ! Bütçelemenin karmaşıklığı şirketin büyüklüğüne göre belirlenir. Kuruluş çok küçükse, yalnızca gelir ve gider tahmini oluşturmak yeterlidir.

DİKKAT! Şirketin mevcut ve gelecekteki faaliyetlerinin oluşturulması bütçelemeye dayanmaktadır.

Ana görevler

Bütçelemenin temel görevlerini ele alalım:

• Harcama optimizasyonu.
• Şirketin tüm departmanlarının faaliyetlerinin koordinasyonu.
• En fazla kâr getiren bölümlerin belirlenmesi (geliştirilmeye tabi).
• Kârlı olmayan bölümlerin belirlenmesi (kapanmaya tabi).
• Kuruluşun genel mali performansının analizi.
• Finansal tahminin oluşumu.

Bütçe dönemi belirli bir bütçenin süresidir. Kural olarak bu bir yıldır. Kaliteli bütçeleme, yönetimin yanı sıra finansal planlamayı da içerir.

DİKKAT! Bir şirketteki personel sayısı 50 çalışanı aştığında bütçeleme ihtiyacı ortaya çıkar.

Bütçelemenin temel işlevleri

Altı temel bütçeleme işlevine bakalım:

1. Finansal planlama. Bütçeleme, yatırım için en karlı alanları bulmanızı sağlar. Aynı zamanda olumsuz yönler de hariç tutulur. Kaynaklar onlara yatırım yapmayı bırakır. Planlama stratejik ve taktiksel hedeflere ayrılmıştır.
2. Faaliyet sonuçlarının analizi. Bir mali plan hazırlamanın doğruluğu ancak uygulama sonuçları analiz edildikten sonra değerlendirilebilir. Performans sonuçlarını değerlendirmek, zayıf yönleri belirlemenize ve hataları düzeltmenize olanak tanır.
3. Yöneticilerin faaliyetlerinin analizi. Bütçeleme süreci şirketin gelecekteki faaliyetlerini belirler. Formüle edilmiş görevlerin uygulanması yöneticilerin görevidir. Faaliyetlerinin sonuçlarını kontrol etmek, bütçeleme uygulamasının etkinliğini takip etmenize olanak tanır ve aynı zamanda çalışanlara yönelik mali teşviklere zemin hazırlamaya yardımcı olur.
4. Çalışanların ve yönetimin motivasyonu. Bütçeleme, şirketin faaliyetleri için yönergelerin oluşturulmasını içerir. Çalışanları stratejik hedefler doğrultusunda çalışmaya motive etmek için bunlara ihtiyaç vardır.
5. İletişim ortamının oluşturulması. Yönetimin ne istediği konusunda çalışanlara bilgi verilmesi tavsiye edilir. Bu motivasyon ve katılımı sağlar ve verimliliği artırır. Bütçeleme, yalnızca yönetimden sıradan çalışanlara değil, aynı zamanda sıradan çalışanlardan da yönetime bilgi akışını sağlar.
6. Şirket departmanları arasında koordinasyonun sağlanması. Bir şirketin koordineli faaliyeti ancak tüm bölümleri arasında koordinasyon olması durumunda mümkündür. Bütçeleme, tek bir hedefe ulaşmak için tüm çalışma alanlarını kullanmanıza olanak tanır.

Birçok yönetici bütçelemeye giriş fikrinden hoşlanmıyor. Bunun nedeni artan sorumluluktur. Sorunları önlemek için yöneticilerin bütçeleme ihtiyacını ve faydalarını açıklayacak şekilde eğitilmesi gerekir.

DİKKAT! Otomasyon olmadan yüksek kaliteli bütçeleme mümkün değildir. Bütçeyi yönetmek için işçilik maliyetlerini azaltmaya yönelik özel programlar kullanılır.

Bütçeleme türleri

Farklı bütçe türleri vardır. Her biri farklı sorunları çözmenize olanak tanır. Bazı çeşitlere bakalım:

• Finansal bütçe. Şirketin tüm gelir ve giderlerini içerir. Bütçelemenin temelini oluşturan belgeler: kar tahmini, nakit akışı, bilanço. Ana amaç, kuruluşun ödeme gücünü korumak için kaynakların hareketini planlamaktır.
• İşletme bütçesi. Yalnızca belirli bir faaliyet alanından elde edilen gelir ve giderleri içerir. İşletme bütçesi aynı zamanda dolaylı vergi giderlerini de içermektedir. İşletme genel işletme giderlerinin ve amortisman giderlerinin kayıtlarını tutabilir.

Birçok farklı işletme bütçesi türü vardır. Özellikle bütçenin hangi yönde düşünüldüğüne bağlı olarak türü belirlenir.

Bir şirkette bütçelemeyi uygulamanın özellikleri

Bütçelemenin uygulanmasına yönelik standart bir algoritma yoktur. Ancak genel prosedürü göz önünde bulundurabilirsiniz:

1. Finansal yapının oluşumu.Şirket bütçeleme ilkelerinin bir listesi oluşturulur. Mali bir yapı oluşturmak için şirketin belgelerini ve bölümler arasındaki etkileşimin özelliklerini analiz etmek gerekir. Mevcut muhasebe standartları ayarlanıyor. Çalışanlar inovasyona hazırlanıyor. Nakit akışlarını kontrol etmenizi sağlayan bir bütçeleme modeli oluşturuluyor.
2. Bütçe yapısının oluşturulması. Bütçe yapısı satış, üretim, satın alma, vergiler ve yönetim giderlerine ilişkin bütçeyi içerebilir. Yapı, belirli bir işletmenin özelliklerine göre belirlenir.
3. Muhasebe ve maliye politikalarının oluşturulması. Muhasebe ve maliye politikası bir dizi muhasebe ilkesidir.
4. Düzenlemelerin oluşturulması. Planlama düzenlemeleri faaliyetleri ve bütçeleme araçlarını içerir. Finansal muhasebeyi düzenleyen düzenleyici bir çerçeve oluşturulmaktadır. Düzenlemeler bir dizi belgeyi içerir: mali yapıya, bütçeye ilişkin düzenlemeler.
5. Operasyonel ve mali bütçenin geliştirilmesi. Bu görevi profesyonellere emanet etmek mantıklıdır.

ÖNEMLİ! Senaryo analizi kullanılarak bütçeleme sisteminin etkinliği artırılabilir.

Bir işletmede bütçelemeyi uygulamak son derece zor bir iştir. Kural olarak, bu iş uzman şirketlere emanet edilmektedir. Ancak şirket çalışanları bağımsız olarak bütçeleme verimliliğini artırabilir. Bunu yapmak için şu önerileri uygulamanız gerekir:

1. Otomatik bütçeleme sistemlerinin tanıtılması. Yazılım olmadan bütçenizi yönetmek çok daha fazla zaman alacaktır. Otomasyon hataların azaltılmasına yardımcı olur. Birçok otomatik sistem var. Seçim işletmenin özelliklerine bağlıdır. Örneğin küçük şirketlere yönelik yazılımlar var. Bazı sistemler, büyük hacimli bilgilerin işlenmesi için özel olarak tasarlanmıştır.
2. Uzmanlardan tavsiye almak. Bütçeleme etkinliğini kaybederse bir danışmanlık firmasıyla iletişime geçmek mantıklı olacaktır. Bu, hataları, zayıflıkları tespit etmemize ve sistemi düzeltmek için yöntemler geliştirmemize olanak sağlayacaktır. Bu, özellikle şirketin küçük olması ve uygun uzmanlığa sahip bir departmanın bulunmaması durumunda önemlidir.
3. Yöneticilerin motivasyonuna önem vermek. Yeterli bütçelemenin hazırlanması bir işletmenin verimliliğini artırmak için yeterli değildir. Fikirlerin doğru şekilde uygulanması gerekir ve bu yöneticilerin görevidir. Çalışanları motive etmek sistemin uygulanmasını hızlandıracaktır.

Bütçeleme uzmanların işidir. İşin tüm aşamalarında ilgili firmalara güvenmek şart değildir. Yalnızca zorluklarla karşılaştığınızda profesyonel yardım alabilirsiniz.

Federal Eğitim Ajansı

Baykal Devlet Ekonomi ve Hukuk Üniversitesi

İşletme Ekonomisi ve Girişimcilik Bölümü

DERS ÇALIŞMASI

Bir işletmede bütçeleme

İrkutsk 2012

GİRİİŞ

1. Bütçelemenin teorik temelleri

1.1 Bütçelemenin özü, amaçları ve hedefleri

2 Kurumsal yönetim sisteminde bütçeleme

1.3 İşletmede bütçelemeye giriş

2. "MONTAZHSPETSSTROY" ŞİRKETLER GRUBU'NDA BÜTÇE DURUMUNUN ANALİZİ

2.1 İşletmenin kısa açıklaması - "MontazhSpetsStroy" şirketler grubu

2 MontazhSpetsStroy şirketler grubunda bütçelerin geliştirilmesi

3. İŞLETMEDE BÜTÇELEME SÜRECİNİN İYİLEŞTİRİLMESİ

3.1 MontazhSpetsStroy şirketler grubunda bütçelemenin iyileştirilmesi

ÇÖZÜM

KULLANILAN REFERANSLARIN LİSTESİ

giriiş

Mevcut aşamada herhangi bir işletmenin acil görevi rekabet gücünü arttırmaktır. Bunun nedeni, sınırlı dış kaynak koşullarında rekabetin sürekli sıkılaşmasıdır. Böyle bir durum, işletmenin büyümesine, yeni pazarlara girişine, çeşitlenmesine ve sonuçta rekabet gücünün azalmasına neden olabilir.

Bu koşullarda, her alanda çevresel etkilere yeterli ve zamanında yanıt verebilecek, kendi kendini ayarlayan bir iş sisteminin kurulması gerekmektedir. Bütçeleme, düzenli bir ekonomik yönetim sisteminin geliştirilmesinde ilk aşamadır ve finansal akışların optimizasyonuna ve kurumsal kaynakların en verimli şekilde dağıtılmasına katkıda bulunur; bu da hacmini ve bunlara olan ihtiyacı önemli ölçüde azaltabilir, maliyetleri azaltabilir ve rekabet gücünü artırabilir. işletme.

Bir işletmenin ekonomik süreçlerini koordine etmeyi ve bunun sonucunda rekabet gücünü artırmayı amaçlayan tüm ticari faaliyetlerin stratejik ve operasyonel yönetimi arasındaki en önemli bağlantı olan bütçelemeye özellikle dikkat edilmelidir.

Bütçeler resmi planlamanın en yaygın bileşenidir. Her ne kadar birçok kuruluş hedeflerini ve stratejilerini hiçbir şekilde yazılı olarak resmileştirmese de çoğu belgelenmiş bütçe kullanıyor.

Dolayısıyla finansal ve ekonomik sistemi oluşturan çeşitli yapılar için bütçeleme ihtiyacı açıktır ve bu, seçilen araştırma konusunun uygunluğunu belirler.

Çalışmanın amacı ekonomik bir varlıktır - faaliyet alanı inşaat olan MontazhSpetsStroy Şirketler Grubu.

Çalışmanın konusu işletmede bütçeleme sürecidir.

Çalışmanın amacı, işletmenin verimliliğini artırmak için bütçelemenin metodolojik yönlerini incelemektir.

Bu hedefe ulaşmak için aşağıdaki görevleri çözmek gerekir:

bütçelemenin temel ilkelerini göz önünde bulundurun;

Bütçe planlamasına yönelik temel yaklaşımları tanımlar.

1. Bütçelemenin teorik temelleri

1 Bütçelemenin özü, amaçları ve hedefleri

İşletme yönetiminin temel işlevlerinden biri, kabul edilen planların uygulanmasının daha sonra izlenmesiyle faaliyetlerini planlamaktır.

Finansal planlama, bir işletmenin gerekli finansal kaynaklara sahip olarak gelişmesini sağlamak ve önümüzdeki dönemde faaliyetlerinin verimliliğini artırmak için bir finansal planlar ve göstergeler sistemi geliştirme sürecidir.

Finansal planlama türleri Şekil 1.1'de sunulmaktadır.

Pirinç. 1.1. Finansal planlama türleri

Finansal planlamanın amacı, kendi ve ödünç alınan finansal kaynaklardan üretilen nakit akışlarının miktarını tahmin etmeye dayalı olarak ekonomik faaliyete gerekli miktarda finansal kaynak sağlamaktır.

Planlamayı daha ayrıntılı olarak ele aldığımızda aşağıdaki yerel hedefleri not edebiliriz:

) öncelikle kendi kaynaklarının kullanımını optimize ederek, aynı zamanda ödünç alınan ve çekilen diğer fonları da dahil ederek işletmenin üretim, bilimsel, teknik ve sosyal gelişimini sağlamak;

) esas olarak artan satış hacmi ve üretim ve dağıtım maliyetlerinin azalması nedeniyle finansal sonuçların optimizasyonu;

) işletmenin uygun düzeyde finansal istikrarının ve likiditesinin sağlanması.

Finansal planlamanın yardımıyla bir işletme aşağıdaki ana görevleri etkin bir şekilde çözme fırsatına sahiptir:

) üretim sürecine gerekli mali kaynakların sağlanması;

) diğer ticari kuruluşlarla, finans ve kredi kuruluşlarıyla ve devletle rasyonel mali ilişkiler kurmak;

) sermaye yatırımının en etkili yollarının belirlenmesi, kullanımının rasyonelliğinin değerlendirilmesi;

) mali kaynakların akılcı kullanımı yoluyla kârı artırmak için iç rezervlerin belirlenmesi ve harekete geçirilmesi;

) işletmenin mali durumunu ve ödeme gücünü izlemek.

Planlama, bir işletmenin aşağıdaki belirli sorunları çözmesine olanak tanır:

işletmenin elinde hangi mali kaynaklar bulunabilir;

gelirlerinin kaynakları nelerdir;

atanan görevleri tamamlamak için yeterli para var mı;

bütçeye, bütçe dışı fonlara, bankalara ve diğer alacaklılara fonların ne kadarının aktarılması gerektiği;

işletmenin kârının rasyonel olarak nasıl dağıtılacağı;

işletmenin planlanan gelir ve giderleri arasında kendi kendine yeterlilik ve kendi kendini finanse etme ilkelerine dayalı bir dengenin nasıl sağlanacağı.

Finansal planlamanın temel amacı ve özü, yalnızca bir ticari kuruluşun başabaş noktasına ulaşmasını sağlamak için değil, aynı zamanda genişletilmiş yeniden üretimin ilerici gelişimi için olasılıkları da sağlamak için yetkin finansal yönetimi sağlayan finansal planların geliştirilmesi ve uygulanmasında yatmaktadır. zamanın gereksinimleri.

Bir işletmenin finansal ve ekonomik faaliyetlerinin en önemli yönlerini kapsayan finansal planlama, üretim faaliyetlerinin planlanmasıyla bağlantılıdır. Planlanan tüm finansal araçların göstergeleri, üretim ve satış hacimleri, mal ve hizmet çeşitleri ve üretim maliyetlerine ilişkin planlara dayanmaktadır. Bu planların başarıyla uygulanması için gerekli mali koşulları yaratmaları gerekiyor.

Finansal planlamanın ilkeleri, bu tür yönetim faaliyetinin doğasını ve içeriğini belirler.

Mali zamanlama ilkesi - fonların alınması ve kullanılması belirlenen zaman dilimi içerisinde gerçekleştirilmelidir.

Ödeme gücü ilkesi - nakit planlaması, işletmenin ödeme gücünü sürekli olarak sağlamalıdır, yani. işletmenin kısa vadeli yükümlülüklerinin geri ödenmesini sağlayacak yeterli likit fona sahip olması gerekir.

Piyasa ihtiyaçlarına uyum ilkesi - bir işletmenin piyasa koşullarını ve kredi alma bağımlılığını dikkate alması önemlidir.

Maksimum karlılık ilkesi - maksimum karlılık sağlayan yatırımların seçilmesi tavsiye edilir.

Şirket içi finansal planlama, çeşitli bütçelerin kullanımını içerir. Bütçelerin geliştirilmesi finansal yönetimin ayrılmaz bir parçasıdır.

Fransızca "deri çanta" anlamına gelen "bougett" kelimesinden türetilen "bütçe" terimi, İngiltere'de ilk olarak 1870 yılından bu yana parlamento tarafından onaylanan hükümet gelir ve harcama planını içeren bir belgenin adı olarak kullanılıyordu. Bireysel bir ekonomik varlıkla ilgili olarak, "bütçe", gerçek sonuçların planlanan göstergelerle karşılaştırılmasına olanak tanıyan bir muhasebe yöntemi ve aynı zamanda bir işletmenin üst düzey yöneticilerinin yardımıyla karar verme için etkili bir araç olarak kabul edilir. Sahiplerin mülklerinin en rasyonel kullanımını sağlamak.

R. Anthony'ye göre, "bütçe, belirli bir süreyi, genellikle bir yılı kapsayan niceliksel, genellikle parasal göstergelerle ifade edilen bir plandır."

İngiliz iktisatçılar J. K. Shim ve J. G. Siegel tarafından eşit derecede kesin bir tanım verilmiştir ve “bütçe” terimini “... bir işletmenin faaliyetleri ve ilgili bir dizi finansal olan programların uygulanması için niceliksel bir plan ( varlıklar, özsermaye, gelir ve giderler vb.) ve (veya) doğal (üretilen ürünlerin ve sunulan hizmetlerin hacmi vb.) şirketin faaliyetlerine ilişkin ekonomik göstergeler...” Onlara göre bütçe, "...belirli mali ve operasyonel hedeflere ulaşma açısından bir şirketin hedeflerini..." tanımlar ve "...bir dizi mali tahminler veya mali planlardır...".

Bütçeler, finansal planlama (tahmin) ve şirketin ve yapısal bölümlerinin faaliyetlerini izlemek için bir araçtır. Y. Brigham ve L. Gapenski'nin tanımına göre: “Bütçe, planlanan belirli bir süre boyunca fon giriş ve çıkışlarını detaylandıran bir plandır.”

E.S. Stoyanova, bir işletmenin bütçesini "...belirli bir döneme ait gelir ve giderleri ve plan tarafından belirlenen hedeflere ulaşmak için çekilmesi gereken sermayeyi karakterize eden bir planın niceliksel bir düzenlemesi..." olarak görüyor ve bu da pratikte şu şekilde örtüşüyor: Amerikalı muhasebecilerin görüşleri.

Benzer bir tanım Profesör I.A.'da da bulunmaktadır. Bütçeyi “...genellikle bir yıla kadar bir süre içinde geliştirilen, belirli ekonomik faaliyet alanları, belirli operasyon türleri ve bireysel yatırım projeleri için giderleri ve fon gelirlerini yansıtan operasyonel bir mali plan” olarak gören form. ”

Bütçeleme, yönetimin her düzeyinde işletmeden alınan gelir ve giderlerin finansal planlaması, muhasebesi ve kontrolü için bir teknolojidir; öngörülen finansal göstergeleri analiz etmenize ve bunların yardımıyla kaynakları yönetmenize olanak tanır (öncelikle hem bireysel işletmenin hem de şirketin finansal kaynakları). bir bütün).

Finansal planlama ve bütçeleme birbiriyle yakından ilişkilidir. Her iki planlama türü de tüketicilerine bilgi sağlar, kompozisyonunu ve içeriğini belirler. Finansal planlama ve bütçeleme arasındaki etkileşim, bilginin sürekliliği ve bütünleşik kullanımı, norm ve standartların birliği temelinde sağlanır. Her planlama türünün kendine has özellikleri vardır, ancak aynı zamanda ortak özellikleri de vardır: ekonomik faaliyetin tüm süreçleri, işletmenin ekonomik ve finansal kaynaklarının dolaşımını temsil eden üretim ve satış tedarik süreçleri gibi tek nesneler olarak hareket eder. Bu nesneler tek başına var olamaz. Ancak farklı işlevleri yerine getirmeleri nedeniyle finansal planlama ve bütçelemenin ayrılmaz parçaları olarak kabul edilirler.

Bütçelemenin genel finansal planlama sistemindeki rolü ve yeri, bütçenin işlevleriyle tamamen karakterize edilir. Yani, I.T. Balabanov bütçelemenin dört işlevini tanımlar: planlama, koordinasyon, teşvik ve kontrol.

Planlama işlevi en önemlisidir. Bütçeleme şirket içi planlamanın temelidir. Bütçeler, işletmenin stratejik hedeflerine dayanarak, finansal kaynakların işletmenin kullanımına tahsis edilmesi sorununu çözer. Bütçelerin geliştirilmesi, işletmenin faaliyetleri için seçilen beklentilere niceliksel kesinlik kazandırır; tüm maliyetler ve sonuçlar parasal ifade kazanır. Bütçeleme, bir işletmede hedeflerin doğru ve net tanımlanmasına ve iş stratejisinin geliştirilmesine katkıda bulunur.

Bütçe, bir işletmenin faaliyetlerini kontrol etmek için kullanılması gereken bir dizi gösterge veya kriterdir. Gerçek verilerin sürekli olarak planlanan göstergelerle karşılaştırılması sayesinde performans her aşamada değerlendirilebilir. Bütçe planlama, faaliyetlerdeki bütçede beklenenden sapmaları belirlemenize ve eylemleri ayarlamanıza olanak tanır. Bu bütçenin kontrol fonksiyonudur.

Ayrıca, her şirketin hem finansal planlamanın amacına hem de finansal ve finansal olmayan hedefler sistemine bağlı olarak kendi bütçeleme işlevleri olabilir. Her şirkette, bir yönetim teknolojisi olarak bütçeleme, kendi hedeflerini takip edebilir ve kendi araçlarını, kendi araçlarını kullanabilir, ancak genel (temel) bir bütçeleme şeması vardır (Şekil 1.2.).

Pirinç. 1.2. Genel bütçeleme akış şeması

Spesifik olarak, bütçelemenin işlevleri, bir işletmenin veya şirketin başkanı tarafından hedef veya kontrol olarak belirlenen bir göstergeler sisteminde kendini gösterir. Bu nedenle bütçeleme sistemleri benzer yapıya ve çalışma koşullarına sahip şirketlerde bile farklı olacaktır. Hedef ve stratejilerdeki farklılıklar, hedef (kontrol) olarak seçilen farklı finansal göstergelerde kendini göstermektedir. Daha sonra bütçe formatlarının belirlenen kriterlere uygun olması gerekir.

Bütçelemedeki en önemli şey, işletme için, işletmenin şu anda nereye doğru gittiğini ve geleceğe yönelik beklentilerinin neler olduğunu gösterecek bir koordinat sistemi oluşturmaktır; Finans sektöründe yönetim kararlarının geliştirilmesi ve alınması için bir temel oluşturur.

Bütçeler genellikle operasyonel planlamanın bir parçası olarak oluşturulur. Bütçeler, şirketin stratejik hedeflerine dayanarak, ekonomik kaynakların kuruluşun kullanımına tahsis edilmesi sorununu çözer.

Bütçelemenin temel amacı, üretim ve ticari sürece hem hacim hem de yapı açısından gerekli parasal kaynakları sağlamaktır. Bütçelerin geliştirilmesi, şirketin faaliyetleri için seçilen potansiyel müşterilere niceliksel kesinlik kazandırır.

Bu ana hedefe ulaşmak için ana bütçeleme görevlerinin çözülmesi gerekir:

sürekli planlamanın sağlanması;

işletme bölümlerinin koordinasyonunu, işbirliğini ve iletişimini sağlamak;

işletme maliyetlerinin gerekçelendirilmesi;

kurumsal planların değerlendirilmesi ve izlenmesi için bir temel oluşturmak;

Yasal gerekliliklere ve imzalanan sözleşmelere uygunluk.

Dolayısıyla bütçeleme, sonuçları bir bütçe sistemi tarafından resmileştirilen bir işletmenin gelecekteki faaliyetlerini planlama sürecidir. Bütçelemenin tanıtılması, bütünsel ve oldukça etkili bir yönetim sisteminin oluşturulmasına yardımcı olur. Bütçeleme prosedürünün varlığı, dünyanın gelişmiş ülkelerindeki herhangi bir şirket için normdur ve son on yılda Rusya'nın önde gelen işletmelerinde yaygın olarak uygulanmıştır. Bütçeleme sisteminin oluşturulmasının yönetim ve bilgi teknolojilerinin entegrasyonunu gerektirmesi ve bunun sonuçta yönetim verimliliğinin artmasına yol açması da çok önemlidir.

2 Kurumsal yönetim sisteminde bütçeleme

Bütçeyi gerekli bir yönetim aracı haline getiren en önemli şey işletmenin bir sistem olmasıdır. Ve sadece bir sistem değil, kontrollü bir sistem. Bütçe bir işletme yönetimi aracıdır.

Herhangi bir işletmenin yönetimi, her şeyden önce ana sistemik özelliğini - bir ürün (ürün, hizmet) üretme ve bunu etkili bir şekilde yapma yeteneğini - korumayı amaçlamalıdır. Bu durumda sadece finansal getirilerin değil, kalite hedeflerinin de sağlanması gerekir. Belirli bir işletmenin yönetimi, kar elde etmeyi içermese bile mevcut mali hedefe etkili bir şekilde ulaşmaya odaklanmalıdır.

İşletme sadece kontrol sisteminin etkilerine değil aynı zamanda dış çevreye de tepki verir. Ve eğer teknik sistemler başlangıçta geniş bir güvenlik payı ile tasarlanmışsa ve yalnızca yöneticiyi "dinliyorsa", o zaman işletme dış ortamdaki değişikliklere yanıt vermekten kendini alamaz. Üstelik yöneticilerin zamanının önemli bir kısmı, olumsuz tepkileri etkisiz hale getirmek veya beklenmedik fırsatlardan yararlanmak için harcanıyor.

Dış ortam çok küçük ölçüde kontrol edilebilir. Aslında bir işletmenin pazar konumu ne kadar güçlüyse, dış çevresini de o kadar kontrol eder. Kontrol sistemi, aynı anda dış ortamdaki değişiklikleri hesaba katarken işletmeyi yönetebilmelidir. Her işletmenin, işletmenin kendisinin kontrol edilebilirliği ile işletmeye en yakın dış ortamın alt sistemlerinin birleşimi koşulları altında çalıştığı ortaya çıktı. Bir işletme tamamen yönetilebileceği gibi kısmen de yönetilebilir. Buna göre dış sistemler de başarılı bir şekilde yönetilebilir veya "kendi hayatlarını yaşayabilirler."

Aslında yönetim, aşağıdaki işlevlerin sıralı bir şekilde uygulanmasıdır: planlama (beklenen sonuçların tahmin değerlerinin belirlenmesi, kararların alınması); organizasyon; kontrol (planın gerçekle karşılaştırılması ve sapmaların belirlenmesi); analiz (gerçeğin plandan sapmasının nedenlerini bulmak); düzenleme (sapmaları düzeltmek için önlemler almak). Listelenen işlevlerden en az biri başarısız olursa (uygulanmazsa), yönetimin bu şekilde gerçekleşmediğini söyleyebiliriz. Kontrol fonksiyonları birbirine mantıksal olarak tutarlı bir zincirle bağlıysa, kontrol teorisinde bu kapalı zincire kontrol döngüsü adı verilir ve bağlantıları döngünün aşamalarını oluşturur.

Ancak fonksiyonlardan daha fazla kontrol döngüsü adımı vardır çünkü bazı fonksiyonların uygulanması birden fazla adım gerektirir.

Bu nedenle, yönetim döngüsü, basit bir yönetim işlevleri listesinden daha ayrıntılıdır ve tabiri caizse daha pratiktir - gerçek iş ve yönetim uygulamalarında kullanımı daha kolaydır.

Listelenen yönetim fonksiyonlarının her biri, yönetim döngüsünün belirli aşamalarıyla ilişkilendirilebilir (Tablo 1.1)

Tablo 1.1 Yönetim fonksiyonları ve yönetim döngüsünün aşamaları.

Kontrol fonksiyonları		Yönetim döngüsünün aşamaları
Hedef belirleme		Kurumsal hedeflerin belirlenmesi
Karar verme		Planlama
Organizasyon		Planların organizasyonu ve uygulanması
Yukarıdan düzenleme veya kontrol		Yürütme kontrolü
		Planlama, uygulama, kontrol ve analiz gibi birçok aşamayı “geçer”
Geri bildirim (aşağıdan kontrol)		Planların ilerlemesi ve planların ve/veya hedeflerin ayarlanması üzerinde analiz ve yönetimin etkisi

Birincisi, hedef belirleme işlevidir; bu işlev olmadan işletmenin amacına ulaşmanın ve dolayısıyla bir sistem olarak varlığının mümkün olmamasıdır. Bu hedefe ulaşmak için, hedefe ulaşmak için gerekli faaliyet sırasının planlanmasında ifade edilen kararlar gereklidir. Planlamanın ardından, hem ilerlemesi hem de sonuçları kontrol edilmesi gereken yürütme (uygulama) sırası gelir. Kontrol ise tüm yönetim döngüsünün temelini oluşturan muhasebeyi gerektirir ve bu nedenle ayrı bir aşamaya ayrılmaz ve birkaç aşamayı kapsayan bir blok olarak gösterilir. Kontrol sırasında elde edilen bilgilerin analizi, plandan sapmaları - büyüklük, yön, nedenler ve bu temelde planları ayarlamak için yönetim eylemini ve bazı aşırı durumlarda hedeflerin kendisini belirlememizi sağlar. Bundan sonra döngü tekrarlanır.

Bir yönetim mekanizması olarak bütçe, bir dereceye kadar tüm bu işlevleri desteklemeli ve buna göre belirtilen aşamalardan geçmelidir. Dolayısıyla “bütçe yönetimi”, bir işletmenin kısa vadeli bütçeler aracılığıyla veya bu bütçeler yardımıyla yönetilmesini ifade etmektedir.

3 İşletmede bütçelemeye giriş

Tam teşekküllü bir şirket içi bütçelemenin oluşturulması, her biri kendi unsurlarını içeren, birbirine bağlı üç ana aşamadan oluşur:

Finansal planlama araçlarını (bütçe türleri ve formatları, bir hedef ve standartlar sistemi), çeşitli yönetim ve işlevsellik seviyelerindeki bütçeleri birleştirme prosedürünü vb. içeren bütçeleme teknolojisi.

Şirketin mali yapısı (muhasebe merkezlerinin bileşimi - bütçelemenin hedefi olan bir işletmenin veya şirketin yapısal bölümleri veya işletmeleri), bütçe düzenlemeleri ve bütçe kontrol mekanizmaları (bütçe hazırlama prosedürleri, bunların sunumu) dahil olmak üzere bütçelemenin organizasyonu , koordinasyon ve onay, bütçenin uygulanmasına ilişkin verilerin daha sonra ayarlanması, toplanması ve işlenmesi prosedürü), bütçeleme sürecinde yönetim aygıtındaki işlevlerin dağılımı (fonksiyonel hizmetler ve çeşitli düzeylerdeki yapısal bölümler arasında), bir iç düzenleyici belgeler sistemi ( düzenlemeler, görev tanımları vb.)

Mali tahminlerin hazırlanmasından ziyade (senaryo analizi, bir işletmenin mali durumu ve bireysel işletme türleri için çeşitli seçeneklerin hesaplanması dahil), daha ziyade sürekli yönetim muhasebesi olarak adlandırılan şeyin kurulmasını içeren mali hesaplamaların otomasyonu , daha önce kabul edilen bütçelerin (nakit akışı, maliyet düzeyi, maliyet yapısı, kar oranı ve ağırlığı) uygulanmasının ilerleyişi hakkında herhangi bir zamanda operasyonel bilgi edinmenin mümkün olduğu. Bütçeleme amaç ve hedeflerinin ana türleri ilk alt bölümde tartışılmaktadır. Burada her yönetici, faaliyet türüne, işletmenin mali ve ekonomik durumuna, piyasa koşullarına ve diğer faktörlere bağlı olarak bütçelemeyi belirlerken bir dizi hedef ve kriter belirler. Bütçelemenin aşamaları Şekil 2'de tartışılmaktadır. 1.4. Ayrıca her işletmenin kendine ait bütçeleri olacaktır, ancak burada bütçelerin hazırlanmasında belirli bir sıra vardır.

Pirinç. 1.4. Bütçelemenin aşamaları ve unsurları.

Bütçelemeyi geliştirirken, organizasyonunun ilkesini belirlemek gerekir: "aşağıdan yukarıya", "yukarıdan aşağıya", karşı bütçeleme. Planlamayı yukarıdan aşağıya ilkesine göre düzenlerken, tüm bütçeler yönetimin en üst düzeyinde (finansal hizmet tarafından veya danışmanlık firmalarının yardımıyla) geliştirilir ve daha sonra alt düzey yapısal birimlere çeşitli görevler verilir. Aşağıdan yukarıya planlamada şirket yöneticileri, bütçelerini oluşturmak için ayrı ayrı departmanlardan veri talep eder ve ardından alınan verileri işleyip konsolide eder.

Bir yönetim teknolojisi olarak bütçeleme belirli bir yönetim aparatını gerektirir. Küçük bir şirket için bu aparat tek bir yetkiliye indirgenebilir. Büyük bir şirkette bütçeleme sürecini yönetmek, uzmanlaşmış departmanların ve hizmetlerin oluşturulmasının yanı sıra bunların faaliyetlerini koordine edecek mekanizmaların geliştirilmesini gerektirir.

Bütçeleme sisteminin ana fikri, bir işletmenin ekonomik faaliyetinin temel parametrelerinin, gelir ve gider türleri hakkındaki bilgilere dayanarak bireysel yapısal bölümleri (şubeleri) düzeyinde netleştirilmesidir. Bunu yapmak için uygun sorumluluk merkezleri oluşturun: gelir, giderler, karlar ve yatırımlar.

Sorumluluk merkezi, planlama ve uygulama için işletmenin önde gelen yöneticilerinden birinin veya yapısal birimin başkanının sorumlu olduğu bir dizi kurumsal bütçe kalemidir (ortak bir özelliğe göre birleştirilmiş). Bütçeleme sürecinin bir parçası olarak sorumluluk merkezi yöneticisi aşağıdakilerden sorumludur:

kendisine emanet edilen makale setinin planlanması ve standardizasyonunun organizasyonu;

ilgili bütçe kalemlerinin doğru planlanması;

bütçe kalemlerinin planlanan parametrelerinin uygulanması üzerinde kontrol;

Planlanan bütçe kalemlerinin fiili parametrelerden sapmalarının ortadan kaldırılmasına yönelik kararların alınması (sapmaların %5'i aşması durumunda). Yapısal bölümler, teknoloji ve bütçe sürecinin organizasyonu açısından farklılık gösteren bütçeleme nesneleridir:

Maliyet merkezleri (maliyet merkezleri) - gelirden sorumlu değildir, ancak yalnızca düzenlenmiş veya kontrol edilebilir maliyetlerden sorumludur (maliyet merkezi yöneticilerinin etkileyebileceği düzey);

Finansal muhasebe merkezleri - geliri ve belirli maliyet türlerini (FAC) kontrol etme ve etkileme yeteneğine sahiptir;

Mali sorumluluk merkezleri (FRC) tüm mali sonuçlardan sorumludur. Kural olarak, eksiksiz bir bütçe planına sahiptirler.

Mali sorumluluk merkezi, bir işletmenin belirli bir dizi ticari faaliyeti yürüten ve bu faaliyetlerin belirli mali göstergelerini doğrudan etkileyebilen yapısal bir birimidir. Bu nedenle Merkezi Federal Bölge bu kontrollü göstergelerin düzeyinden sorumludur.

Belirli bir merkezin bir işletmeye finansal açıdan tam olarak ne getirdiğine ve tam olarak neyden sorumlu olduğuna bağlı olarak, beş ana tür merkezi finans merkezi vardır:

Yatırım merkezleri;

Kâr merkezleri;

Marjinal Gelir Merkezleri;

Gelir Merkezleri;

Maliyet merkezleri.

Mali sorumluluk merkezlerinin, bunların bağlılığını, yetki ve sorumluluklarını belirleyen ve işletmenin faaliyetlerinin maliyetini yönetmeyi amaçlayan organizasyonu, mali bir yapıdır.

İşletmenin Merkezi Federal Bölgeyi yönettiği hedeflere ulaşma sürecini yönetmek için bir mali yapı oluşturulur. Performans sonuçlarına ilişkin organizasyon yapısı ve sorumluluğun bir tür “kombinasyonudur”. Sonuç olarak, temeli aşağıdaki dönüşümlerden geçen organizasyon yapısıdır:

Her bölüme mali sorumluluk kriterine göre “teşhis konur”; faaliyetleri sırasında kontrol edebildikleri mali gösterge türüne (gelir/gider/marjinal gelir/kar/karlılık) göre ve ilgili finans merkezi statüsüne atanarak;

Mali yapı, organizasyon yapısındaki bölümler gibi belirli bir hiyerarşiye bağlı olan merkezi mali bölgelerden oluşur.

Mali yapı oluşturulduktan sonra yönetici, işletmede kendisine kimin emanet edildiğini ve hangi göstergelerden sorumlu olduğunu tam olarak bilir. Bu sorumluluk en üst düzeyde dile getirilir: gelir, maliyetler, kâr, karlılık vb. Ancak gerçek yönetim için bu bilgi yeterli değildir, çünkü bu sorumluluğun gerçekleşeceği bir mekanizmaya ihtiyaç vardır. Sorumluluğun uygulanması, göstergenin istenen düzeyinin belirlenmesini ve hem her merkezi federal bölge hem de bir bütün olarak işletme için başarısının izlenmesini içerir. Sorumluluğu gerçekleştirmenin aracı bütçedir.

Bütçelemeyi ayarlamak için, yalnızca metodolojik sorunları yetkin bir şekilde çözmek ve gerekli finansal planlama araçlarını seçmek değil, aynı zamanda bireysel yapısal birimler ile bir işletmenin veya şirketin yönetimi arasındaki ilişkilerin tüm konularını düzenleyen uygun organizasyonel prosedürler geliştirmek de gereklidir.

"Bütçe Düzenlemeleri" işletmenin genel bütçesini oluşturma prosedürlerine ilişkin talimatları içerir, bütçe formları şablonlarını, bütçenin hazırlanması, onaylanması ve uygulanmasının izlenmesine ilişkin prosedür ve zamanlamayı tanımlar ve yapısal birimlerin sorumluluklarını belirler.

Bütçe düzenlemeleri, çeşitli türlerdeki bütçelerin hazırlanması (geliştirilmesi), sunumu (transferi), onaylanması (vising), konsolidasyonu (işlenmesi), operasyonel kontrolü ve uygulanmasının değerlendirilmesi (plan-gerçek analizinin yapılması) için organizasyonda oluşturulan prosedürdür. ve seviyeleri.

Bilindiği üzere bütçeleme sisteminin kurulması yasal ve normatif olarak devlet organları tarafından düzenlenmemektedir. Bu bağlamda, bütçelerin formatları ve biçimleri ile bunların geliştirilmesi, onaylanması, uygulanması ve kontrol edilmesine ilişkin düzenlemeler, işletmenin yönetimi tarafından onaylanır.

Bütçe düzenlemeleri bütçe döngüsünün her aşaması için ayrı ayrı hazırlanır. Bütçe düzenlemelerinin geliştirilebilmesi için şirketin mali yapısına veya çeşitli düzeylerdeki yapısal birimlerin belirli bütçelerinin hazırlanması sorumluluğuna uygun olarak bütçe sisteminin belirlenmesi gerekir.

Bütçe düzenlemelerini hazırlarken asıl mesele, bir dizi bütçeyi (ana belge akışının bileşimi), diğer belgeleri (beraberindeki belge akışının bileşimi) ve bunların hazırlanmasından sorumlu olanları belirlemektir. Bütçe yönetiminin her aşamasının hedefleri ve aşamalara karşılık gelen ana düzenleyici belgeler Tabloda listelenmiştir. (Tablo 1.2.).

Düzenlemeler açıkça şunları belirtmelidir:

bütçe sürecinin konuları - bir dizi iş birimi (CFD, CFU, maliyet merkezi), yapısal bölümler ve hizmetler, tüm operasyonların gerçekleştirilmesinden sorumlu yetkililer;

yetkililerin görev ve sorumluluklarının dağılımı;

tüm konularda nihai karardan sorumlu yetkililerin belirlendiği;

çeşitli yönetim hizmetleri arasındaki etkileşim prosedürü oluşturulmuştur;

Şirketin iç düzenleyici belgeleri sisteminde konsolidasyon, görev, sorumluluk ve yetki dağılımı.

Tablo 1.2. Bir işletmede bütçe yönetimi kurmanın çeşitli aşamalarına ilişkin düzenleyici belgeler

	Sahnenin amacı	Düzenleyici belgeler
		Düzenlemeler	Hükümler
Hazırlık aşaması	Organizasyon yapısını ayarlamak, hedefleri netleştirmek vb.	Bir işletmenin organizasyon yapısını değiştirmeye ilişkin düzenlemeler	İşletmenin organizasyon yapısına ilişkin düzenlemeler
İşletmenin mali yapısının oluşumu	Mali sorumluluğun organizasyon birimleri arasında dağılımı ve belirli pozisyonlara (çalışanlar) “atanması”	Bir işletmenin mali yapısının değiştirilmesine ilişkin düzenlemeler	Mali yapıya ilişkin düzenlemeler
İşletmenin bütçe yapısının oluşturulması	Gerekli işletme bütçelerinin listesinin çıkarılması ve aralarındaki ilişkilerin belirlenmesi	Bir işletmenin bütçe yapısını değiştirmeye ilişkin düzenlemeler	Bütçe yapısına ilişkin düzenlemeler. Ücretlendirmeye ilişkin düzenlemeler
İşletmenin mali ve bütçe yapısının oluşturulması	Belirli bütçelerin veya bireysel bütçe kalemlerinin yürütülmesi için her merkezi federal bölgenin sorumluluğunun belirlenmesi
Kurumsal faaliyetlerin tahmin edilmesi ve bütçelerin hazırlanması	Finansal hedefe karşılık gelen bir işletme bütçesi hazırlamak	Planlama düzenlemeleri. Tahmin düzenlemeleri. Standardizasyon düzenlemeleri	Tahminlere ilişkin düzenlemeler. Karneye ilişkin düzenlemeler
Bütçe uygulamasının analizi ve sonuçlarına göre yönetim kararlarının alınması	Bütçe uygulamasının değerlendirilmesi ve işletmenin gelecekteki bütçelerinin, taktiklerinin, stratejisinin ve finansal hedeflerinin ayarlanması	Analiz düzenlemeleri	Analiz Beyanı
İşletmede yönetim muhasebesinin kurulması	Önceki aşamalara doğru bilgilerin sağlanması	İşletmelerin muhasebe politikalarına ilişkin ilke ve kuralların değiştirilmesine ilişkin düzenlemeler	Yönetim muhasebesine ilişkin düzenlemeler

Belge akış programının amacı, tüm bütçeleme prosedürlerini ve düzenlemelerini, şirketin çeşitli yönetim seviyelerindeki bireysel yapısal bölümlerinin bütçeleri birleşik bir sistemde hazırlama, ayrıca bunları koordine etme ve yürütme çabalarını birbirine bağlamaktır.

Bir şirketteki bütçeleme konularına ilişkin iş süreçlerini, hazırlanmış bir belge akış çizelgesine dayalı olarak optimize etmek ancak mali yapı, bütçe düzenlemeleri, bütçe hazırlama prosedürleri ve programları, departmanlar ve yönetim seviyeleri arasındaki fonksiyon dağılımı ile ilgili tüm konuların yerine getirilmesi durumunda mümkündür. tamamlanmış.

Bütçeleme sürecinin son aşaması, yalnızca bütçe oluşturmaya değil, aynı zamanda verimlilik analizi yapmaya ve belirli bir şirkette en çok tercih edileni seçmek için alternatif bütçe seçeneklerini değerlendirmeye olanak tanıyan bir yazılım ürününün uygulanmasıdır. .

Bütçeleme süreci, karmaşık aritmetik ve istatistiksel hesaplamaların eşlik ettiği büyük miktarda belgenin oluşturulmasını içerir. Modern bilgisayar teknolojilerini kullanmadan tek bir bütçe seçeneği bile hazırlamak zaten karmaşık bir süreçtir ve bazı durumlarda düzinelerce veya daha fazla ilgili bütçenin hazırlanmasını içeren çeşitli senaryoların ve durumsal modellemenin analizi tamamen gerçekçi olmaktan çıkar. Dolayısıyla yazılım kullanılmadan bütçe oluşturma süreci için çok gerekli olan çok değişkenli planlamadan söz edilemez.

Günümüzde çoğu küçük ve orta ölçekli işletme, ekonomistlere bütçeleme için ana araçlardan birini sağlayan Excel elektronik tablolarını kullanıyor. Belgelerin hazırlanmasını hızlandırmayı, konsolidasyonu temel olarak modernleştirmeyi ve durumları simüle etmeyi başardılar. Diğer şeylerin yanı sıra, değişiklik yapılması gerekiyorsa belgelerin yeniden işlenmesi süresini hızlandırmak için temelde yeni fırsatlar ortaya çıktı. Ancak formüldeki basit bir hatanın ciddi sonuçlara yol açabileceği durumlarda, doğrulamanın göreceli zorluğunda ciddi bir dezavantaj yatmaktadır. Elektronik tabloların da sınırlamaları vardır. Hücrelerin, özellikle de hesaplama hücrelerinin içeriğinin üzerine yazılabilir. Sütunlar ve satırlar eklenebilir veya kaldırılabilir, bu da birleştirmeyi zorlaştırır.

Bütçeleme için özel yazılım. Bazı yazılım üreticileri bütçeleme için tasarlanmış yazılımlar satmaktadır; aynı zamanda geliştiriciler bunun ticari faaliyetlerinizin ihtiyaçlarına uyacak şekilde uyarlanabileceğini iddia ediyor. Hem planlama amacıyla tasarlanmış, hem de kurumsal kaynakların planlanması ve yönetilmesi için tasarlanmış bir sistemle entegre edilmiş ayrı yazılım paketleri satışa sunulmaktadır. Veri depolama. Karar destek sistemi veya aracı, son kullanıcıların - işletme temsilcilerinin - bağımsız olarak otomatik veri analizi yapmasına olanak tanıyan özel bir yazılım paketidir. Bu tür otomatik sistemler, kullanıcıların karar almayı destekleyecek bilgileri sağlamak için verileri en iyi olduğunu düşündükleri şekilde analiz etmelerini sağlar. Karar destek araçları analiz yapmak yerine analizi kolaylaştırır.

2. "MONTAZHSPETSSTROY" ŞİRKETLER GRUBU'NDA BÜTÇE DURUMUNUN ANALİZİ

1 İşletmenin kısa açıklaması - "MontazhSpetsStroy" şirketler grubu

finansal planlama bütçeleme koordinasyonu

MontazhSpetsStroy şirketler grubu, Irkutsk bölgesindeki en büyük inşaat ve sanayi kompleksidir. Grubun bir parçası olan işletmeler, bina ve yapıların inşası, büyük onarımlar, özel çalışmaların yürütülmesi, genel yüklenici ve müşteri geliştirici işlevlerinin yerine getirilmesinin yanı sıra bina ve yapıların tasarımı için SRO onaylarına sahiptir.

Şirketin faaliyet coğrafyası Irkutsk bölgesinin büyük şehirleridir - Irkutsk, Bratsk, Usolye-Sibirskoye, Cheremkhovo, Zima, Sayansk, Tulun, Nizhneudinsk, Ust-Ilimsk, Baykalsk.

Irkutsk'taki ilk konut binası 1998 yılında MontazhSpetsStroy şirketi tarafından inşa edildi. Günümüzde konut inşaatı şirketin öncelikli faaliyet alanlarından biri haline gelmiştir. 2010 yılı verilerine göre MontazhSpetsStroy'un Irkutsk'taki konut inşaatı pazarındaki payı% 38,6'dır. Şirket, Irkutsk bölgesindeki inşaat şirketleri arasında konut inşaat hacimleri açısından lider üç şirketten biridir.

İnşaat, MontazhSpetsStroy Şirketler Grubu'nun ana faaliyet alanıdır. İnşaat işleri anlaşmalar ve (veya) devlet (belediye) sözleşmeleri temelinde yürütülmektedir. Bu işlerin maliyeti, yeni tesislerin inşası, büyük ve güncel onarımlar, yeniden inşa, konut ve konut dışı binaların ve mühendislik yapılarının modernizasyonu çalışmalarını içermektedir.

Toplamda, Ocak-Haziran 2011 döneminde, MontazhSpetsStroy şirketler grubu "inşaat" faaliyet türünde 2.238,7 milyon ruble tutarında iş hacmi tamamladı. Bu oran geçen yılın aynı dönemine göre %154,2'dir. Şirketler grubunun iş hacmindeki büyüme dinamikleri, Irkutsk bölgesinde %114,4 olan benzer göstergelerin üzerine çıkıyor. Ön tahminlerimize göre 2011 yılındaki toplam ciro, 2008 kriz öncesi seviyesini aştı, mutlak anlamda yaklaşık 4,5 milyar ruble olacak. İşletmenin bölgesel inşaat pazarındaki payı %6 - 7,5 arasında olacaktır.

Genel olarak, inşaattaki ekonomik durumun bölgesel düzeyde değerlendirilmesi tatmin edici olarak değerlendiriliyor - bu cevap, 2011 yılının 3. çeyreğinde Irkutsk bölgesindeki ankete katılan inşaat kuruluşlarının% 85'i tarafından verildi.

Büyük inşaat organizasyonlarından ortalama 8 aylık sipariş tedariki sağlanan işletmeye, 2011 yılı 3. çeyreği sonunda 11,5 aylık siparişler sağlandı. 2012 yılı dönemi için “inşaat” faaliyet türündeki iş hacminin %15, ortalama personel sayısının ise %5 oranında arttırılması planlanmaktadır.

Büyük inşaat organizasyonlarının ortalama kapasite kullanım oranı %70 olan işletmenin üretim kapasitesi 2011 yılı 3. çeyrek sonu itibarıyla %89,3 seviyesinde kullanıldı. İşletmenin önümüzdeki 12 aydaki inşaat işi talebine göre üretim kapasitesi sağlaması yetersiz olarak değerlendiriliyor. Arz eksikliğinin nedeni, sipariş sayısında planlanan artış ve sipariş portföyünün yapısında, enerji sektöründe ve büyük endüstriyel inşaatlarda uzmanlaşmış işler lehine değişiklik yapılmasıdır.

Genel olarak şirket sektöre güven duyuyor. Kuruluşun önümüzdeki yıllardaki ana hedefleri, faaliyetlerini optimize etmek ve mevcut rekabet avantajlarına dayalı olarak pazar payını korumaktır.

MontazhSpetsStroy şirketler grubunun yapısı, Yönetim Şirketi'nin kurulduğu 2005 sonbaharında şekillendi. Şirketler grubunun yapısındaki tüm değişiklikler öncelikle tüketicilerin en yüksek gereksinimlerine uygun olarak çalışabilen rekabetçi bir mobil inşaat ve sanayi kompleksi yaratmayı amaçlıyordu.

Bugün Yönetim Şirketi, sivil ve endüstriyel inşaat, inşaat malzemeleri üretimi, PVC profil ve alüminyum ürünleri üretimi, depo hizmetleri ve motorlu taşıt hizmetleri sağlayan on sekiz yan kuruluşun çalışmalarını kontrol etmektedir. Şirketler grubu aynı zamanda kayıtlı sermayesi Rusya'da OJSC Ilim Group, OJSC OK RUSAL, OJSC Irkutskenergo, OJSC Sayanskhimplast gibi tanınmış işletmeleri içeren yan kuruluşlar - ortak girişimler de içermektedir.

Yönetim şirketine aşağıdaki görevler verilmiştir:

Stratejik planlama, değerlendirme ve tahmin;

Stratejik kontrol;

Mali kontrol, mali yönetim ve yeniden finansman;

MontazhSpetsStroy Şirketler Grubu yapısının oluşumuyla eş zamanlı olarak işletmenin birleşik bir mali yapısı inşa ediliyordu.

2007 yılında şirket, “MontazhSpetsStroy Şirketler Grubu'nun 2007-2011 dönemi mali yapısına ilişkin” Yönetmeliği onayladı. Bu yerel belge, bütçeleme amacıyla şirketler grubunun kompozisyonunu tanımlamaktadır.

Bütçelerin oluşturulması, koordinasyonu, onaylanması, değiştirilmesi, yürütülmesi ve yürütülmesine ilişkin kontrol süreçlerini düzenleyerek 2. ve 3. düzey mali sorumluluk merkezlerinin faaliyetlerinin etkin yönetimini organize etmek amacıyla MontazhSpetsStroy Şirketler Grubu Bütçe Düzenlemeleri 2009 yılında onaylanmıştır (bundan sonra Bütçe Yönetmelikleri olarak anılacaktır).

2 MontazhSpetsStroy Şirketler Grubu'nda bütçelerin geliştirilmesi

Malzeme üretiminin bir dalı olarak inşaat, tasarım ve etüt, araştırma, inşaat ve montaj organizasyonlarını, inşaat sektöründeki işletmeleri, inşaat malzemeleri üretimini ve yatırım ve inşaat faaliyetlerinde bulunan ve yeni inşaat, yeniden yapılanma, büyük, orta ve orta ölçekli inşaat faaliyetlerini yürüten diğer kuruluşları içerir. mevcut onarımlar.

Bir inşaat organizasyonunun bütçelerinin bir özelliği, planlamanın yalnızca bütçe kalemlerine göre değil, aynı zamanda belirli bir projeyle ilgili olarak da yapılması gerektiğidir (çünkü her inşaat projesinin uygulanması için net programları vardır, çoğu durumda sabit bir sözleşme vardır) Tahmine göre belirlenen ve değişikliğe tabi olmayan fiyat).

İnşaat maliyet bütçeleri büyük ölçüde bir projenin inşaat tahminine benzer. Ancak tahminlerin hazırlanmasında kullanılan birim fiyatlara dayalı bir maliyet bütçesi oluşturulması, çoğu durumda tahminlerin gerçek piyasa fiyatlarını yansıtmaması nedeniyle kabul edilemez. Bu, tahmini fiyatlara uygun sözleşme katsayılarının uygulanması ihtiyacını gerektirir.

Bir inşaat bütçesi hazırlanırken aşağıdaki faktörler dikkate alınmalıdır:

tasarım ve tahmin dokümantasyonunun geliştirilmesi;

departmanlar arasındaki ilişki;

sınırlı kendi malzeme ve işgücü kaynakları;

işin bir kısmını gerçekleştirmek için ihaleler yoluyla alt yüklenicilerin çekilmesi;

hammadde tedarik programları.

Önerilen metodolojiyi kullanarak bütçeleme sürecini sağlamak için hem federal standartlar (vergi oranları, birim fiyatlar, diğer standartlar) hem de iç üretim standartları kullanılmaktadır. Dahili üretim standartlarından bazıları işletmede halihazırda oluşturulmuştur ve dahili raporlama için kullanılmaktadır.

Mevcut Bütçe Yönetmelikleri uyarınca bütçelemede aşağıdaki standartlar kullanılmaktadır:

gelir vergisi oranı;

uzun vadeli ve kısa vadeli kredilere olan faiz;

alacak ödeme planı;

ödenecek hesaplar için ödeme planı;

standart doğrudan işçilik maliyetleri;

inşaat ve montaj işleri için ruble başına standart genel giderler;

Satış rublesi başına standart değişken idari ve pazarlama maliyetleri.

Bir işletme için bütçe geliştirirken işletme bütçesi göstergeleri işletmenin faaliyet türüne göre detaylandırılır. Birincisi, tahmin planlama yönteminin ağırlıklı olarak kullanıldığı inşaat ve montaj işlerinin üretimidir. İkincisi, normatif planlama yönteminin kullanıldığı onarım işinin üretimi.

İşletmenin faaliyetlerinin özellikleri nedeniyle, bütçe sisteminde devam eden işlerin bütçesi ek olarak hesaplanır.

Mevcut Bütçe Düzenlemelerini kullanarak, ticari kuruluşlardan biri olan MontazhSpetsStroy - Bratsk LLC ("Endüstriyel İnşaat" iş yönü) için bütçeleri hesaplayacağız.

Örnek hesaplamalar 2012 yılının ilk çeyreğine ait verilere dayanmaktadır.

Satış bütçesi (tablo 2.1). Bütçenin hazırlanmasına yönelik ilk veriler, 2012 yılı için inşaat, montaj ve onarım işlerinden (C&R) elde edilmesi planlanan gelir, 2012 yılı için C&W satış planı ve tahsilat oranlarının tahminidir.

İnşaat ve montaj işlerinden elde edilmesi planlanan gelir, 2011 yılındaki gelir artışının yanı sıra sonuçlanan inşaat sözleşmeleri (mevcut sipariş portföyü) dikkate alınarak hesaplanmaktadır. İş alanının özgüllüğü, yerleşik müşteri tabanıdır - büyük sanayi kuruluşları. Tamamlanan işlere ilişkin ödemeler, tamamlanan inşaat ve montaj işlerinin kabulü üzerine düzenli olarak yapılır. İnşaat ve montaj işlerinden elde edilen gelirin %100'ünün aynı çeyrekte gelmesi planlanıyor.

Bütçeyi hazırlarken işletme yeni bir kredi politikası uygulamayı planlıyor; en az %20 oranında avans getiriliyor.

"Tamamlanan nesnelerin satışı" sütununda, nesnelerin satışından elde edilen gelirin tutarı eksi sözleşme kapsamında alınan ön ödeme belirtilir. Planlanan dönemde inşaat projelerinin satışından elde edilen nakit gelirleri (PDS t) formülü kullanılarak hesaplanır.

PDS t = 950.000 bin ruble. * %40 = 380.000 bin ruble.

Devam eden işler (WIP) bütçesi (Tablo 2.2). 2011 yılının dördüncü çeyreğine ilişkin bilançoya göre devam eden çalışmalara ilişkin ilk veriler = 365.000 bin ruble.

İnşaat ve montaj işlerinde devam eden çalışmalara ilişkin ilk veriler, gelirin yaklaşık %20'sidir.

2011 yılının dördüncü çeyreğinde inşaat ve montaj işlerinde devam eden işin değeri t-1 = 12.000 * 0,2 = 24.000 bin ruble.

Planlama dönemi sonunda onarım çalışmaları için devam eden iş miktarı hesaplanır:

Devam Eden Çalışma t = 125.000 /120.000 * 24.000 = 25.000 bin ruble.

Dördüncü çeyrekte inşaat projeleri için WIP t-1. 2011 = 365.000 - 24.000 = 341.000 bin ruble.

Planlama döneminin sonunda inşaat projeleri için devam eden iş miktarı, tahmin belgelerine dayanarak hesaplanır. Bütçe, devam eden işlerin üç aylık dönemlere ve şantiyeye göre dökümü ile derlenmektedir. İnşaat projeleri için devam eden iş hacmi (WIP t), belirli bir çeyrek için devam eden işlerin toplamı olarak hesaplanır.

Devam eden toplam çalışma t = 347957 + 56935 = 404.892 bin ruble.

Tablo 2.1. MontazhSpetsStroy - Bratsk LLC'nin 2012 yılı satış bütçesi

Uygulama
İnşaat ve montaj işlerinin uygulanması (bin ruble)
Tamamlanan inşaat projelerinin satışı (bin ruble)
Ürün satışlarından elde edilen gelir (bin ruble)
Satışlardan nakit alınması
Satışlardan elde edilen gelir 2011 (bin ruble)
İnşaat ve montaj işlerinden para alınması (bin ruble)
İlk çeyrekte satışlardan para alınması. (bin ruble.)
İkinci çeyrekte satışlardan para alınması. (bin ruble.)
Üçüncü çeyrekte satışlardan para alınması. (bin ruble.)
Dördüncü çeyrekte satışlardan para alınması. (bin ruble.)
Ön ödeme (bin ruble)
Satışlardan elde edilen toplam hasılat

Tablo 2.2 MontazhSpetsStroy - Bratsk LLC'nin 2012 yılı için devam eden çalışma bütçesi

	IV çeyrek 2011
İnşaat ve montaj işlerinden elde edilen WIP, bin ruble.
İnşaat projeleri için Devam Eden Çalışma:
Devam Eden Nesne (site) No. 4 2011, bin ruble.
Devam Eden Nesne (site) No. 1
Devam Eden Nesne (bölüm) No. 2
Devam Eden Nesne (bölüm) No. 3
Nesneye göre devam eden toplam çalışma
İnşaat projeleri için devam eden iş hacmi

Üretim bütçesi (tablo 2.3). Proses bütçesine dayanarak bir üretim bütçesi hazırlanır. Bu bütçe, üretim hacminin yanı sıra SMP satış hacmini ve tamamlanan inşaat projelerini de planlar.

Tablo 2.3 MontazhSpetsStroy - Bratsk LLC'nin üretim bütçesi

Ürün satış hacmi: onarım (bin ruble)
Ürün satış hacmi: nesneler (bin ruble)
Çeyreğin sonunda onarım çalışmaları devam ediyor (bin ruble)
Onarım çalışmalarından dolayı devam eden işlerde artış (bin ruble)
Çeyrek sonunda inşaat projeleri için çalışmalar devam ediyor (bin ruble)
İnşaat projeleri için devam eden iş hacmi (bin ruble)

T'inci dönemde inşaat ve montaj işlerinden devam eden işlerdeki artış aşağıdaki formül kullanılarak hesaplanır:

∆WIP t = 25.000 - 24.000 = 1.000 bin ruble.

Üretim hacmi, belirli bir çeyreğe ilişkin satış planı artı yarı mamul envanterindeki değişiklikten oluşur:

OPR t = 100.000 + 1.000 + 404.892 = 505.892 bin ruble.

Doğrudan malzeme maliyetleri ve satın alma bütçesi bütçesi (Tablo 2.4).

Planlama dönemi sonunda onarım çalışmaları için malzeme stokunun miktarı, malzeme stoklarının cirosunda planlı bir değişiklik olasılığı dikkate alınarak, satış hacmine orantılı bağımlılık yöntemiyle, azaltma standardı getirilerek belirlenir. malzeme stokunun seviyesi:

Mt t = 8.000 * 125.000 / 120.000 * (1 - 0,01) = 8.250 bin ruble.

T'inci dönemde onarım çalışmaları için malzeme stoğundaki artış, planlanan dönemin geçmişten artışı (sapması) olarak hesaplanır:

∆Mt t = 8.250 - 8.000 = 250 bin ruble.

Satın alınan malzemelerin hacmi belirlenir:

ZakM t = 50.000 + 250 + 354.055 = 404.305 bin ruble.

Cari dönemdeki satın alma işlemlerinin ödemesi aşağıdaki formül kullanılarak hesaplanır

OZakM t = %30 * 404305 = 121.292 bin ruble.

Cari çeyreğe ait satın almaların ödenmemiş kısmı o döneme ait borç hesaplarına aktarılır.

Tablo 2.4. "MontazhSpetsStroy - Bratsk" LLC'nin doğrudan malzeme maliyetleri ve satın alımları bütçesi

Üretim hacmi (bin ruble)
Onarım çalışmaları için malzeme gereksinimi (bin ruble)
Depolardaki malzeme stoğu (bin ruble)
Malzeme stoğu artışı
İnşaat projeleri için malzeme gereksinimi (bin ruble)
Malzeme alımı (bin ruble)
Satın alınan malzemeler için ödeme planı
Yılın başında ödenecek hesaplar (bin ruble)
Malzemeler için ödeme 1. çeyrek (bin ruble)
Malzemeler için ödeme 2. çeyrek (bin ruble)
Malzemeler için ödeme 3. çeyrek (bin ruble)
Malzemeler için ödeme 4 çeyrek (bin ruble)
Toplam ödemeler (bin ruble)

Malzemeler için ödemenin hesaplanması, satın alınan malzemeler için planlanan borç geri ödeme planına göre fonların alınmasının hesaplanmasına benzer şekilde gerçekleştirilir.

Doğrudan işçilik maliyetleri bütçesi (Tablo 2.5).

Bu bütçenin hazırlanmasının temeli, üretim bütçesinde yer alan üretim çıktısına ilişkin planlanan verilerdir (Tablo 2.3).

İnşaat projeleri için üretim personelinin ücretlendirilmesine ilişkin doğrudan maliyetlerin genişletilmiş bir bütçesinin hazırlanmasına yönelik ilk veriler, tahmin belgelerinden elde edilen verilerdir. Planlama dönemi sonunda onarım çalışmaları için doğrudan işçilik maliyetleri, planlama dönemi için üretilen ürünlerin ruble başına karşılık gelen doğrudan maliyet standardına göre hesaplanır:

PP t = %50 * 100.000 = 50.000 bin ruble.

Tablo 2.5. MontazhSpetsStroy LLC - Bratsk'ın doğrudan işçilik maliyetleri bütçesi

Onarım çalışmaları için üretim hacmi (bin ruble)
Onarım çalışmaları için doğrudan işçilik maliyetleri (bin ruble)
İnşaat projeleri için doğrudan işçilik maliyetleri (bin ruble)
Doğrudan işçilik maliyetleri (bin ruble)

Üretim genel giderleri bütçesi (Tablo 2.6).

İnşaat projelerinin genel giderleri, tahmin belgelerine göre planlanır. Onarım çalışmaları için genel gider maliyetleri, projenin tahmini maliyetinin standart olarak% 20'si olarak hesaplanır:

Yeni Zelanda t = %20 * 50.000 = 10.000 bin ruble.

Tablo 2.6. MontazhSpetsStroy LLC - Bratsk'in üretim genel gider bütçesi

Üretim maliyetlerinin tahmini (Tablo 2.7).

Döneme ilişkin üretim maliyetleri, malzeme alımları, doğrudan ücretler, genel giderler ve amortismandan oluşur:

ZPr t = 404.305 + 100.837 + 45.377 + 3.000 = 553.519 bin ruble.

Planlanan dönem için satılan malların maliyeti, toplam giderler + genel giderler - amortisman olarak hesaplanır:

SbS t = 373.000 + 553.519 - 438.142 = 488.377 bin ruble.

Tablo 2.7. LLC "MontazhSpetsStroy - Bratsk" üretim maliyeti bütçesi

İlk stok (bin ruble)
Malzemelerin maliyeti (bin ruble)
Doğrudan maaş maliyetleri (bin ruble)
Genel giderler (bin ruble)
Amortisman (bin ruble)
Toplam üretim maliyeti (bin ruble)
Rezervlerin artması (bin ruble)
Bitiş (devir) stoku (bin ruble)
Üretim maliyeti (bin ruble)

Ticari ve idari maliyetlere ilişkin bütçe (Tablo 2.8).

Satış giderleri doğası gereği değişkendir ve bu nedenle ürün satışlarına dayalı olarak oransal bir yöntem kullanılarak planlanır:

KZ t = %5 * 1.075.000 = 53.750 bin ruble.

Sabit idari maliyetler, başlangıç ​​verileri olarak miktarlarda belirtilir.

Tablo 2.8. MontazhSpetsStroy - Bratsk LLC'nin ticari ve yönetim maliyetleri bütçesi

Satışlardan elde edilen gelirler
İşletme giderleri
Malzeme maliyetleri
Yönetici maaşları
Diğer maliyetler
Toplam yönetim maliyetleri

Planlanan kar ve zarar tablosu tablo 2.9'da sunulmaktadır.

Tablo 2.9. MontazhSpetsStroy - Bratsk LLC'nin planlanan kar ve zarar tablosu

Satışlardan elde edilen gelirler
Maliyet fiyatı
Brüt kazanç
Satış ve idari giderler
Faiz ve vergiler hariç kazanç
Vergi öncesi kar
Gelir vergisi
Net kazanç

Nakit bütçesi (Tablo 2.10). Nakit bütçenin gelir tarafı şunları içerir: planlanan dönemdeki satışlar, cari çeyrekte ürünlerin satışından fonların belirli bir kısmının alınması (belirli bir tahsilat oranına uygun olarak), dönemde satılan ürünler için alacakların ödenmesi önceki dönem.

Nakit bütçesinin harcama tarafı aşağıdaki kalemleri içerir: malzeme satın alma maliyetleri, malzemelerin belirli bir kısmı için ödeme (belirli bir standarda uygun olarak), ödenecek hesapların ödenmesi (önceki dönemde ödenmemiş malzemeler), işçilik maliyetleri üretim personeli için genel giderler, idari ve pazarlama maliyetleri, kredi faizleri, gelir vergisi, yatırımlar. Bütün bu veriler ilgili bütçelerden alınmıştır. Toplam gider tutarı (IR t) şuna eşittir:

IR t = 121.292 + 56.420 + 100.837 + 45.377 +157.250+ 103.050 = 584.226 bin ruble.

Net nakit (belirli bir çeyrek için net nakit akışı) şuna eşittir:

DI t = 917860 - 584225 = 333.635 bin ruble.

Tablo 2.10. MontazhSpetsStroy LLC'nin nakit bütçesi - Bratsk

Nakit makbuzları
Satışlardan elde edilen gelirler
İçinde bulunduğumuz çeyrekteki satışlardan elde edilen gelirler
Alacak hesaplarının ödenmesi
Ön ödeme
Toplam makbuz
Para harcamak
Malzemelerin temini
Cari çeyrekte ödeme
Borç hesaplarının ödenmesi
Üretim personelinin maaşı
Tepegöz
Satış ve idari giderler
Gelir vergisi
Toplam giderler
Gelirler
Net nakit
Nakit bakiyesinin başlatılması
Nihai nakit bakiyesi

İlk planlama dönemi için başlangıçtaki nakit bakiyesi, raporlama bakiyesindeki nakde, sonraki planlama dönemleri için ise önceki çeyreğin nihai nakit bakiyesine eşittir.

Nihai nakit bakiyesi (DC t) şuna eşittir:

DS t = 58.000 + 333.635 = 391.635 bin ruble.

İşletmenin tahmini (planlanan) dengesi (Tablo 2.11).

Finansal planlamanın bilanço yönteminin özet matrisini doldurma kuralları.

Matrisin ilk satırı planlama döneminin başlangıcındaki bakiyeyi kaydeder. Ortaya çıkan maliyetler matrisin en üstünde gruplandırılır. Test bakiyesini, varlıkların üretim içi hareketini gösteren çizgiler takip eder.

Malzemelerin işin üretimine aktarılması, "malzemeler" sütununda eksi işaretiyle ve "devam eden işler" sütununda artı işaretiyle yansıtılır. Veriler tablonun “üretim hacmi başına malzeme gereksinimi” satırından alınmıştır. 2.4.

Devam eden işin silinmesi, "devam eden iş" sütununa eksi işaretiyle yansıtılır. Devam eden zarar yazma işinin miktarı, “tamir ürünleri satış hacmi” ve “ürün satış hacmi” değerlerinin eklenmesiyle hesaplanır (Tablo 2.3).

Maliyet üzerinden satış için silinen devam eden iş miktarı, doğrudan işçilik ve malzeme maliyetlerinin toplanmasıyla hesaplanır.

Satış gelirleri, bir sonraki dönemde alınması beklenen tutarı gösteren “alacak hesapları” sütununa, cari dönemde sevk edilen ürünler için alınan nakit tutarını gösteren “nakit” sütununa ve “kar / kayıp".

Alacakların ödenmesi “alacak hesapları” sütunlarına eksi işaretiyle ve “nakit” artı işaretiyle yansıtılmıştır (veriler Tablo 2.1'den alınmıştır).

İnşaat projelerine ilişkin ön ödemeler “nakit” ve “kâr/zarar” sütunlarında artı işaretiyle yansıtılmaktadır.

Gelir vergisi, “nakit” ve “kar/zarar” sütunlarında ilgili satırlarda eksi işaretiyle yansıtılmaktadır.

Borç hesaplarının ödenmesi, “nakit” ve “borç hesapları” sütunlarında eksi işaretiyle yansıtılır.

Tablonun son satırında sütun ekleme yöntemi kullanılarak “test bakiyesi” satırından başlayarak planlama dönemi (çeyrek) sonunda bakiye oluşturulur. Bu bakiye bir sonraki planlama döneminin başlangıç ​​bakiyesidir.

Her zamanki haliyle tahmin bakiyesi, Özet Finansal Planlama Matrisi tablolarındaki verilerin ilgili bilanço sütunlarına aktarılmasıyla elde edilir. Tahmini (planlanan) bakiyenin şekli Tablo 2.11'de verilmiştir.

Tablo 2.11. MontazhSpetsStroy - Bratsk LLC'nin 2012 yılı tahmin bakiyesi, bin ruble.

I. Duran varlıklar
II. Dönen varlıklar
Stoklar ve maliyetler
Malzemeler
Bitmemiş üretim
Nakit, ödemeler vb. varlıklar
Peşin
Alacak hesapları
III. Öz fon kaynakları
kayıtlı sermaye
dağıtılmamış kârlar
V. Kısa vadeli yükümlülükler
ödenebilir hesaplar

3. İŞLETMEDE bütçelemenin iyileştirilmesi

1 MontazhSpetsStroy şirketler grubunda bütçeleme sisteminin iyileştirilmesi

Yönetim muhasebesi alanındaki temel sorunlar, alınan verilerin düşük güvenilirliği ve verimliliğidir: her mali direktör veya baş muhasebeci, maliyet ve kâr hakkında zamanında bilgi sahibi olmak ister, ancak sahip oldukları şey onları tatmin etmez. Bu sorunlar çeşitli nedenlerden kaynaklanmaktadır: birincil muhasebe belgelerinin elde edilmesinde yetersiz verimlilik, işletme bölümlerinin bölgesel uzaklığı, iletişim sorunları, analitik muhasebe sisteminin yönetim görevleriyle tutarsızlığı, insan ve malzeme kaynaklarının eksikliği vb.

Şu anda MontazhSpetsStroy Şirketler Grubu'nda bütçeleme süreci, şirket sahibi ve ana ortak yatırımcılar tarafından sıkı gözetim ve kontrol altında yürütülmektedir. Bu sayede şirket, gelişimindeki bazı sorunlardan kaçınmayı başardı. Yani, işletme gerçek finansal planların hazırlanmasında zorluk yaşamaz; onaylanmış ve birbirine bağlı uzun vadeli ve kısa vadeli planların varlığı, kişinin hedefleri ve bunlara ulaşmanın yollarını oldukça doğru bir şekilde belirlemesine olanak tanır; kural olarak saygın yatırımcılara sahip olmak, finansman konusunda herhangi bir sorun yok.

Gerçekte şirket şu anda sorunlarla karşı karşıyadır:

maliyet oluşumundaki zorluklar: maliyetin ana bileşenlerinin maliyetlerini uzun vadede sabitlemek gerçekten imkansızdır;

bütçelerde sık sık ve zamansız ayarlamalar yapılması;

raporlamada yetersiz verimlilik;

personelin mesleki eğitiminin düşük olması.

Görüşümüze göre, yukarıdaki sorunlar birbiriyle bağlantılıdır ve 2009'daki mali krizin ilk dalgası sırasında işletmenin zorunlu eylemlerinin sonucudur: en güvenilir tedarikçiler ve yüklenicilerle yapılan ödemelerin gecikmesi ve sonlandırılması, ön ödeme için mali kaynak eksikliği. uzun vadeli büyük siparişlerin sabit bir fiyatla verilmesi, ücret ve tazminat fonundaki azalmanın bir sonucu olarak şirkete önemli sayıda deneyimli ve nitelikli uzman bırakılması.

Yönetim uygulamasında yatırım ve inşaat faaliyetlerinin etkinliği, karlılık göstergeleri, yatırım kaynaklarının hacmi ve yapıları kullanılarak değerlendirilebilir.

Uzun vadede finansman kaynaklarını çekerken karlılık belirleyici faktördür. Kârlılığın, inşaat sektöründe zaman içinde üretim sürecinin uzunluğu, katılımcıların çokluğu ve inşaat faaliyetlerinin birleşik doğası nedeniyle ağırlaşan ilgili risklerle yakından ilişkili olduğu bilinmektedir.

Riskleri en aza indirmek için inşaat sektöründeki ticari kuruluşlardaki muhasebe, analiz ve bütçeleme sistemlerinin sürekli olarak iyileştirilmesi ve bu sistemlerin entegrasyon ve yakınsamalarının gerçekleştirilmesi gerekmektedir. İnşaat faaliyetlerinde muhasebe ve yönetim muhasebesinin en önemli unsurlarından biri maliyetlerdir.

Sektör özelliklerine uygun olarak işletmenin maliyet yönetimi muhasebe sisteminde bazı sorunlar ortaya çıkmaktadır. Bunlardan bazılarına bakalım.

Maliyetleri sabit ve değişken bileşenlere bölme sorunu, maliyetlerin kuruluşun faaliyetlerinin özelliklerine göre analiz edilmesi ve/veya maliyetleri bölerken istatistiksel ve matematiksel yöntemlerin kullanılmasıyla çözülebilir. Dolaylı maliyetlerin belirli bir dağıtım tabanına göre maliyete dahil edilmesi, planlı ve fiili hesaplamaların hazırlanmasında zorluk ortaya çıkar. Bunları belirli maliyet taşıyıcılarına %100 doğrulukla atfetmek imkansızdır.

İnşaat işinin maliyetinin yere, nesneye ve öğeye göre etkin bir şekilde planlanması ve bütçelenmesi bir sorun olarak adlandırılabilir. Yönetim sisteminde temel araç olan bütçe oluşturulmadan, sanayi sektöründeki işletmelerin performansının planlanması ve izlenmesinin mümkün olmadığı açıktır.

Yüksek kaliteli bir bütçeleme süreci, bütçenin amaç ve hedeflerinin gerekçelendirilmesinden tüm aşamalarda uygulanmasının izlenmesine kadar tüm ana aşamaları içeren bütünsel, açık bir şekilde işleyen sürekli planlama sistemi olmalıdır. Aynı zamanda bütçeleme için gerekli olan toplanan verilerin işlenmesi ve analiz edilmesi sürecinin verimliliğini sağlamak için özel yazılım ürünlerinin kullanılması tavsiye edilir.

Şu anda şirket "1C: Bütçeleme 8.1" yazılım ürününü test ediyor ve mevcut yönetim muhasebesi sistemine uyarlıyor. Programın nihai uygulaması, işletmenin yeni organizasyon yapısı onaylanıncaya kadar ertelendi.

MontazhSpetsStroy Şirketler Grubu'nda bir bütçeleme sistemini başarıyla oluşturmak ve uygulamak için şunları yapmak gerekir:

yöneticilerin görev ve sorumluluklarının belirlenmesi amacıyla inşaat işletmesi yönetiminin organizasyon yapısının iyileştirilmesi;

yeterli iş süreci yapıları oluşturmak;

planlama ve tahmin yöntemlerini geliştirmek;

bir muhasebe sistemi geliştirmek;

bütçelemenin işletmenin organizasyonel ve bilgi yapılarıyla ve iş süreçlerinin uygulanmasına yönelik planlarla entegrasyonunu sağlamak.

Bütçeleme sisteminin geliştirilmesinin ilk aşamasında bir inşaat işletmesinin organizasyon yapısının, hedeflerine ve dış çevrenin durumuna göre belirlendiği, ikinci aşamada ise kuralların belirlendiği yaklaşım en doğru yaklaşım gibi görünmektedir. İşletmenin bir bütün olarak ekonomik faaliyetlerini ve bölümlerini yansıtan bilgi akışı (belgeler, kayıtlar) belirlenir.

Bu sırayla gerçekleştirilen faaliyetler, bir muhasebe ve bütçeleme sistemi oluşturmanın temelini oluşturabilir.

Pratik deneyim, bütçelemenin diğer yönetim araçlarıyla koordine edilmesinin, tüm yönetim sisteminin verimliliğini birkaç kez artırdığını göstermektedir. Bu sürecin bir parçası olarak temel muhasebe ve bütçe göstergelerinin işletmenin tüm iş birimleri arasında paylaşılabilmesini sağlayacak şekilde standartlaştırılması gerekmektedir. Ayrıca tüm süreçlerin yapılandırılması, fonksiyonların dağıtılması ve belirli süreçlerden sorumlu kişilerin belirlenmesi gerekmektedir. Bu önlemler sonuçta bütçeleme sürecini önemli ölçüde basitleştirmeyi mümkün kılacaktır.

Yüklenicinin, geliştiricinin, müşterinin ve yatırımcının analitik muhasebe verileri ve muhasebe prosedürleri esas alınarak uçtan uca bir bütçe sistemi oluşturulur. Yüklenicinin işletmesinden başlayarak müşterinin, geliştiricinin ve yatırımcının işletmesine kadar bütçelerin hazırlanmasına ilişkin bilgilerin detaylandırılmasını sağlayan hiyerarşik bir hesap sistemi geliştirilmektedir.

Muhasebe bilgilerinin analitikliğini ve verimliliğini arttırmak ve üretim maliyetlerinin oluşumunun kalitesi ile hesaplamaların kalitesi üzerindeki kontrolü güçlendirmek için, analitik muhasebenin düzenlenmesi ve maliyet kalemlerinin oluşturulmasına ilişkin metodolojik temelin revize edilmesi gerekmektedir. maliyet birimleri. Gerçekleşen harcamalara ilişkin bilgiler, maliyet birimlerine ilişkin bilgiler olan maliyet hesaplarında oluşturulmalıdır. Hesapların belirli bir gruba ait olduğunun işareti, gelecekte mülk oluşturmak için kullanılmalarıdır.

İnşaat sektöründeki bir işletme için olası çok seviyeli bir maliyet muhasebesi sistemi Şekil 1'de gösterilmektedir. 3.1.

Pirinç. 3.1. Bir inşaat işletmesi için maliyet muhasebesi sistemi.

Böyle bir hesap sistemine karşılık gelen gelir ve gider bütçesi Tablo 3.1'de gösterilmektedir.

Tablo 3.1. Bir inşaat işletmesinin gelir ve gider bütçesi

Bir inşaat işletmesinin mali ve ekonomik faaliyetlerinin operasyonel bütçelemesinin son aşaması, tahmini kar ve zarar tablosunun ve tahmini bilançonun oluşturulmasıdır.

Bütçelemenin verimliliğini artırmak için, gelir ve maliyetlerin hem işlevsel hem de kaynak ilkelerine göre gruplandırılması tavsiye edilir, çünkü bu durumda ekonomik bilgiler hem uygulanan iş süreçleri (inşaat işi türleri) bağlamında gelire göre toplanır ve maliyet merkezlerine ve kaynak türlerine göre. Gelir ve maliyetlerin bu şekilde gruplandırılması, toplam maliyetten esas olarak hangi kalemlerin sorumlu olduğunu, sapmalara nelerin yol açtığını ve bunlardan hangi merkezlerin sorumlu olduğunu belirlemeyi mümkün kılmaktadır (Tablo 3.1).

Bütçe tabloları sistemi, bütçe sürecinde tahmin bakiyesi olarak oluşturulan Form No. 1 “Bilanço”ya karşılık gelir. Aynı prensibe dayanarak, 2 numaralı “Kar ve Zarar Tablosu” tahmin formu oluşturulmuştur (Şekil 3.2, 3.3).

Pirinç. 3.2. Bütçe sürecinde tahmin dengesinin oluşturulması.

Pirinç. 3.3. Tahmini kar ve zarar raporunun oluşturulması.

Önerilen bütçelerin oluşumu, aynı adı taşıyan muhasebe hesaplarındaki fonların hareketiyle aynıdır: incelenen dönemin başında ve sonunda bakiye, gelir - gider (özelliklere bağlı olarak hesaptaki borç veya alacak cirosu) muhasebe hesabının aktif veya pasif). Planlanan verileri gerçek muhasebe raporlarıyla karşılaştırmak açısından bütçeleri hazırlarken analitik çalışmayı kolaylaştırmak için, bireysel (analitik) bir hesap planı oluşturulması ve standart muhasebe girişlerinin geliştirilmesi önerilir.

Böyle bir bütçe sistemi tamamen önerilen analitik muhasebe sistemine odaklanmıştır ve aşağıdaki bütçe grupları tarafından temsil edilebilir.

Birinci grup, bir işletmenin mali ve ekonomik faaliyetlerini, uygulanan iş süreçlerinin türüne veya tüm yapısal bölümler için tüketilen kaynakların türüne göre kapsayan bütçelerdir.

İkinci grup, teklif ettiğimiz mülk bütçelerini ve işletmenin mülkünün oluşum kaynaklarına ilişkin bütçeleri içermektedir. Bu bütçelerin tamamen finansal raporlama göstergeleriyle bağlantılı olduğuna dikkat edilmelidir. Bu durumda, tahmin bakiyesi statik muhasebe bilgilerini temsil edecek, yani varlıkların ve yükümlülüklerin durumunu ve iş süreçlerinin sonuçlarını yansıtacaktır. Tahmini gelir tablosundaki bilgiler dinamik bir muhasebe modeli gösterecek, yani gelir oluşumunu, giderleri, hem yatırım hem de inşaat faaliyetlerinin mali sonuçlarını ve MontazhSpetsStroy Şirketler Grubu'nun tüm mali ve ekonomik faaliyetlerini yansıtacaktır.

Yatırım ve inşaat faaliyetlerinin yönetim sisteminde muhasebe ve bütçeleme arasındaki bağlantı, işletmenin bilinçli yönetim kararları almasına ve piyasa ortamındaki belirsizlik koşullarında ve yatırım risklerinin etkisinde mali durumunu tahmin etmesine olanak sağlayacaktır.

Çözüm

Bütçe, genellikle bir yıla kadar bir süre içinde geliştirilen, belirli ekonomik faaliyet alanları, belirli operasyon türleri ve bireysel yatırım projeleri için giderleri ve fon gelirlerini yansıtan operasyonel bir mali plandır.

Bütçeleme, sonuçları bir bütçe sistemi tarafından resmileştirilen bir işletmenin gelecekteki faaliyetlerini planlama sürecidir. Bütçelemenin tanıtılması, bütünsel ve oldukça etkili bir yönetim sisteminin oluşturulmasına yardımcı olur. Bütçeleme sisteminin oluşturulmasının yönetim ve bilgi teknolojilerinin entegrasyonunu gerektirmesi ve bunun da yönetim verimliliğinin artmasına yol açması da çok önemlidir.

Bu çalışmanın sonucunda bir takım sonuçlar çıkarılabilir.

Öncelikle bütçeleme, bir işletmenin etkin yönetimi için gerekli olan finansal planlamadır. Bütçeleme, bir işletmenin performansının hem uzun hem de kısa vadede tahmin edilmesini mümkün kılan bütçe planlarının geliştirilmesini içerir. Aynı zamanda hem mevcut (kısa vadeli) hem de stratejik (uzun vadeli) bütçelerin sürekli koordinasyonu gereklidir.

İkincisi, bütçelemenin kendine has sektör özellikleri vardır. Aynı zamanda belirli bir organizasyonun doğasında var olan birçok faktöre de bağlıdır. Bu nedenle, bir işletmenin çoğu zaman yalnızca mevcut bütçeleme modellerinden birini seçmesi değil, aynı zamanda onu kuruluşunun özelliklerine uyarlaması da gerekir.

Üçüncüsü, bütçeleme sistemi ancak birbirini tamamlayan bir dizi bütçe geliştirildiğinde rasyonel ve etkili olabilir. Bütçe dönemi boyunca işletmedeki genel durumu planlamanın tek yolu budur.

Çalışmada ele alınan kuruluş - MontazhSpetsStroy Şirketler Grubu - şu anda derin bir reform aşamasındadır. İşletmenin karşı karşıya olduğu yeni zorluklar, 2013 yılına kadar olan dönemi kapsayan Stratejik Gelişim Planına yansıtılmıştır. Mevcut kaynakların kullanımında verimliliğin artırılması ve planlamanın kalitesinin artırılması temel amaçlar arasında yer almaktadır.

İlerleyen gelişmeye ve mevcut rekabet avantajlarına rağmen işletme hâlâ maliyetlerini kontrol edemiyor veya nihai ürünün maliyetini doğru oluşturamıyor. Son yıllardaki uygulamalar, fiili harcamaların her zaman planlanan harcamaları aştığını göstermektedir.

Aslında kuruluşun birbiriyle ilgisiz birkaç muhasebe sistemi vardır: muhasebe, yönetim. Tahminlere dayalı maliyet oluşumu, üretimin gerçek maliyetini yansıtmamaktadır.

MontazhSpetsStroy Şirketler Grubu'nun ekonomik durumundaki istikrarsızlık ve daha fazla belirsizlik koşullarında, uygun şekilde organize edilmiş bütçelemenin kritik öneme sahip olduğunu düşünüyoruz.

Elbette şirketler grubunun kurulması aşamasında şu anda yürürlükte olan bütçeleme sisteminin devreye girmesi gerekliydi. Ancak mevcut bütçeleme sistemi, tüm kurumsal performans göstergelerinin etkin bir şekilde planlanmasına izin vermemektedir. Aynı zamanda plan-gerçek analizi, planlanan değerlerin her zaman fiili değerlerle örtüşmediğini gösteriyor, bu da bütçeleme sisteminin dönüşüm gerektirdiği anlamına geliyor.

Bütçelemenin diğer yönetim araçlarıyla koordinasyonu, tüm yönetim sisteminin verimliliğini birkaç kat artıracaktır. Bu sürecin bir parçası olarak temel muhasebe ve bütçe göstergelerinin işletmenin tüm iş birimleri arasında paylaşılabilmesini sağlayacak şekilde standartlaştırılması gerekmektedir. Ayrıca tüm süreçlerin yapılandırılması, fonksiyonların dağıtılması ve belirli süreçlerden sorumlu kişilerin belirlenmesi gerekmektedir. Bu önlemler sonuçta bütçeleme sürecini önemli ölçüde basitleştirmeyi mümkün kılacaktır.

Bütçelemenin verimliliğini artırmak için, gelir ve maliyetlerin hem işlevsel hem de kaynak ilkelerine göre gruplandırılması tavsiye edilir, çünkü bu durumda ekonomik bilgiler hem uygulanan iş süreçleri (inşaat işi türleri) bağlamında gelire göre toplanır ve maliyet merkezlerine ve kaynak türlerine göre. Gelir ve giderlerin bu şekilde gruplandırılması, toplam maliyeti esas olarak hangi kalemlerin oluşturduğunu, sapmalara nelerin yol açtığını ve bunlardan hangi merkezlerin sorumlu olduğunu belirlemeyi mümkün kılar. Bu tür metodolojik yaklaşımların devreye girmesiyle bütçelemenin analitikliği ve verimliliği artacaktır.

Yatırım ve inşaat faaliyetlerinin yönetim sisteminde muhasebe ve bütçelemenin birbirine bağlanması, işletmenin bilinçli yönetim kararları almasına ve piyasa ortamındaki belirsizlik koşullarında ve yatırım risklerinin etkisinde mali durumunu tahmin etmesine olanak sağlayacaktır.

İşletmede bütçeleme otomasyonuna yönelik yeni entegre çözümlerin tanıtılması önemlidir.

Kullanılmış literatür listesi

1. Balabanov I.T. Finansal yönetimin temelleri / B.T. Balabanov - M .: Finans ve İstatistik, 2008. - 584 s.

2. Balabanov I.T. Bir ekonomik varlığın finansmanının analizi ve planlanması / I.T. Balabanov - M .: Finans ve İstatistik, 2008. - 110 s.

3. Boş I. Finansal yönetimin temelleri / I. Boş - M.: Nika-Center, 2006 - 632 s.

4. Bocharov V.V. Şirket içi finansal planlama ve kontrol / V.V. Bocharov - St. Petersburg: St. Petersburg Devlet Ekonomi ve Ekonomi Üniversitesi yayınevi, 2005 - 339 s.

5. Bocharov V.V. Ticari bütçeleme / V.V. Bocharov - St. Petersburg: Peter, 2006. - 368 s.

6. Brigham Y., Gapenski L. Finansal yönetim. Kursu 2 cilt halinde tamamlayın / Yu.Brigham, L. Gapenski - St.Petersburg: Ekonomi Okulu, 1997. - 1 cilt: 497 s., 2 cilt: 669 s.

7. Bukhalkov M.I. Şirket içi planlama / M.I. Bukhalkov - M.: INFRA-M, 2006. - 400 s.

8. Vasilyev A.A. Sanayi işletmelerinin bütçelenmesi [elektronik kaynak] / A.A. Vasiliev // http://cis2000.ru/publish/books/book_16/ch_1.shtml.

9. Vorobyov P., Zemerov F. Sanayi işletmelerinin bütçelenmesi (geliştirme ve uygulama deneyimi) / P. Vorobyov, F. Zemerov // Yönetim teorisi ve pratiği sorunları. 2008. No. 6. S.112-117.

10. Gerchikova I.N. Yönetim: Ders Kitabı / I.N. Gerchikova - M.: Bankalar ve borsalar, UNITY, 2008. - 501 s.

11. Godin A.M. Bütçe ve bütçe sistemi / A.M. Godin - M .: Yayınevi Dashkov ve K, 2006. - 276 s.

12. Gruzinov V.P., Gribov V.D. İşletme ekonomisi / V.P. Gruzinov, V.D. Gribov - M .: Finans ve İstatistik, 2006. - 208 s.

13. Gryanova A.V. İnşaat sektöründeki işletmelerde muhasebe ve bütçeleme / A.V. Gryanova // Sibirya finans okulu. 2008. No. 1. S. 18-25.

14. Drochenko O.B. Etkin bütçelemenin ilkeleri / O.B. Drochenko // Finans Direktörü. 2009. No. 5. S. 56-65.

16. Rakamlarla İrkutsk bölgesi. İnşaat [elektronik kaynak] // http://www.rkutskstat.gks.ru/digital/region5/default.aspx

17. Kovalev V.V. Finansal analiz: yöntemler ve prosedürler / V.V. Kovalev - M .: Finans ve İstatistik, 2007. - 560 s.

18. Likhacheva O.N. Bir işletmede finansal planlama: Eğitimsel ve pratik kılavuz / O.N. Likhacheva - M .: Prospekt Yayınevi, 2007. - 264 s.

19. Stoyanova E.S., Stern M.G. Uygulayıcılar için finansal yönetim: kısa bir mesleki kurs / E.S. Stoyanova, M.G. Stern - M .: Perspektif, 2007. - 239 s.

20. Shim J.K., Siegel J.G. Maliyet yönetimi yöntemleri ve maliyet analizi / J.K. Shim, J. G. Siegel - M.: Finans, 1996. - 344s