หน่วยงานการศึกษาของรัฐบาลกลาง RF

สถาบันวิศวกรรมและเศรษฐกิจเบลโกรอด

ภาควิชาเศรษฐศาสตร์ การตลาด และการจัดการ

โครงการหลักสูตร

ระเบียบวินัย: การจัดทำงบประมาณ

ในหัวข้อ: "การจัดงบประมาณ"

เสร็จสิ้นโดย: st-ka gr. เอเคบี-55

หัวหน้า: G.Z. อากิโมวา

เบลโกรอด 2548

1. ส่วนทางทฤษฎี: การจัดองค์กรธุรกิจ………3

2. ปัญหา……………………………………………………….25

การแนะนำ.

การจัดทำงบประมาณ-นี่คือระบบการวางแผนระยะสั้น การบัญชี และการควบคุมทรัพยากรและผลการปฏิบัติงานขององค์กรเชิงพาณิชย์โดยศูนย์รับผิดชอบและ/หรือส่วนธุรกิจ ซึ่งช่วยให้คุณสามารถวิเคราะห์ตัวบ่งชี้ทางเศรษฐกิจที่คาดการณ์และได้รับเพื่อวัตถุประสงค์ในการจัดการกระบวนการทางธุรกิจ

งบประมาณองค์กร (งบประมาณหลัก) คือระบบงบประมาณที่เกี่ยวข้องกัน และในรูปแบบที่มีโครงสร้างจะอธิบายความคาดหวังของผู้จัดการเกี่ยวกับการขาย ค่าใช้จ่าย และการดำเนินธุรกิจอื่นๆ ในช่วงการวางแผน ประกอบด้วยสองช่วงตึกหลัก: ระบบงบประมาณการดำเนินงาน (การประมาณการตามแผนของกระบวนการทางธุรกิจหลัก) และระบบงบประมาณทางการเงิน ดังนั้นจากมุมมองของลำดับการเตรียมเอกสารกระบวนการจัดทำงบประมาณสามารถแบ่งตามเงื่อนไขออกเป็นสองส่วนหลักโดยแต่ละส่วนเป็นขั้นตอนการวางแผนที่สมบูรณ์: 1) การจัดทำงบประมาณการดำเนินงาน 2) การจัดทำงบประมาณทางการเงิน

การจัดงบประมาณช่วยให้คุณสามารถประสานงานกิจกรรมของแผนกต่างๆ ภายในบริษัท และผู้ใต้บังคับบัญชาให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ร่วมกัน งบประมาณครอบคลุมทุกด้านของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ และรวมถึงข้อมูลที่วางแผนไว้และการรายงาน (จริง)

งบประมาณสะท้อนถึงเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของบริษัท ดังนั้น กระบวนการจัดทำงบประมาณช่วยให้มั่นใจในการควบคุมอย่างต่อเนื่องในการตัดสินใจและขั้นตอนต่างๆ เพื่อให้บรรลุตัวชี้วัดทางการเงินที่วางแผนไว้อันเป็นผลมาจากการก่อตัว การกระจาย และการใช้สินทรัพย์ทางเศรษฐกิจของบริษัทในทุกขั้นตอนของการสร้าง กิจกรรม การปรับโครงสร้างองค์กร และการชำระบัญชี เช่นเดียวกับ ผลของการก่อตัวและการเปลี่ยนแปลงการประเมินมูลค่าและสัดส่วนของสินทรัพย์และหนี้สินของบริษัท

วัตถุประสงค์และภารกิจของการจัดทำงบประมาณ

การวางแผนทางการเงินภายในบริษัทเกี่ยวข้องกับการใช้งบประมาณที่หลากหลาย การพัฒนางบประมาณเป็นส่วนสำคัญของการจัดการทางการเงิน

การจัดทำงบประมาณเป็นกระบวนการในการพัฒนาและจัดทำงบประมาณที่วางแผนไว้ซึ่งรวมแผนการจัดการองค์กรและประการแรกคือแผนการผลิต การตลาด และการเงิน งบประมาณเป็นเครื่องมือสำหรับการวางแผนทางการเงิน (การคาดการณ์) และติดตามกิจกรรมของบริษัทและแผนกโครงสร้าง

ในการจัดระเบียบงบประมาณงานหลักจะต้องได้รับการแก้ไข:

การจัดตั้งวัตถุงบประมาณ

การพัฒนาระบบงบประมาณ - การดำเนินงานและการเงิน

การคำนวณตัวบ่งชี้งบประมาณที่เกี่ยวข้อง

การคำนวณจำนวนทรัพยากรทางการเงินที่ต้องการเพื่อรับรองเสถียรภาพทางการเงิน ความสามารถในการละลาย และสภาพคล่องของงบดุลขององค์กร

การคำนวณจำนวนเงินทุนภายในและภายนอกคุณ
ปรากฏการณ์ของการสงวนเพื่อการดึงดูดเพิ่มเติม

การพยากรณ์รายได้ค่าใช้จ่ายและทุนขององค์กร

ในระบบงบประมาณทั่วไปมีทั้งงบประมาณหลัก (รวม) และงบประมาณท้องถิ่น

งบประมาณขั้นพื้นฐาน- เป็นการแสดงออกทางการเงินและเชิงปริมาณของแผนการตลาดและการผลิตที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้

ท้องถิ่นงบประมาณทำหน้าที่เป็นฐานข้อมูลเบื้องต้นในการจัดทำงบประมาณหลัก

สาเหตุหลักที่ทำให้บริษัทสูญเสียรายได้ส่วนสำคัญโดยไม่ต้องจัดทำงบประมาณขั้นพื้นฐานก็คือการขาดข้อมูลที่เชื่อถือได้เกี่ยวกับลูกค้าและตลาดการขาย ส่งผลให้เกิดความยากลำบากในการพยากรณ์ปริมาณการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์ (บริการ) ที่แท้จริง

จากมุมมองของการเพิ่มประสิทธิภาพรายได้ สิ่งสำคัญไม่เพียงแต่จะต้องจัดทำงบประมาณหลักอย่างถูกต้องสำหรับรอบระยะเวลาที่จะมาถึง (เดือน ไตรมาส ปี) แต่ยังต้องติดตามการดำเนินการอย่างเป็นระบบ ซึ่งช่วยลดการสูญเสียทางการเงินที่คาดไม่ถึงให้เหลือน้อยที่สุด การควบคุมดังกล่าวเกี่ยวข้องกับการระบุขนาดของความเบี่ยงเบนของตัวบ่งชี้จริงจากตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ซึ่งบันทึกไว้ในงบประมาณและดำเนินมาตรการทันทีเพื่อกำจัดสิ่งเหล่านั้น การกำหนดส่วนเบี่ยงเบนและการควบคุมจึงต้องดำเนินการตามขอบเขตการจัดทำงบประมาณ: ในงบประมาณรายเดือน - รายสัปดาห์ ในไตรมาส - รายเดือน ในงบประมาณประจำปี - รายไตรมาส การควบคุมมีอยู่ในการจัดทำงบประมาณ ในระหว่างกระบวนการควบคุมจะมีการรวบรวมข้อมูลที่จำเป็นและวิเคราะห์ผลลัพธ์ของการดำเนินการตามงบประมาณ

กระบวนการจัดทำงบประมาณเป็นไปอย่างต่อเนื่องหรือเลื่อนลอย ตามตัวชี้วัดทางการเงินที่วางแผนไว้สำหรับปีในระหว่างการวางแผนทางการเงินปัจจุบัน (ก่อนเริ่มระยะเวลาการวางแผน) จะมีการพัฒนาระบบงบประมาณรายไตรมาส ภายในงบประมาณรายไตรมาสจะมีการจัดทำงบประมาณรายเดือน การจัดทำงบประมาณแบบต่อเนื่องดังกล่าวรับประกันความต่อเนื่องของการวางแผนทางการเงินในการดำเนินงานที่องค์กร

แนวคิดหลักของระบบงบประมาณคือพารามิเตอร์ที่สำคัญของกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรได้รับการชี้แจงในระดับแผนกโครงสร้างส่วนบุคคล (สาขา) ตามข้อมูลเกี่ยวกับประเภทของรายได้และค่าใช้จ่าย ในการดำเนินการนี้ ให้สร้างศูนย์ความรับผิดชอบที่เหมาะสม ได้แก่ รายได้ รายจ่าย กำไร และการลงทุน ศูนย์ความรับผิดชอบคือชุดของรายการงบประมาณองค์กร (รวมกันตามคุณสมบัติทั่วไป) สำหรับการวางแผนและการดำเนินการซึ่งหนึ่งในผู้จัดการชั้นนำขององค์กรหรือหัวหน้าหน่วยโครงสร้างรับผิดชอบ ในส่วนของกระบวนการจัดทำงบประมาณ ผู้จัดการศูนย์ความรับผิดชอบมีหน้าที่รับผิดชอบในการ:

การจัดระเบียบการวางแผนและมาตรฐานของชุดบทความที่ได้รับมอบหมาย

การวางแผนรายการงบประมาณที่เกี่ยวข้องอย่างถูกต้อง

ติดตามการดำเนินการตามพารามิเตอร์ที่วางแผนไว้ของรายการงบประมาณ

การตัดสินใจกำจัดการเบี่ยงเบนของรายการที่วางแผนไว้
งบประมาณจากพารามิเตอร์จริง (หากเบี่ยงเบนดังกล่าว
เกิน 5%)

เมื่อเปรียบเทียบกับเครื่องมือการวางแผนทางการเงินและการจัดการองค์กรอื่นๆ การจัดทำงบประมาณมีข้อดีที่ชัดเจนหลายประการ 1:

วางแผนกิจกรรมขององค์กรโดยรวมโดยการประสานงานการทำงานของผู้เชี่ยวชาญชั้นนำของแผนกและบริการ

มีผลดีต่อแรงจูงใจและทัศนคติ
ทีม;

ช่วยให้คุณปรับปรุงกระบวนการจัดสรรทรัพยากร

ช่วยให้ผู้จัดการระดับล่างเข้าใจบทบาทของตนในองค์กร

การวางแผนงบประมาณรายเดือนสำหรับหน่วยโครงสร้างช่วยให้ผู้ใช้ได้รับข้อมูลที่สมจริงมากขึ้นเกี่ยวกับปริมาณรายได้และค่าใช้จ่ายมากกว่าการรายงานทางบัญชีและสถิติ

ภายในกรอบงบประมาณรายเดือนที่ได้รับอนุมัติ แผนกโครงสร้างขององค์กรจะได้รับความเป็นอิสระมากขึ้นในการใช้เงินทุน

การลดจำนวนตัวบ่งชี้งบประมาณให้เหลือน้อยที่สุดทำให้คุณสามารถลดลงได้
ต้นทุนเวลาทำงานของบุคลากรทางการเงินและเศรษฐกิจ
บริการระดับองค์กร

ช่วยให้คุณใช้จ่ายเงินได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น
__________________________________________________________

1. [ที่มา #3]

รัฐวิสาหกิจซึ่งมีความสำคัญอย่างยิ่งในภาวะขาดแคลนเงินสด

ทำหน้าที่เป็นเครื่องมือในการเปรียบเทียบความสำเร็จและผลลัพธ์ที่ต้องการ

โปรดทราบว่าเมื่อใช้ระบบงบประมาณองค์กรอาจประสบปัญหาบางประการ:

ค่าใช้จ่ายสูงสำหรับการพัฒนาและการนำระบบนี้ไปใช้

ความขัดแย้งระหว่างผู้จัดการฝ่ายโครงสร้างและ
ผู้เชี่ยวชาญด้านบริการทางการเงินและเศรษฐกิจ

ความปรารถนาที่จะได้รับทรัพยากรเพิ่มเติมเพื่อการดำเนินการที่ประสบความสำเร็จ
งบประมาณ;

การเผยแพร่ข้อมูลอันเป็นเท็จเกี่ยวกับงบประมาณผ่านช่องทางที่ไม่เป็นทางการ เป็นต้น

อย่างไรก็ตาม ปัญหาเหล่านี้ไม่ได้มีวัตถุประสงค์โดยธรรมชาติ และค่อนข้างจะเอาชนะได้ในกระบวนการแนะนำระบบการจัดการและการควบคุมทางการเงินแบบใหม่ ด้วยเหตุนี้ ระบบงบประมาณจึงช่วยให้ผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญชั้นนำขององค์กรจัดการกระบวนการผลิตและเชิงพาณิชย์ได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสภาวะการขาดแคลนเงินสด ด้วยการเปรียบเทียบผลลัพธ์จริงกับพารามิเตอร์งบประมาณ คุณสามารถระบุได้ว่าค่าใช้จ่ายใดต้องมีการควบคุมพิเศษ และเนื่องจากปัจจัยใดที่เป็นไปได้ที่จะเพิ่มรายได้ขององค์กร

บทบาทของงบประมาณในการตัดสินใจทางการเงิน

บทบาทของงบประมาณในการจัดการทางการเงินและการตัดสินใจถูกกำหนดโดยประเด็นต่อไปนี้:

ช่วยเหลือในการวางแผนการดำเนินธุรกิจ

การประสานงานกิจกรรมของแผนกต่าง ๆ ขององค์กรและรับรองความสามัคคีของการพัฒนา

จำเป็นต้องสื่อสารแผนงานให้ผู้จัดการต่างๆ
ศูนย์ความรับผิดชอบ

กระตุ้น(จูงใจ)การทำงานของผู้จัดการ(ผู้นำ)
ผู้จัดการ) เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร

การประเมินการปฏิบัติงานของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญ

ลองพิจารณาประเด็นเหล่านี้โดยละเอียด

การตัดสินใจที่สำคัญในการวางแผนการดำเนินธุรกิจเป็นส่วนสำคัญของกระบวนการวางแผนระยะยาว กระบวนการจัดทำงบประมาณประจำปีเกี่ยวข้องกับข้อกำหนดในการแจกแจงตัวบ่งชี้รายไตรมาส (รายเดือน) หากไม่มีงบประมาณประจำปี ปัญหาในการดำเนินงานในแต่ละวันอาจทำให้ผู้จัดการละเลยการวางแผนสำหรับการดำเนินงานในอนาคต

การจัดทำงบประมาณประจำปีถือว่าผู้จัดการจะวางแผนการดำเนินงานในอนาคตโดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงสภาพการดำเนินงานขององค์กรที่เป็นไปได้ในปีหน้าและใช้มาตรการเพื่อต่อต้านเหตุการณ์เชิงลบในอนาคต กระบวนการจัดทำงบประมาณบังคับให้ผู้จัดการคาดการณ์ปัญหาก่อนที่จะเกิดขึ้น และป้องกันการตัดสินใจเร่งด่วนที่ไม่เหมาะสมซึ่งก่อให้เกิดอันตรายต่อองค์กร

ด้วยความช่วยเหลือของงบประมาณ จึงสามารถประสานงานและรวบรวมการดำเนินการของแผนกต่างๆ ได้ ในกรณีที่ไม่มีฝ่ายบริหารทั่วไป ผู้จัดการแต่ละคนสามารถตัดสินใจได้เองโดยเชื่อว่าเหมาะสมกับผลประโยชน์ขององค์กรธุรกิจมากที่สุด ในบางกรณี ผลประโยชน์ของผู้จัดการคนหนึ่งอาจขัดแย้งกับผลประโยชน์ของผู้เชี่ยวชาญชั้นนำคนอื่นๆ ในแผนกและบริการ

ดังนั้น การจัดทำงบประมาณบังคับให้ผู้จัดการต้องศึกษาความสัมพันธ์ของแผนกของตนกับผู้อื่น และในกระบวนการศึกษาดังกล่าว เพื่อคาดการณ์และแก้ไขข้อขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้น เป็นปัญหาที่ร่างงบประมาณเวอร์ชันแรกจะช่วยให้มั่นใจว่ากิจกรรมขององค์กรทุกด้านมีความสอดคล้องกัน

งบประมาณที่ร่างขึ้นอย่างเหมาะสมช่วยอำนวยความสะดวกในการประสานงานกิจกรรมประเภทต่าง ๆ ขององค์กรและทำให้มั่นใจถึงความสอดคล้องของการดำเนินการของแผนกโครงสร้างทั้งหมด งบประมาณอาจเป็นเครื่องมือที่มีประโยชน์ในการมีอิทธิพลต่อการทำงานของผู้จัดการและกระตุ้นให้พวกเขาดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายหลักขององค์กร

งบประมาณจะแสดงพารามิเตอร์เหล่านั้น (รายได้ ค่าใช้จ่าย กำไร ฯลฯ) เพื่อให้บรรลุผลซึ่งภายใต้เงื่อนไขบางประการ หัวหน้าแผนก (สาขา) อาจสนใจ อย่างไรก็ตาม งบประมาณอาจทำให้เกิดความไร้ประสิทธิภาพและความขัดแย้งระหว่างผู้จัดการได้

หากพนักงานขององค์กรมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการพัฒนางบประมาณและหากผู้จัดการมักจะขอความช่วยเหลือในการจัดการแผนกและบริการพวกเขาสามารถกระตุ้นการทำงานที่มีประสิทธิภาพได้ อย่างไรก็ตาม หากงบประมาณถูกกำหนดจากด้านบนและเป็นคำสั่งมากกว่า การนำไปปฏิบัติอาจทำให้เจ้าหน้าที่ต่อต้านและส่งผลเสียมากกว่าผลดี

งบประมาณช่วยผู้จัดการในการจัดการและควบคุมกิจกรรมในแผนกขององค์กรที่พวกเขารับผิดชอบ

ด้วยการเปรียบเทียบผลลัพธ์จริงกับแผนค่าใช้จ่ายประเภทต่างๆ ผู้จัดการสามารถระบุได้ว่ารายการใดไม่สอดคล้องกับแผนเดิมจึงจำเป็นต้องได้รับการดูแลอย่างใกล้ชิด กระบวนการนี้ช่วยให้คุณสร้างระบบควบคุมต้นทุนตามความเบี่ยงเบน เมื่อความพยายามของผู้จัดการมุ่งเน้นไปที่ตัวบ่งชี้ที่เกินมูลค่างบประมาณอย่างมาก

เมื่อศึกษาสาเหตุของการเบี่ยงเบน ผู้จัดการควรตระหนักถึงข้อบกพร่องเช่นการซื้อวัสดุคุณภาพต่ำ การปฏิบัติตามมาตรฐานการติดตั้ง และมาตรฐานการขนส่ง งานของผู้จัดการมักได้รับการประเมินตามความสำเร็จในการดำเนินการตามงบประมาณ บริษัทบางแห่งให้รางวัลพนักงานตามความสามารถในการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ในงบประมาณที่เข้มงวด หรือกำหนดเป้าหมายการเลื่อนตำแหน่งตามประสิทธิภาพของงบประมาณ นอกจากนี้ผู้จัดการยังสามารถประเมินความสามารถของตนเองได้

งบประมาณเป็นเครื่องมือที่มีประโยชน์ในการแจ้งผู้จัดการว่าพวกเขาปฏิบัติหน้าที่ตามความรับผิดชอบในการบรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ในแผนได้อย่างมีประสิทธิภาพเพียงใด บริษัทจะดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพก็ต่อเมื่อมีข้อมูลที่ครบถ้วนและเชื่อถือได้ นี่เป็นสิ่งจำเป็นเพื่อให้หน่วยงานต่างๆ ขององค์กรมีแนวคิดที่แท้จริงเกี่ยวกับแผนและนโยบายทางเศรษฐกิจของตน

พนักงานแต่ละคนจะต้องเข้าใจบทบาทของตนอย่างชัดเจนในการดำเนินการด้านงบประมาณ ซึ่งทำให้มั่นใจว่าความรับผิดชอบส่วนบุคคลของเขาในการบรรลุเป้าหมายที่วางแผนไว้ ด้วยความช่วยเหลือของงบประมาณ ผู้บริหารระดับสูงจะสื่อสารความตั้งใจของตนไปยังผู้บริหารระดับล่าง เพื่อให้พนักงานทุกคนเข้าใจเจตนาเหล่านี้อย่างชัดเจนและประสานงานการดำเนินการของพวกเขา ข้อมูลถูกส่งไม่เพียงผ่านงบประมาณเท่านั้น แต่ยังได้รับข้อมูลสำคัญจำนวนมากในกระบวนการเตรียมการอีกด้วย ขั้นตอนการกำหนดงบประมาณและการดำเนินการมีจุดประสงค์หลายประการ และขั้นตอนหลังบางส่วนอาจขัดแย้งกัน

ระบบการจัดทำงบประมาณในองค์กรใด ๆ ประกอบด้วยระบบย่อยที่สำคัญสองระบบ:

งบประมาณของหน่วยโครงสร้างที่รวบรวมโดยศูนย์รับผิดชอบ (ศูนย์การบัญชีการเงิน)

งบประมาณแบบ end-to-end (รวม) ที่ระบุลักษณะของกิจกรรม
รัฐวิสาหกิจโดยรวม

ระบบงบประมาณยังแบ่งออกเป็นงบประมาณการดำเนินงานและการเงิน

งบประมาณการดำเนินงานประกอบด้วยงบประมาณรายรับและรายจ่ายซึ่งเป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนาซึ่งเป็นงบประมาณส่วนตัวมากขึ้น: การผลิต; การขายสินค้า รายได้อื่น; ต้นทุนวัสดุและพลังงาน ค่าจ้าง; ค่าเสื่อมราคา ค่าใช้จ่ายการผลิตทั่วไปและค่าใช้จ่ายธุรกิจทั่วไป ภาษี ฯลฯ

งบประมาณทางการเงินประกอบด้วยงบประมาณกระแสเงินสดและยอดดุลคาดการณ์ของสินทรัพย์และหนี้สิน (งบประมาณงบดุล)

การจัดทำงบประมาณรายได้และค่าใช้จ่ายเป็นจุดเริ่มต้นของกระบวนการจัดทำงบประมาณตั้งแต่ต้นทางถึงปลายทางในองค์กรใดๆ งบประมาณนี้แสดงถึงรายได้และค่าใช้จ่ายโดยประมาณ รวมถึงโครงสร้างสำหรับงวดที่จะมาถึง ส่วนรายได้และรายจ่ายของงบประมาณจะคำนวณแยกกันแล้วรวบรวมเป็นตารางเดียว ด้านรายได้ของงบประมาณแบ่งออกเป็นสามส่วน:

1) รายได้จากการขายผลิตภัณฑ์

2) รายได้จากกิจกรรมปัจจุบันอื่น ๆ

3) รายได้จากกิจกรรมทางการเงิน

ส่วนรายจ่ายประกอบด้วยรายจ่ายปัจจุบันที่เกี่ยวข้องกับการผลิตและการตลาดผลิตภัณฑ์ ค่าใช้จ่ายในการชำระภาษี ค่าใช้จ่ายสำหรับกิจกรรมทางการเงิน

ควรสังเกตว่าการแก้ไขงบประมาณรายรับและรายจ่ายเป็นไปได้ในกรณีต่อไปนี้:

การขาดดุล (ค่าใช้จ่ายส่วนเกินมากกว่ารายได้);

หากวางแผนผลตอบแทนจากการขายและส่วนของผู้ถือหุ้น
ตามความเห็นของฝ่ายบริหาร อยู่ในระดับไม่เพียงพอ (อัตราส่วนของส่วนเกินงบประมาณต่อปริมาณการขายและทุนจดทะเบียน) ซึ่งไม่อนุญาตให้ผลกระทบของภาระหนี้ทางการเงินได้รับรู้อย่างเต็มที่

การกระจุกตัวของกระแสเงินสดตามแผนทุกประเภทจะแสดงอยู่ในเอกสารทางการเงินพิเศษ - งบประมาณกระแสเงินสด งบประมาณกระแสเงินสดถูกรวบรวมในหลายขั้นตอน:

♦ งบประมาณรายได้จากการขายสินค้า (จำเป็น
เพื่อพัฒนางบประมาณรายรับรายจ่ายด้วย)

♦ งบประมาณสำหรับรายได้อื่นๆ

♦ งบประมาณการจัดซื้อวัสดุ

♦ งบประมาณการจ่ายค่าจ้าง

♦ งบประมาณการชำระค่าใช้จ่ายการผลิตทั่วไป

♦ งบประมาณการชำระค่าใช้จ่ายทางธุรกิจทั่วไป

♦ งบประมาณสำหรับการชำระภาษี (รวมภาษีทางอ้อม)

♦ งบประมาณการชำระเงินสำหรับกิจกรรมทางการเงิน

♦ งบประมาณกระแสเงินสดรวม

เงื่อนไขในการสร้างระบบที่มีประสิทธิภาพการจัดการงบประมาณ

กระบวนการจัดทำงบประมาณในองค์กรหลายแห่งเกิดขึ้นในสภาวะที่ไม่มั่นคงทางเศรษฐกิจและไม่มีโอกาสในการพัฒนาที่ชัดเจน 1

ประการแรก กระบวนการนี้ต้องมีการสนับสนุนองค์กร ข้อมูล และบุคลากร ตลอดจนความสามารถในการดำเนินการตามขั้นตอนการวิเคราะห์อย่างรวดเร็ว (การรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลที่รวบรวมอย่างรวดเร็ว) ซึ่งผู้เชี่ยวชาญระดับองค์กรใช้เวลาเป็นจำนวนมาก

ข้อเสียเปรียบที่เป็นลักษณะเฉพาะที่สุดของงบประมาณที่ถูกร่างขึ้นคือการมีส่วนร่วมที่อ่อนแอของผู้ปฏิบัติงานเฉพาะราย กระบวนการจัดทำงบประมาณและการจัดการ (การตัดสินใจ) ความซับซ้อนของการสร้างระบบที่ยืดหยุ่นสำหรับการประเมินประสิทธิภาพของหน่วยโครงสร้าง (ร้านค้า แผนก บริการ ฯลฯ )

ปัญหาหลักของการจัดทำงบประมาณ:

แนวคิดการจัดการไม่ได้กำหนดไว้อย่างชัดเจน

ไม่มีการบัญชีการจัดการ (การผลิต)

การจัดทำงบประมาณขึ้นอยู่กับข้อมูลทางบัญชีจริง

1. [ที่มา #5]

ขั้นตอนในการบัญชี การวิเคราะห์ การวางแผนและการควบคุมไม่เป็นระเบียบ และความรับผิดชอบของเจ้าหน้าที่ไม่ได้ถูกกำหนดไว้

ไม่ได้กำหนดหลักการของการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจไว้

ดังนั้นเพื่อให้การจัดตั้งและการทำงานของระบบการจัดการงบประมาณประสบความสำเร็จจึงจำเป็นต้องปฏิบัติตามเงื่อนไขบังคับหลายประการ

1. แนะนำให้สร้างโครงสร้างองค์กรใหม่สำหรับการจัดการองค์กรที่กำหนดสิทธิและความรับผิดชอบ
หัวหน้าแผนกตลอดจนโครงสร้างของกระบวนการทางธุรกิจที่ส่งผลต่อความรวดเร็วและคุณภาพของการวางแผนภายในบริษัท

2. การบูรณาการงบประมาณกับองค์กรและ
โครงสร้างข้อมูลขององค์กรและระบบสำหรับดำเนินกระบวนการทางธุรกิจ (การผลิตสินค้า) แนวทางที่เหมาะสมที่สุดคือเมื่อมีการรวมโครงสร้างองค์กรตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กรตลอดจนสถานการณ์ในสภาพแวดล้อมภายนอก หลังจากนี้หลักเกณฑ์การเคลื่อนย้ายข้อมูล (เอกสาร
การลงทะเบียนรายงาน ฯลฯ ) ซึ่งสะท้อนถึงผลลัพธ์ของกิจกรรมขององค์กรโดยรวมและแผนก (สาขา)

3. เพื่อการวางแผนที่ประสบความสำเร็จ ขอแนะนำให้สร้างข้อมูลการบัญชีที่เป็นมาตรฐานเพื่อวัตถุประสงค์ในการแบ่งปันข้อมูลโดยแผนกโครงสร้างทั้งหมด (ศูนย์ธุรกิจ ศูนย์รับผิดชอบ ฯลฯ)

เพื่อวัตถุประสงค์เหล่านี้ มีความจำเป็นต้องจัดทำเอกสารกำกับดูแลภายในดังต่อไปนี้:

ข้อบังคับเกี่ยวกับการแปลงและการรวมข้อมูลทางบัญชี

ผังบัญชีภาษีของบัญชี

หลักเกณฑ์ในการจัดทำรายงานภาษี

ข้อบังคับเกี่ยวกับระบบบัญชีและการรายงานการจัดการ

ตัวแยกประเภทองค์ประกอบหลักของลอจิสติกส์การผลิต ระบุตามเวลาและพื้นที่

ลักษณนามของหน่วยการวางแผนหลักและการบัญชีของการจัดการงบประมาณ ฯลฯ

4. จำเป็นต้องมีการจัดโครงสร้างที่ชัดเจนของกระบวนการทั้งหมด การกระจายหน้าที่และความรับผิดชอบของบุคคลเฉพาะสำหรับผลลัพธ์ของกิจกรรมทางเศรษฐกิจของหน่วยโครงสร้าง การปฏิบัติตามเงื่อนไขนี้ทำให้การดำเนินการทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้เป็นอัตโนมัติและทำให้ระบบการจัดทำงบประมาณง่ายขึ้นอย่างมาก

5. การแนะนำงบประมาณควรอยู่บนพื้นฐานของการวิเคราะห์ทางการเงินที่มีคุณภาพสูง การคาดการณ์แนวโน้มในสภาวะตลาด โดยคำนึงถึงปัจจัยที่มีผลกระทบต่อการขายผลิตภัณฑ์ และผลทางการเงินที่ตามมาด้วย เพื่อวัตถุประสงค์เหล่านี้จำเป็นต้องดำเนินงานดังต่อไปนี้:

รวบรวมชุดตัวบ่งชี้การวิเคราะห์สำหรับแผนกต่างๆ

ตรวจสอบให้แน่ใจว่าสามารถเปรียบเทียบได้ในเวลาและสถานที่

กำหนดชุดของรูปแบบการวิเคราะห์มาตรฐาน

6. การแนะนำการจัดทำงบประมาณมาพร้อมกับการพัฒนานโยบายการบัญชี (การเลือกศูนย์การบัญชีการเงิน (FAC), ระบบบัญชี, ประเภทของรายการบัญชีที่สามารถใช้เพื่ออธิบายสถานการณ์ทางธุรกิจ, ขั้นตอนในการรวบรวมข้อมูลและการกำหนดผลลัพธ์ทางการเงิน) เพื่อให้ข้อมูลทางบัญชีเหมาะสำหรับการวิเคราะห์และควบคุมทางการเงิน จะต้องเสริมด้วยระบบบัญชีการจัดการ ซึ่งจะช่วยให้กระจายต้นทุนได้อย่างน่าเชื่อถือผ่านบริการทางการเงินดิจิทัล กระบวนการทางธุรกิจ ฯลฯ

7. ท้ายที่สุดแล้ว โครงร่างสุดท้ายของการจัดการงบประมาณควรประกอบด้วย:

การกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร

การวางแผนทางการเงินและการควบคุมการดำเนินการตามแผน

การบัญชีและการควบคุมผลลัพธ์

การคำนวณพารามิเตอร์เพื่อวิเคราะห์ความเบี่ยงเบนจากแผน

การตัดสินใจควบคุมความเบี่ยงเบน (การรักษา
การเบี่ยงเบนเชิงบวกและการกำจัดค่าลบ)

ไม่ว่าในกรณีใดฝ่ายบริหารขององค์กรต้องเผชิญกับงานที่ยาก: การนำระบบการจัดการงบประมาณไปใช้อย่างชำนาญในขณะเดียวกันก็แก้ไขปัญหาสองประการพร้อมกัน - เชิงองค์กรและด้านเทคนิค ข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการสร้างระบบงบประมาณคือการพัฒนากฎระเบียบที่กำหนดลำดับการสร้างงบประมาณเนื่องจากแต่ละข้อไม่เพียงต้องการการประสานงานกับงบประมาณที่เกี่ยวข้องเท่านั้น แต่ยังรวมถึงหน้าที่อื่น ๆ ของการจัดการองค์กรด้วย

ระยะเวลาการจัดทำงบประมาณ

การเตรียมการเพื่อพัฒนางบประมาณปีหน้าควรเริ่มหลายเดือนก่อนต้นปีนี้ หากงบประมาณเป็นไปตามปีปฏิทินขอแนะนำให้เริ่มการพัฒนาเบื้องต้นในวันที่ 1 ตุลาคม งบประมาณสามารถครอบคลุมช่วงเวลาใดก็ได้ อย่างไรก็ตาม ยิ่งเวลาล่าช้าของงบประมาณแสดงออกมานานเท่าใด ความน่าเชื่อถือก็จะน้อยลงเท่านั้น งบประมาณระยะสั้น (ภายในหนึ่งปีปฏิทิน) มีความน่าเชื่อถือมากกว่าและสะท้อนถึงเนื้อหาของแผนปฏิบัติการและการดำเนินการทางยุทธวิธีขององค์กร

ระยะเวลาการจัดทำงบประมาณขึ้นอยู่กับงานทางยุทธวิธีและความจำเป็นในการใช้การจัดทำงบประมาณเพื่อแก้ไข ขึ้นอยู่กับสิ่งอำนวยความสะดวกด้านการผลิตและการขาย เทคโนโลยีและวงจรการผลิต ความน่าเชื่อถือของข้อมูลเกี่ยวกับกลุ่มผลิตภัณฑ์ ฤดูกาล การหมุนเวียนสินค้าคงคลัง ความพร้อมของทรัพยากร (วัสดุ แรงงาน และการเงิน) ระดับความเสี่ยงทางธุรกิจ และกฎระเบียบของรัฐบาล (อัตราภาษี อัตราภาษีสำหรับ เงินสมทบกองทุนนอกงบประมาณ อัตราคิดลดของดอกเบี้ยธนาคาร ฯลฯ)

ความผันผวนตามฤดูกาลเกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลของปัจจัยวัตถุประสงค์หลายประการ (สภาพภูมิอากาศ ความเป็นไปได้ในการขนส่งวัตถุดิบและอุปทาน การจัดหาพลังงาน ฯลฯ) และอาจส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อความต้องการของผู้บริโภค การจัดหาทรัพยากรวัสดุ และสถานะของสินค้าคงคลังที่ องค์กร.

งบประมาณโดยละเอียดสำหรับแต่ละหน่วยโครงสร้าง (สาขา ศูนย์รับผิดชอบ ฯลฯ) มักจะได้รับการพัฒนาในช่วงเวลาหนึ่ง งบประมาณประจำปีสามารถแบ่งออกเป็นสิบสองงบประมาณรายเดือน นอกจากนี้ยังสามารถกระจายข้ามเดือนในช่วงสามเดือนแรกและเป็นรายไตรมาสสำหรับเก้าเดือนที่เหลือ ในระหว่างปี งบประมาณรายไตรมาสจะแบ่งออกเป็นรายเดือน ส่วนสุดท้ายสามารถระบุรายละเอียดได้หลายทศวรรษและห้าวัน ตัวอย่างเช่น ในช่วงไตรมาสแรกเมื่อมีข้อมูลใหม่ งบประมาณสำหรับสามไตรมาสถัดไปอาจมีการเปลี่ยนแปลง และจะมีการจัดทำแผนสำหรับไตรมาสแรกของปีถัดไป

กระบวนการนี้เรียกว่าการจัดทำงบประมาณแบบต่อเนื่องหรือแบบต่อเนื่อง ซึ่งช่วยให้มั่นใจว่ามีงบประมาณสิบสองเดือนที่จะเพิ่มงบประมาณสำหรับไตรมาสที่กำลังจะมาถึงทันทีที่งบประมาณของไตรมาสก่อนหน้าหมดอายุ ในระหว่างปี ระยะเวลาในการจัดทำงบประมาณจะลดลงเรื่อยๆ จนกว่าจะมีการจัดทำงบประมาณในปีถัดไป

ดังนั้น งบประมาณที่หมุนเวียนทำให้มั่นใจได้ว่าการวางแผนจะมีความต่อเนื่อง ไม่ใช่เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นเพียงครั้งเดียวต่อปี แต่เป็นกระบวนการที่สอดคล้องกันซึ่งผู้จัดการรู้สึกว่าจำเป็นต้องมองไปข้างหน้าและแก้ไขแผนสำหรับอนาคต

นอกจากนี้มีแนวโน้มว่าผลลัพธ์จริงจะถูกเปรียบเทียบกับเป้าหมายที่เป็นจริงมากขึ้น เนื่องจากมีการตรวจสอบและปรับปรุงงบประมาณการดำเนินงานอย่างเป็นระบบ

เนื่องจากมีการตรวจสอบงบประมาณในตอนท้ายของแต่ละไตรมาสหรือทุกเดือน จึงมีอันตรายที่ผู้จัดการจะไม่ใส่ใจเพียงพอในการเตรียมงบประมาณสำหรับงวดถัดไป โดยรู้ว่าอาจมีการเปลี่ยนแปลงในระหว่างกระบวนการตรวจสอบรายไตรมาส อย่างไรก็ตาม ปัจจัยลบนี้ถูกบล็อกโดยความจำเป็นในการปฏิบัติตามคำแนะนำความรับผิดชอบในงานของแต่ละองค์กร ซึ่งระบุไว้ในบทบัญญัติที่เกี่ยวข้องกับการจัดการงบประมาณ

ความต่อเนื่องของการจัดทำงบประมาณส่วนใหญ่มั่นใจได้ผ่านการใช้เทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ต่างๆ ช่วยให้คุณคำนวณทางการเงินได้อย่างรวดเร็วและแม่นยำ ทำการเปรียบเทียบที่จำเป็น และติดตามผลลัพธ์ของการเบี่ยงเบนไปจากแผนอย่างต่อเนื่อง ด้วยการจำลองสถานการณ์ต่างๆ ผู้นำ (ผู้จัดการ) จะเลือกแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดจากชุดทางเลือก หากเขาไม่พอใจกับตัวชี้วัดผลงาน เขามีสิทธิ์ที่จะเปลี่ยนแปลงการตัดสินใจและทัศนคติของเขา นอกจากนี้ยังมีซอฟต์แวร์จัดทำงบประมาณโดยเฉพาะ

เทคโนโลยีการพัฒนางบประมาณ

งบประมาณเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพสูงสำหรับการวางแผนทางการเงินภายในบริษัท และช่วยให้คุณสามารถประสานงานและประเมินกิจกรรมของแผนกโครงสร้างขององค์กรได้อย่างรวดเร็ว

กระบวนการกำหนดเป้าหมายเฉพาะสำหรับกิจกรรมเชิงพาณิชย์เริ่มต้นด้วยงบประมาณ การเบี่ยงเบนจากตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ในกระบวนการดำเนินการตามงบประมาณระยะสั้นทำหน้าที่เป็นสัญญาณให้ผู้จัดการใช้มาตรการที่มีประสิทธิภาพเพื่อกำจัดการเบี่ยงเบนเชิงลบ ขั้นตอนการจัดการทางการเงินประกอบด้วย: การจัดทำงบประมาณ การระดมทุนที่ยืมมา และการวางแหล่งเงินสดว่างชั่วคราวในตลาดการเงิน ในส่วนของการจัดทำงบประมาณ สองขั้นตอนสุดท้ายจะดำรงตำแหน่งรอง เนื่องจากหากไม่มีการจัดการและควบคุมกระแสเงินสดภายในองค์กรที่ชัดเจน การดำเนินการเพื่อดึงดูดและจัดสรรเงินทุนอาจไม่ได้ผลและจะไม่นำไปสู่การเสริมสร้างความมั่นคงทางการเงินและความสามารถในการละลายขององค์กรธุรกิจ กระบวนการจัดทำงบประมาณควรได้มาตรฐานโดยใช้แบบฟอร์มงบประมาณ คำแนะนำ และขั้นตอนที่องค์กรพัฒนาขึ้นเอง

ในระหว่างขั้นตอนการจัดเตรียมงบประมาณเบื้องต้น การจัดการกระบวนการจัดทำงบประมาณมักจะเริ่มต้นด้วยการแต่งตั้งผู้อำนวยการงบประมาณ เขามีหน้าที่รับผิดชอบในกระบวนการเตรียมการ การกำหนดมาตรฐานของแบบฟอร์มการวางแผน การรวบรวมและการวิเคราะห์ข้อมูล การตรวจสอบข้อมูล และการส่งรายงาน ผู้อำนวยการฝ่ายงบประมาณมักจะเป็นผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน (รองประธานฝ่ายเศรษฐศาสตร์และการเงิน) เขาทำหน้าที่เป็นผู้เชี่ยวชาญของพนักงานและประสานงานกิจกรรมของแผนกและบริการ

คณะกรรมการงบประมาณเป็นกลุ่มที่ปรึกษาที่ประกอบด้วยผู้บริหารระดับสูงซึ่งอาจรวมถึงที่ปรึกษาภายนอกด้วย คณะกรรมการชุดนี้เป็นหน่วยงานถาวรที่ทบทวนแผนกลยุทธ์และการเงินอย่างรอบคอบ ให้คำแนะนำ แก้ไขข้อขัดแย้ง และปรับเปลี่ยนกิจกรรมขององค์กรโดยทันที

คู่มืองบประมาณคือชุดคำสั่งและข้อกำหนดที่สะท้อนถึงนโยบาย โครงสร้างองค์กรขององค์กร การกระจายสิทธิ หน้าที่และความรับผิดชอบของนักแสดง คำแนะนำเหล่านี้ทำหน้าที่เป็นชุดกฎและคำแนะนำสำหรับการพัฒนาโปรแกรมงบประมาณ

ในระยะเริ่มแรก ผู้จัดการที่รับผิดชอบในการบรรลุเป้าหมายจะต้องจัดทำงบประมาณสำหรับขอบเขตของกิจกรรมที่พวกเขารับผิดชอบ ขั้นตอนการเตรียมงบประมาณต้องทำจากล่างขึ้นบน ซึ่งหมายความว่างบประมาณเริ่มถูกวาดขึ้นที่ระดับต่ำสุดของการจัดการ และปรับปรุงและประสานงานในระดับที่สูงขึ้น

แนวทางนี้ช่วยให้หัวหน้าแผนก (ศูนย์รับผิดชอบ) มีส่วนร่วมในการจัดเตรียมงบประมาณและแนวโน้มที่พวกเขาจะพยายามบรรลุเป้าหมายที่วางแผนไว้ ไม่มีวิธีการที่ชัดเจนในการกำหนดปริมาณรายการงบประมาณเฉพาะ ข้อมูลที่รายงานสามารถใช้เป็นจุดเริ่มต้นในการจัดทำงบประมาณได้ แต่ไม่ได้หมายความว่าจะได้รับการพัฒนาบนสมมติฐานว่าหากมีเหตุการณ์เกิดขึ้นในอดีตก็จะเกิดขึ้นในอนาคต

ขอแนะนำให้ยอมรับเงื่อนไขที่เปลี่ยนแปลงไปในอนาคตและข้อมูลเกี่ยวกับอดีตจะเป็นประโยชน์ในการทำงานในอนาคต นอกจากนี้ผู้จัดการยังสามารถปฏิบัติตามทิศทางของผู้บริหารระดับสูงเมื่อเตรียมงบประมาณ ตัวอย่างเช่น คำแนะนำพิเศษเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงราคาสำหรับวัสดุและบริการที่ซื้อ ในกิจกรรมการผลิต คุณสามารถมุ่งเน้นไปที่ต้นทุนมาตรฐานเป็นพื้นฐานในการคำนวณต้นทุนของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตตามงบประมาณ เมื่อจัดเตรียมงบประมาณ ผู้จัดการควรคำนึงถึงอิทธิพลของปัจจัยต่อไปนี้:

ประเภทสินค้าและบริการ

จำนวนลูกจ้างและคุณสมบัติ

ความสามารถในการผลิตและข้อจำกัดด้านกำลังการผลิต

เสถียรภาพของวงจรการผลิต

ราคาสำหรับทรัพยากรวัสดุและพลังงานที่จัดซื้อ

ราคาขายสำหรับผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป (บริการ)

ความพร้อมของสินค้าคงคลังและความจำเป็นในการเติมเต็ม

อัตราการหมุนเวียนของสินทรัพย์หมุนเวียน (เช่น ลูกหนี้การค้า)

วัฏจักรของการผลิต

ด้านเทคโนโลยี รวมถึงการมีอยู่ของอุปกรณ์ที่ชำรุดทั้งทางร่างกายและศีลธรรม

การควบคุมคุณภาพผลิตภัณฑ์และความสามารถในการให้บริการ

สภาวะตลาด

ความต้องการทางการเงิน ฯลฯ

เมื่อพัฒนางบประมาณควรคำนึงว่าเอกสารการวางแผนที่ร่างไว้อย่างดีมีคุณสมบัติดังต่อไปนี้:

มีความสามารถในการพยากรณ์ ;

มีช่องทางการไหลเวียนข้อมูล การกระจายอำนาจหน้าที่ที่ชัดเจน

มีข้อมูลที่ชัดเจน มีรายละเอียด และเชื่อถือได้เกี่ยวกับกิจกรรมของแผนก (สาขา)

ให้โอกาสในการเปรียบเทียบตัวชี้วัดจากมุมมองทางประวัติศาสตร์

ได้รับการสนับสนุนจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมดภายในองค์กร และเหนือสิ่งอื่นใดคือโดยฝ่ายบริหาร

ในขั้นตอนของการหารือเรื่องงบประมาณกับผู้บริหารระดับสูง หัวหน้าแผนกไม่เพียงแต่ต้องจัดทำงบประมาณเท่านั้น แต่ยังต้องส่งให้ผู้จัดการอาวุโสเพื่อขออนุมัติด้วย ในทางกลับกัน เขารวมงบประมาณทั้งหมดที่เขารับผิดชอบและรับผิดชอบในการจัดทำงบประมาณในระดับของเขา เทคโนโลยีการจัดทำงบประมาณสามารถแสดงเป็นลูกโซ่ของการดำเนินการตามลำดับ

1) การกำหนดเป้าหมายและกลยุทธ์เพื่อให้บรรลุเป้าหมายในลักษณะจากบนลงล่าง

2) การเตรียมงบประมาณในลักษณะจากน้อยไปหามาก - จากล่างขึ้นบน

3) การอนุมัติงบประมาณที่รวบรวมอีกครั้งในลักษณะจากมากไปน้อยจากผู้บริหารระดับสูงไปจนถึงหัวหน้าแผนก

เมื่อจัดทำงบประมาณการกำหนดหน้าที่และความรับผิดชอบที่ชัดเจนของผู้จัดการแผนกโครงสร้างขององค์กรเป็นสิ่งสำคัญ ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการฝ่ายจัดซื้อวางแผนการซื้อในแง่กายภาพและต้นทุน ซัพพลายเออร์แต่ละรายสามารถวางแผนการจัดซื้อได้ ผู้จัดการฝ่ายผลิตคาดการณ์ต้นทุนการผลิตในอนาคตและต้นทุนต่อรายการ เขามีหน้าที่จัดทำตารางการผลิตเพื่อไม่ให้กระบวนการผลิตหยุดชะงัก ผู้จัดการฝ่ายผลิตมีหน้าที่รับผิดชอบต่อคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต การเพิ่ม (ลด) ปริมาณการผลิต ค้นหาโหมดที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการจัดระเบียบงาน การปฏิบัติงาน การซ่อมแซมและการเปลี่ยนอุปกรณ์ นอกจากนี้เขายังจำเป็นต้องกำหนดระดับข้อบกพร่องที่ยอมรับได้จากประสบการณ์จริงในช่วงที่ผ่านมา ผู้จัดการคุณภาพจะประเมินคุณภาพผลิตภัณฑ์ ระบุสาเหตุของคุณภาพผลิตภัณฑ์ที่ไม่ดี และกำหนดข้อกำหนดในการควบคุมคุณภาพ ผู้จัดการฝ่ายขายคาดการณ์ปริมาณการขายสินค้าและบริการในอนาคต ราคาขายและกำไร โดยคำนึงถึงกลุ่มตลาดและลูกค้า เขาต้องคำนวณต้นทุนที่เกี่ยวข้องด้วย: ค่าแรง ค่าคอมมิชชั่นสำหรับคนกลาง การส่งเสริมการขายและการขนส่งสินค้า ค่าความบันเทิง ฯลฯ ผู้จัดการฝ่ายควบคุมเครดิตมีหน้าที่รับผิดชอบในการขยายการขายผ่านสินเชื่อ (หากสมเหตุสมผล) ในขณะเดียวกันก็ลดหนี้เสียจากผู้ซื้อ เขาต้องรอปริมาณการขายที่เพิ่มขึ้นและในขณะเดียวกันก็ทำให้ลูกหนี้ที่ค้างชำระลดลง

หลังจากนำงบประมาณทั้งหมดให้เป็นไปตามข้อกำหนดของนโยบายทางการเงินการกำหนดราคาการจัดหาและการขายขององค์กรแล้วจำเป็นต้องรวมงบประมาณเหล่านั้นเป็นงบประมาณเดียวและส่งให้ผู้บริหารระดับสูงเพื่อขออนุมัติ ก่อนหน้านี้ผู้บริหารและผู้บังคับบัญชาโดยตรงจะหารือเกี่ยวกับงบประมาณ และหลังจากแก้ไขปัญหาข้อขัดแย้งแล้ว ทั้งสองฝ่ายจะต้องยอมรับงบประมาณ ดังนั้นตัวบ่งชี้ที่รวมอยู่ในงบประมาณจึงเป็นผลมาจากการสนทนาระหว่างผู้รับผิดชอบงบประมาณที่กำหนดกับผู้จัดการ ดูเหมือนว่าสิ่งสำคัญคือผู้ร่างงบประมาณมีส่วนร่วมในการนำเวอร์ชันสุดท้ายมาใช้ และผู้จัดการจะไม่แก้ไขบทความในเอกสารนี้โดยไม่คำนึงถึงข้อโต้แย้งของผู้ใต้บังคับบัญชา

นอกจากนี้ ยังต้องระมัดระวังเพื่อให้แน่ใจว่าผู้ที่รับผิดชอบในการเตรียมงบประมาณไม่จงใจพยายามบังคับการนำเป้าหมายที่ทำได้สำเร็จได้ง่ายหรือดูแคลนตัวเลขงบประมาณต่ำไป ด้วยความหวังว่าการบรรลุงบประมาณขั้นสุดท้ายจะเป็นเป้าหมายที่บรรลุได้โดยง่าย

การอภิปรายเป็นกระบวนการที่สำคัญมากในการเตรียมงบประมาณ และในระหว่างกระบวนการนี้ จะสามารถระบุได้ว่ามันจะเป็นเครื่องมือการจัดการที่มีประสิทธิภาพอย่างแท้จริงหรือเป็นเพียงอุปกรณ์ทางเทคนิค หากหัวหน้าแผนก (ศูนย์รับผิดชอบ) ประสบความสำเร็จในการสร้างความสัมพันธ์ที่ไว้วางใจกับผู้ใต้บังคับบัญชา กระบวนการหารือจะช่วยให้มีการปรับปรุงที่สำคัญในการเตรียมงบประมาณ

ในขั้นตอนการประสานงานและวิเคราะห์งบประมาณที่พิจารณาจะมีการดำเนินการดังต่อไปนี้ เมื่องบประมาณย้ายจากล่างขึ้นบน - จากผู้จัดการผู้ใต้บังคับบัญชาไปยังผู้จัดการที่สูงกว่า - ในกระบวนการหารือ ขอแนะนำให้ศึกษาพารามิเตอร์ของงบประมาณ การตรวจสอบดังกล่าวอาจพบว่างบประมาณบางส่วนไม่สมดุลกับงบประมาณอื่นๆ และต้องมีการปรับเปลี่ยนครั้งใหญ่ ในกรณีนี้ จะต้องคำนึงถึงเงื่อนไข ข้อจำกัด และแผนอื่นๆ ที่หัวหน้าหน่วยไม่ทราบหรือไม่สามารถมีอิทธิพลได้

ดังนั้นจึงขอแนะนำให้เริ่มจัดทำงบประมาณด้วยการพัฒนางบประมาณการดำเนินงาน - ก่อนอื่นด้วยงบประมาณการขาย บนพื้นฐานของเอกสารการวางแผนนี้ งบประมาณสำหรับการผลิต การจัดหา การจัดซื้อ การดำเนินงาน การตลาด และกิจกรรมประเภทอื่น ๆ จะเกิดขึ้น ในแบบคู่ขนาน (หรือหลังการดำเนินการ) จะมีการจัดทำงบประมาณกระแสเงินสด (Cach - Flow) ช่วยให้คุณสามารถจัดทำบัญชีและควบคุมความสามารถในการละลายและรับประกันเสถียรภาพทางการเงินในปัจจุบันขององค์กร

งบประมาณกระแสเงินสดเป็นงบประมาณในท้องถิ่นส่วนใหญ่และต้องการข้อมูลภายนอกขั้นต่ำ

ขั้นตอนสุดท้ายคือการพัฒนางบประมาณสำหรับรายได้และค่าใช้จ่ายและงบประมาณสำหรับงบดุล ประการแรกช่วยให้คุณสามารถจัดการผลลัพธ์ทางการเงินที่สำคัญที่สุดของกิจกรรม - กำไรและอย่างที่สองแสดงถึงภาระผูกพันและการลงทุนขององค์กรในรายการหลักของสินทรัพย์และหนี้สิน

ดังนั้น ผลลัพธ์สุดท้ายของกระบวนการจัดทำงบประมาณคือการพัฒนางบประมาณหลัก 3 ประการ ได้แก่ งบประมาณรายรับและรายจ่าย งบประมาณกระแสเงินสด และงบประมาณงบดุล สามารถรวบรวมรายละเอียดได้มากหรือน้อย แต่การไม่มีอย่างใดอย่างหนึ่งจะเป็นการละเมิดความครอบคลุมของการวางแผนทางการเงินในองค์กร

โดยคำนึงถึงปัจจัยเสี่ยงในกระบวนการจัดทำงบประมาณ

องค์กรใด ๆ จัดทำงบประมาณในช่วงเวลาที่กำหนดซึ่งอาจมีลักษณะเฉพาะจากความไม่แน่นอนของสถานการณ์ทางเศรษฐกิจและความเสี่ยงที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ ดังนั้นในกระบวนการจัดทำงบประมาณ คุณสามารถประเมินความเสี่ยงและใช้มาตรการเพื่อต่อต้านความเสี่ยงเท่านั้น ในระหว่างกระบวนการจัดทำงบประมาณ จำเป็นต้องสร้าง:

1) ประเภทของความเสี่ยงที่ส่งผลต่อการดำเนินการตามงบประมาณ (เช่น

งบประมาณรายรับและรายจ่าย)

2) อัลกอริธึมการคำนวณที่ช่วยให้คุณประเมินระดับความเสี่ยง

3) คำนวณความเสียหายที่อาจเกิดขึ้น (การสูญเสียส่วนหนึ่งของรายได้หรือกำไร
หรือ) โดยคำนึงถึงอัลกอริทึมที่เลือก

ความเสี่ยงทุกประเภทแบ่งออกเป็นแบบคาดเดาได้ (จากมุมมองของทฤษฎีเศรษฐศาสตร์และแนวปฏิบัติทางธุรกิจ) และแบบคาดเดาไม่ได้ (ไม่คาดฝัน) ซึ่งยากต่อการคาดเดาล่วงหน้า สู่ภายนอกและภายใน ความเสี่ยงภายนอกไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับกิจกรรมขององค์กรและถูกกำหนดโดยสภาวะของตลาด การพัฒนากระบวนการเงินเฟ้อในประเทศ และนโยบายการเงินและการเงินของรัฐ ความเสี่ยงภายในเกิดจากกิจกรรมขององค์กรเอง (เช่น การไม่ปฏิบัติตามภาระผูกพันของซัพพลายเออร์และผู้ซื้อ งานกับลูกหนี้ที่ไม่น่าพอใจ การลงทุนทางการเงินจำนวนมากในทุนจดทะเบียนขององค์กรอื่นโดยไม่มีผลตอบแทนที่สอดคล้องกัน เป็นต้น)

ในการจัดการงบประมาณ ความเสี่ยงแบ่งออกเป็น 2 กลุ่ม คือ

1) ความเสี่ยงต่อการสูญเสียรายได้

2) ความเสี่ยงในการเพิ่มรายจ่ายงบประมาณซึ่งนำไปสู่การสูญเสียกำไรบางส่วน

ในกระบวนการประเมินขนาดที่เป็นไปได้ของการสูญเสียทางการเงินจากการดำเนินการตามงบประมาณของรายได้และค่าใช้จ่ายจะใช้ตัวบ่งชี้แบบสัมบูรณ์และแบบสัมพัทธ์ จำนวนความสูญเสียทางการเงินที่แน่นอนที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมเชิงพาณิชย์คือจำนวนความสูญเสีย (ความเสียหาย) ที่เกิดขึ้นกับองค์กรเนื่องจากการเกิดสถานการณ์ที่ไม่เอื้ออำนวย

เพื่อป้องกันความเสี่ยงทางการค้า จะมีการใช้วิธีการมาตรฐานต่อไปนี้:

1) การหลีกเลี่ยงความเสี่ยง (การปฏิเสธพันธมิตรที่น่าสงสัยการค้นหา
ผู้ค้ำประกันปฏิเสธการลงทุนและนวัตกรรมที่มีความเสี่ยง
โครงการ ฯลฯ );

2) การแปลความเสี่ยง (การสร้างศูนย์ธุรกิจสำหรับการดำเนินโครงการที่มีความเสี่ยง)

3) ความหลากหลายของกิจกรรมและผลิตภัณฑ์ การกระจายความเสี่ยงระหว่างผู้เข้าร่วมการผลิต ความหลากหลายของซัพพลายเออร์และผู้ซื้อ ฯลฯ

4) การชดเชย (การสร้างระบบวัสดุและการเงิน
ทุนสำรอง การพยากรณ์สภาพแวดล้อมภายนอก ฯลฯ );

5) การ จำกัด - การกำหนดขีด จำกัด เช่น จำนวนเงินสูงสุด
ต้นทุนการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์

เงินสดเป็นส่วนหนึ่งของสินทรัพย์หมุนเวียน จำเป็นสำหรับองค์กรในการดำเนินการระงับข้อพิพาทระหว่างซัพพลายเออร์และผู้รับเหมา ชำระเงินตามงบประมาณ ชำระหนี้กับสถาบันสินเชื่อ ออกค่าจ้างและโบนัสให้กับพนักงาน และชำระเงินประเภทอื่น ๆ

เงินทุนมาถึงองค์กรจากผู้ซื้อและลูกค้าสำหรับการขายสินค้าและบริการจากธนาคารในรูปแบบของเงินกู้จากสถาบันและองค์กรในรูปแบบของความช่วยเหลือชั่วคราว ฯลฯ

ฐานเงินทุนขององค์กรคือความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจขององค์กรกับองค์กรและสถาบันต่างๆ และความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินงาน การบริการ และธุรกรรมทางธุรกิจอื่น ๆ

เงื่อนไขหลักประการหนึ่งสำหรับการดำเนินงานปกติขององค์กรคือความพร้อมของเงินทุนซึ่งสามารถประเมินได้โดยการวิเคราะห์กระแสเงินสด

กระแสเงินสดดังต่อไปนี้มีความโดดเด่น:

1. กระแสเงินสดจากกิจกรรมปัจจุบัน

2. กระแสเงินสดจากกิจกรรมลงทุน

3. กระแสเงินสดจากกิจกรรมจัดหาเงิน

สำหรับกิจกรรมด้านใด ๆ กระแสเงินสดสะท้อนทั้งการรับเงิน (กระแสเงินสดเข้า) และรายจ่าย (กระแสเงินสดออก)

งบกระแสเงินสดแสดงผลกระทบของกิจกรรมที่ทำกำไรต่อทรัพยากรเงินสด สินทรัพย์ที่ซื้อ และวิธีการจัดหาเงินทุน ช่วยเน้นให้เห็นความแตกต่างระหว่างรายได้สุทธิและเงินสดที่เกิดจากกิจกรรมทางธุรกิจได้ชัดเจนยิ่งขึ้น

แหล่งข้อมูลหลักในการวิเคราะห์กระแสเงินสดและความสัมพันธ์กับกำไรคือ งบดุล (แบบฟอร์มหมายเลข 1) งบกำไรขาดทุน (แบบฟอร์มหมายเลข 2) และงบกระแสเงินสด (แบบฟอร์มหมายเลข 4) ซึ่งมีเนื้อหาดังนี้ สามารถสรุปได้เป็นโมเดลดังต่อไปนี้:

โด + d +∆ + d -∆ = d 1 ,

do o และ d 1 – ยอดเงินสดขององค์กร ณ จุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุดของรอบระยะเวลารายงาน

d +∆ และ d -∆ - การไหลเข้าและการไหลของเงินทุนสำหรับงวด

โครงสร้างกระแสเงินสดสามารถแสดงในรูปแบบที่เกี่ยวข้อง:

d +∆ = d +∆ ปัจจุบัน + d +∆ inv + d +∆ ครีบ

d -∆ = d -∆ ปัจจุบัน + d -∆ inv + d -∆ ครีบ

d +∆ ปัจจุบัน และ d -∆ ปัจจุบัน – การรับและรายจ่ายของกองทุนจากกิจกรรมปัจจุบัน

d +∆ inv และ d -∆ inv – การรับและรายจ่ายของเงินทุนจากกิจกรรมการลงทุน

d +∆ fin และ d -∆ fin – การรับและการใช้จ่ายเงินจากกิจกรรมทางการเงิน

2546

d +∆ = 117040 + 445 + 1590 + 89 + 20,000 = 139164,000 รูเบิล

d -∆ = 125373 + 15 + 17000 = 142388,000 รูเบิล

ยอดคงเหลือ ณ ต้นรอบระยะเวลารายงาน = 5269,000 รูเบิล

5269 + 139164 - 142388 =2,045,000 รูเบิล

ยอดคงเหลือ ณ สิ้นรอบระยะเวลารายงานคือ 2,045,000 รูเบิล

2547

d +∆ = 219886+280+4575+56+8+290+57000+72153 = 354248 พันรูเบิล

d -∆ = 234756+59000+59000 = 352756 พันรูเบิล

ยอดคงเหลือ ณ ต้นรอบระยะเวลารายงาน = 2,045,000 รูเบิล

2045 + 354248 – 352756 = 3537,000 รูเบิล

ตารางที่ 2.2.

ดัชนี

ปี 2546 พันรูเบิล

แรงดึงดูดเฉพาะ, %

ปี 2547 พันรูเบิล

แรงดึงดูดเฉพาะ, %

อัตราการเจริญเติบโต, %

การไหลเข้าสะสมสำหรับกิจกรรมทุกประเภท

การไหลเข้าสะสมจากกิจกรรมปัจจุบัน

กระแสไหลเข้าสะสมจากกิจกรรมการลงทุน

กระแสไหลเข้าทั้งหมดจากกิจกรรมทางการเงิน

จากตาราง 2.2 จะเห็นได้ว่าในปี 2547 มีกระแสเงินสดจากกิจกรรมการลงทุนเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญเมื่อเทียบกับปี 2546 เงินสดไหลเข้าจากกิจกรรมอื่น ๆ ก็เห็นได้ชัดเจนและมีนัยสำคัญเช่นกัน รายรับจากกิจกรรมปัจจุบันครองส่วนแบ่งที่ใหญ่ที่สุดในจำนวนการรับเงินสดทั้งหมด ส่วนแบ่งรายรับจากกิจกรรมการลงทุนก็มีนัยสำคัญเช่นกัน ในปี 2547 มีจำนวน 20.37% เพิ่มขึ้น 6% เมื่อเทียบกับปี 2546

ตารางที่ 2.3.

ดัชนี

ปี 2546 พันรูเบิล

แรงดึงดูดเฉพาะ, %

ปี 2547 พันรูเบิล

แรงดึงดูดเฉพาะ, %

อัตราการเจริญเติบโต, %

การไหลออกสะสมสำหรับกิจกรรมทุกประเภท

การไหลออกสะสมจากกิจกรรมปัจจุบัน

การไหลออกสะสมจากกิจกรรมการลงทุน

การไหลออกสะสมจากกิจกรรมจัดหาเงิน

ตารางวิเคราะห์ 2.3 เราสามารถสรุปได้ดังต่อไปนี้: ในปี 2547 องค์กรให้กู้ยืมแก่องค์กรอื่นในจำนวนที่สูงกว่าปีที่แล้วถึงสามเท่า กระแสเงินสดจ่ายที่สำคัญที่สุดนั้นสังเกตได้ที่ JSC Belgorodstoydetal จากกิจกรรมปัจจุบัน แต่ในปี 2547 แม้ว่าตัวบ่งชี้นี้จะเพิ่มขึ้นในแง่สัมบูรณ์ แต่ส่วนแบ่งในการไหลออกทั้งหมดสำหรับกิจกรรมทุกประเภทก็ลดลงอย่างมีนัยสำคัญ เนื่องจากการชำระคืนเงินกู้ทำให้มีการไหลออกจากกิจกรรมทางการเงินเพิ่มขึ้น

ให้เรานำเสนอตัวชี้วัดเงินทุนหมุนเวียนและสินทรัพย์สุทธิของ JSC Belgorodstroydetal

ตารางที่ 2.5.

ตัวชี้วัดเงินทุนหมุนเวียนและสินทรัพย์สุทธิของ JSC Belgorodstroydetal พันรูเบิล

ตัวชี้วัด

สำหรับช่วงต้นปี

ในตอนท้ายของปี

การเปลี่ยนแปลง

1 สินทรัพย์รวม (ไม่รวมภาษีมูลค่าเพิ่ม)

2. สินทรัพย์หมุนเวียน

3. หนี้สินหมุนเวียน

4. เงินทุนหมุนเวียน (p2-p3)

5. สินทรัพย์สุทธิ (p1-p3)

6. ปริมาณการขาย

7. อัตราการหมุนของสินทรัพย์สุทธิ % (p6/p5)

8. กำไรจากการดำเนินงาน (รายได้ - กรรมสิทธิ์ - ค่าใช้จ่ายในการขาย - ค่าใช้จ่ายในการบริหาร)

9. อัตราผลตอบแทนจากสินทรัพย์สุทธิ % (p8/p5)

10. ทุนของตัวเอง

11. กำไรสุทธิ

12. อัตราผลตอบแทนผู้ถือหุ้น %

แม้ว่าสินทรัพย์สุทธิจะเพิ่มขึ้น แต่ในปี 2547 การหมุนเวียนของสินทรัพย์สุทธิก็เพิ่มขึ้นเนื่องจากปริมาณการขายที่เพิ่มขึ้น และผลตอบแทนจากสินทรัพย์สุทธิก็เพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญเช่นกันเนื่องจากกำไรจากการดำเนินงานที่เพิ่มขึ้น

ผลกระทบของการให้กู้ยืมแก่กิจกรรมขององค์กรโดยค่าใช้จ่ายของธนาคารอาจเป็นผลบวก ลบ หรือไม่มีเลย เกณฑ์หลักในการประเมินประสิทธิผลของการก่อหนี้ทางการเงินคืออัตราดอกเบี้ยเงินกู้ของธนาคาร หากอัตราของธนาคารสูงกว่าผลตอบแทนจากสินทรัพย์สุทธิการเพิ่มขึ้นของส่วนแบ่งของสินเชื่อในโครงสร้างเงินทุนจะส่งผลให้ผลตอบแทนต่อส่วนของผู้ถือหุ้นลดลงและในทางกลับกัน

อัตราส่วนหนี้สินทางการเงินจะแสดงลักษณะของอัตราส่วนของสินทรัพย์ทั้งหมดต่อทุนจดทะเบียน และผลกระทบของภาระหนี้ทางการเงินจะคำนวณโดยการคูณด้วยผลตอบแทนจากสินทรัพย์สุทธิ โดยคำนึงถึงปัจจัยในการปรับสินเชื่อและภาษี

ให้เราพิจารณาผลกระทบของการใช้ประโยชน์ทางการเงินของ Belgorodstroydetal OJSC เมื่อดำเนินโครงการเพื่อซื้อตัวกระตุ้นแม่เหล็กสำหรับระบบน้ำเพื่อปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์และเพิ่มผลกำไร

บริษัทมีแผนจะซื้อตัวกระตุ้นแม่เหล็กสำหรับระบบน้ำ

จำนวนเงินลงทุนที่จำเป็นในการซื้ออุปกรณ์และเติมเงินทุนหมุนเวียนคือ 1,951.33 พันรูเบิล ปริมาณการผลิตคอนกรีตผสมเสร็จ= 33247 ลบ.ม. ราคา 1 ม. 3 =
1,330,000 รูเบิล ราคา 1m 3 = 1.756,000 รูเบิล ธนาคาร ดอกเบี้ยเงินกู้ = 18%. อัตราภาษีเงินได้ = 24%.

1) เรามากำหนดปัจจัยแก้ไขสำหรับสินเชื่อและภาษีกัน

ปัจจัยการปรับเครดิตและภาษี = [(กำไรจากการขายผลิตภัณฑ์ – จำนวนกองทุนเครดิต * (1 + อัตราธนาคาร)]*(1 – อัตราภาษี / กำไรจากการขายผลิตภัณฑ์)

ปัจจัยการปรับเครดิตและภาษี = [(33247*1,756 – 33247*1,330) – 1951,33*1,18] * (1-0,24) / (33247*1,756 – 33247*1,330) = 0,88

2) เลเวอเรจทางการเงิน = (ทุนจดทะเบียน + จำนวนกองทุนเครดิต) / ทุนของตัวเอง

ภาระหนี้ทางการเงินบ่งบอกถึงอัตราส่วนของสินทรัพย์ทั้งหมดต่อทุนจดทะเบียน

การใช้ประโยชน์ทางการเงิน = (153913+1951,33) / 153913 = 1,013

3) การหมุนเวียนของสินทรัพย์สุทธิในช่วงระยะเวลาโครงการ = รายได้จากการขาย / สินทรัพย์สุทธิ

การหมุนเวียนของสินทรัพย์สุทธิในช่วงระยะเวลาโครงการ = (33247*1,756) / 149870 = 0,39

4) มาคำนวณผลตอบแทนจากการขายกันดีกว่า

ผลตอบแทนจากการขาย = (กำไรจากการขาย / รายได้จากการขาย)

ผลตอบแทนจากการขาย = (33247*1,756 – 33247*1,330) / (33247*1,756) = 0,2426 (24,26%)

5) ผลกระทบของการก่อหนี้ทางการเงินคือการเพิ่มความสามารถในการทำกำไรของทุนหุ้นที่ได้รับจากการใช้เงินกู้ แม้ว่าจะมีการชำระเงินในภายหลังก็ตาม

ผลกระทบของภาระหนี้ทางการเงินคำนวณโดยการคูณด้วยผลตอบแทนจากสินทรัพย์สุทธิ โดยคำนึงถึงปัจจัยการปรับสำหรับสินเชื่อและภาษี

ผลกระทบของภาระหนี้ทางการเงิน = ภาระหนี้ทางการเงิน * ปัจจัยการปรับเครดิตและภาษี * การหมุนเวียนสินทรัพย์สุทธิ * ผลตอบแทนจากการขาย

ผลกระทบจากภาระหนี้ทางการเงิน = 0,88*1,013*0,39*0,24 = 0,0834 (8,34%)

6) มากำหนดกำไรก่อนและหลังภาษีกันดีกว่า

กำไรก่อนหักภาษี = กำไร – ดอกเบี้ยเงินกู้

กำไรที่นำกลับมาลงทุนคือกำไรที่เข้ากองทุนสะสมแล้วเข้าสู่การผลิต

กำไรก่อนหักภาษี= (33247*1.756 – 33247*1.330) – (1951.33*0.18) = 13811.98 พันรูเบิล

กำไรหลังหักภาษี= 13811.98 *0.24 = 3314.88 พันรูเบิล

กำไรหลังหักภาษี ดอกเบี้ย และการชำระคืนเงินกู้= 3314.88 – 1951.33 = 1,363.55 พันรูเบิล

กำไรเหล่านี้อาจเป็นผลกำไรที่นำกลับมาลงทุนใหม่

7) มาคำนวณอัตราส่วนการลงทุนใหม่กัน

อัตราส่วนการลงทุนซ้ำ = กำไรที่ลงทุนซ้ำ / กำไรสุทธิ

อัตราการลงทุนซ้ำ = 1363,55 / 3314,88 = 0,41

8) เรามาพิจารณาการเติบโตทางเศรษฐกิจขององค์กรกันดีกว่า

การเติบโตทางเศรษฐกิจขององค์กรแสดงให้เห็นถึงการเติบโตของยอดขายสูงสุดที่องค์กรสามารถทำได้โดยไม่ต้องเปลี่ยนตัวชี้วัดการดำเนินงานอื่นๆ

การเติบโตทางเศรษฐกิจขององค์กร = อัตราส่วนการลงทุนซ้ำ * ผลกระทบของภาระหนี้ทางการเงิน * อัตราส่วนการเติบโตของส่วนของผู้ถือหุ้น

การเติบโตทางเศรษฐกิจขององค์กร = 1,013*0,0834*0,41 = 0,0346 (3,46%)

10) ต้นทุนเงินทุนถัวเฉลี่ยถ่วงน้ำหนัก = (อัตราการกู้ยืมของธนาคาร (%) * ที่ 1 * จำนวนเงินกู้ธนาคาร) / ส่วนของผู้ถือหุ้น + จำนวนเงินกู้

ต้นทุนเงินทุนถัวเฉลี่ยถ่วงน้ำหนัก = (18*(1-0,24)*1951,33) / (153913+1951,36) = 0,17%

ในการประเมินประสิทธิภาพทางการเงินขององค์กรจำเป็นต้องเปรียบเทียบผลตอบแทนจากสินทรัพย์สุทธิกับต้นทุนทุนถัวเฉลี่ยถ่วงน้ำหนัก

อัตราผลตอบแทนจากสินทรัพย์สุทธิ ≥ ต้นทุนเงินทุนถัวเฉลี่ยถ่วงน้ำหนัก / 1-t

เสื้อ – อัตราภาษี

เนื่องจากผลตอบแทนจากสินทรัพย์สุทธิสูงกว่าต้นทุนเงินทุนถัวเฉลี่ยถ่วงน้ำหนัก OJSC Belgorodstroydetal ไม่เพียงสามารถจ่ายดอกเบี้ยเงินกู้เท่านั้น แต่ยังสามารถนำกำไรสุทธิบางส่วนไปลงทุนใหม่ในการผลิตอีกด้วย

บทสรุป

งานในการวางแผนกิจกรรมขององค์กรการจัดทำงบประมาณและติดตามการดำเนินงานถือเป็นหนึ่งในสิ่งที่สำคัญที่สุดในด้านการจัดการองค์กร เพื่อแก้ไขปัญหานี้ จำเป็นต้องมีข้อมูลทางการเงิน การบัญชี และการผลิตจำนวนมาก

ขั้นตอนแรกในเส้นทางที่ยากลำบากของการสร้างระบบองค์กรการจัดทำงบประมาณคือการฝึกอบรมทั้งภาคทฤษฎีและภาคปฏิบัติของผู้เชี่ยวชาญระดับองค์กรในประเด็นการตั้งค่าและจัดทำงบประมาณอัตโนมัติ เพื่อจุดประสงค์เหล่านี้ จึงได้มีการพัฒนาโปรแกรมการฝึกอบรมพิเศษขึ้น

บริษัทจะได้อะไรตามมา? กระแสการเงินของบริษัทมีความโปร่งใสต่อผู้จัดการ พวกเขามีความสามารถในการจัดลำดับความสำคัญของการชำระเงิน ติดตามและควบคุมผลลัพธ์ทางการเงินของบริษัทโดยรวมและสำหรับศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงินแต่ละแห่ง วางแผนกระแสเงินสดและการเคลื่อนย้ายสินค้าคงคลัง วางแผนรายได้และค่าใช้จ่ายของบริษัท สร้างและประเมินตัวชี้วัดภายในของสภาพคล่องและความสามารถในการทำกำไรของบริษัทและธุรกิจแต่ละแห่ง บริษัทได้รับโอกาสในการก้าวไปสู่เป้าหมายอย่างมีความหมาย

บรรณานุกรม

1. Astakhov V.P. ทฤษฎีการบัญชี: ตำราเรียน manual.-ม.: ICC “Mart”, 2004.

2. Bakaev A.S., Bezrukikh P.S., Vrublevsky N.D., การบัญชี - M.: การบัญชี, 2545

3. โบชคาเรฟ วี.วี. “ การจัดทำงบประมาณเชิงพาณิชย์” - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, 2546

4. Burtsev V.V. การจัดการทางการเงิน: นิตยสาร 01/2548 ผ่านการจัดทำงบประมาณสู่การจัดการที่มีประสิทธิภาพ - บทความ, น. 33.

5. Bogataya I.N. การบัญชี Rostov ไม่มีข้อมูล: ฟีนิกซ์, 2002.

6. Ivakhnik D., Tverdokhleb A., ผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน: นิตยสารฉบับที่ 6(36) 2548. การเลือกงบประมาณที่เหมาะสมที่สุด - บทความ, หน้า 24.

7. Nechitailo A.I. ทฤษฎีการบัญชี. – เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, 2005.

กวดวิชา

ต้องการความช่วยเหลือในการศึกษาหัวข้อหรือไม่?

ผู้เชี่ยวชาญของเราจะแนะนำหรือให้บริการสอนพิเศษในหัวข้อที่คุณสนใจ
ส่งใบสมัครของคุณระบุหัวข้อในขณะนี้เพื่อค้นหาความเป็นไปได้ในการรับคำปรึกษา

งบประมาณองค์กรจะได้รับการพัฒนาในช่วงเวลาหนึ่งเสมอซึ่งเรียกว่าช่วงงบประมาณ การเลือกระยะเวลาของระยะเวลางบประมาณที่ถูกต้องเป็นปัจจัยสำคัญในประสิทธิผลของการวางแผนงบประมาณขององค์กร

ตามกฎแล้ว งบประมาณรวมขององค์กรจะถูกร่างและอนุมัติตลอดระยะเวลางบประมาณทั้งหมด (โดยปกติคือหนึ่งปีปฏิทิน) สิ่งนี้อธิบายได้จากข้อเท็จจริงที่ว่าในช่วงเวลาดังกล่าว ความผันผวนตามฤดูกาลในสภาวะตลาดจะลดลง บ่งชี้ว่าหากไม่ได้รับการอนุมัติเป็นระบบเป้าหมายและมาตรฐานบังคับ ตัวชี้วัดงบประมาณบางตัวสามารถตั้งค่าเป็นระยะเวลานานขึ้น (สามถึงห้าปี) นอกจากนี้ภายในระยะเวลางบประมาณแต่ละงบประมาณจะแบ่งออกเป็นช่วงย่อย

การจัดทำงบประมาณเป็นกระบวนการในการจัดทำและนำเอกสารนี้ไปใช้ในกิจกรรมเชิงปฏิบัติขององค์กร กระบวนการงบประมาณไม่ได้จำกัดอยู่เพียงขั้นตอนของการจัดทำงบประมาณรวม โดยทั่วไป กระบวนการนี้เป็นการจัดการทางการเงินแบบวงปิด ซึ่งรวมถึงสามขั้นตอนต่อเนื่องกัน:

ขั้นตอนการพัฒนาและร่างงบประมาณรวม

การอนุมัติร่างงบประมาณและการรวมไว้ในโครงสร้างของแผนธุรกิจตามหลักวิทยาศาสตร์ขององค์กร

การวิเคราะห์การดำเนินการตามงบประมาณตามผลลัพธ์ของปีปัจจุบัน

วงจรงบประมาณประกอบด้วยระยะเวลาตั้งแต่เริ่มต้นระยะแรกจนถึงสิ้นสุดระยะที่สาม กระบวนการงบประมาณจะต้องต่อเนื่อง กล่าวคือ การวิเคราะห์การดำเนินการตามงบประมาณของปีปัจจุบันให้เสร็จสิ้นจะต้องสอดคล้องกับการพัฒนางบประมาณของปีถัดไป นั่นคือการวิเคราะห์การดำเนินการตามงบประมาณเป็นทั้งขั้นตอนเริ่มต้นและขั้นตอนสุดท้ายของรอบงบประมาณ

มาดูเนื้อหาของขั้นตอนต่างๆ กันดีกว่า

ขั้นตอนแรก (ขั้นตอนการพัฒนาร่างงบประมาณรวม) คือการจัดทำร่างงบประมาณเบื้องต้นสำหรับปีการวางแผนถัดไป ให้ความสนใจเป็นพิเศษในการประเมินการดำเนินการตามแผนผลกำไรและความสามารถในการทำกำไร การประเมินนี้ขึ้นอยู่กับการพัฒนาองค์ประกอบของต้นทุนอย่างระมัดระวังซึ่งรวมอยู่ในต้นทุนการผลิต ในขั้นตอนนี้จะมีการประเมินโปรแกรมการผลิตพารามิเตอร์เชิงคุณภาพและเชิงปริมาณการเปลี่ยนแปลงนโยบายการกำหนดราคาและเครดิตและศักยภาพการผลิตใหม่ขององค์กรเชิงพาณิชย์จะถูกกำหนดจากการวิเคราะห์การใช้สินทรัพย์อย่างมีเหตุผลการพัฒนาเทคโนโลยีใหม่ และประเภทของสินค้า ร่างงบประมาณเบื้องต้นที่รวบรวมไว้มีการปรับปรุงตามการเปลี่ยนแปลงสภาพภายนอกและภายใน

ในขั้นตอนนี้ จำเป็นต้องมีการทำงานของบุคลากรสามัญที่เกี่ยวข้องจำนวนมากในการวางแผนและบริการทางเศรษฐกิจและแผนกโครงสร้าง ซึ่งอนุมัติการกำหนดงบประมาณ: การประชุมเชิงปฏิบัติการการผลิตหลัก ผู้อำนวยการฝ่ายการค้า (ฝ่ายขาย) ฝ่ายโลจิสติกส์ และอื่น ๆ

ขั้นตอนที่สอง (ขั้นตอนการอนุมัติ) ลงมาเพื่อจัดทำร่างงบประมาณขั้นสุดท้ายและรวมไว้ในโครงสร้างของแผนธุรกิจตามหลักวิทยาศาสตร์ขององค์กร

ในธุรกิจขนาดเล็ก งบประมาณรวมมักจะได้รับการพัฒนาโดยแผนกบัญชีและได้รับอนุมัติจากประธานองค์กร

ในองค์กรขนาดกลางและขนาดใหญ่ การตัดสินใจอนุมัติงบประมาณรวมสามารถทำได้โดย:

• - คณะกรรมการขององค์กรซึ่งรวมถึงผู้บริหารระดับสูง
• - ประธานองค์กร (ในกรณีนี้ คณะกรรมการขององค์กรเป็นที่ปรึกษาของประธาน)
• - คณะกรรมการขององค์กร (รูปที่ 1.2)
• - การประชุมสามัญผู้ถือหุ้น (คณะกรรมการจะจัดส่งร่างงบประมาณรวมเพื่อขออนุมัติต่อที่ประชุมผู้ถือหุ้น)

หลังจากที่งบประมาณได้รับการอนุมัติแล้ว ก็จะมีผลบังคับตามคำสั่ง

รูปที่ 1.2 - การอนุมัติงบประมาณรวมขององค์กรการค้า

ขั้นตอนที่สามคือการวิเคราะห์การดำเนินการตามงบประมาณโดยพิจารณาจากผลลัพธ์ของปีที่ผ่านมา ในขั้นตอนนี้จะมีการวิเคราะห์สถานะทางการเงินขององค์กรโดยพิจารณาจากการปรับเปลี่ยนที่จำเป็นในกลยุทธ์และกลยุทธ์ในการพัฒนาเศรษฐกิจขององค์กร

เพื่อให้ระบบงบประมาณมีประสิทธิภาพจำเป็นต้องมีเงื่อนไขบังคับหลายประการโดยที่ระบบนี้ไม่สามารถทำงานได้

ประการแรก องค์กรต้องมีพื้นฐานระเบียบวิธีและระเบียบวิธีที่เหมาะสมสำหรับการพัฒนา การควบคุม และการวิเคราะห์การดำเนินการตามงบประมาณรวม และพนักงานฝ่ายบริหารจะต้องมีคุณสมบัติเพียงพอที่จะสามารถนำวิธีการนี้ไปใช้ในทางปฏิบัติได้ พื้นฐานระเบียบวิธีและระเบียบวิธีสำหรับการรวบรวมติดตามและวิเคราะห์การดำเนินการของงบประมาณรวมคือบล็อกการวิเคราะห์ (หรือองค์ประกอบ) ของกระบวนการงบประมาณ

ประการที่สอง เพื่อพัฒนางบประมาณ ติดตามและวิเคราะห์การดำเนินการ คุณต้องมีข้อมูลเชิงปริมาณที่เหมาะสมเกี่ยวกับกิจกรรมขององค์กร ซึ่งเพียงพอที่จะจินตนาการถึงสถานะทางการเงินที่แท้จริง ความเคลื่อนไหวของสินค้าคงคลังและกระแสการเงิน และการดำเนินธุรกิจขั้นพื้นฐาน ดังนั้นองค์กรจะต้องมีระบบบัญชีการจัดการที่บันทึกข้อเท็จจริงของกิจกรรมทางเศรษฐกิจที่จำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่ากระบวนการจัดทำติดตามและวิเคราะห์งบประมาณรวม ระบบบัญชีการจัดการในองค์กรเป็นพื้นฐานของบล็อกการบัญชี (ส่วนประกอบ) ของกระบวนการงบประมาณ

ประการที่สาม กระบวนการงบประมาณไม่เกิดขึ้นใน "สุญญากาศ" - จะดำเนินการผ่านโครงสร้างองค์กรและระบบการจัดการที่เหมาะสมที่มีอยู่ในองค์กรเสมอ

แนวคิดเรื่องโครงสร้างองค์กรประกอบด้วย:

• - จำนวนและหน้าที่ของบริการเครื่องมือการจัดการซึ่งมีหน้าที่รับผิดชอบในการพัฒนาการควบคุมและการวิเคราะห์งบประมาณขององค์กร
• - ชุดของหน่วยโครงสร้างที่เป็นเป้าหมายของการจัดทำงบประมาณนั่นคือศูนย์ความรับผิดชอบที่กำหนดแผนงบประมาณและรับผิดชอบในการดำเนินการ

ระบบการจัดการงบประมาณเป็นกฎระเบียบสำหรับการโต้ตอบของบริการของเครื่องมือการจัดการและหน่วยโครงสร้างซึ่งกำหนดไว้ในกฎระเบียบภายในที่เกี่ยวข้องและแนะนำความรับผิดชอบของแต่ละหน่วยงานในแต่ละขั้นตอนของกระบวนการงบประมาณ เนื่องจากกระบวนการงบประมาณมีความต่อเนื่องและเกิดขึ้นซ้ำๆ (ปกติ) ในทำนองเดียวกัน เป็นประจำ ในเวลาที่เหมาะสม เครื่องมือการจัดการควรได้รับข้อมูลทางบัญชีที่จำเป็นจากแผนกโครงสร้างเพื่อให้มั่นใจ

ในทางกลับกัน หน่วยโครงสร้างจะต้องได้รับมอบหมายงบประมาณและการปรับปรุงจากเจ้าหน้าที่ฝ่ายจัดการทันทีในช่วงระยะเวลางบประมาณ ดังนั้นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของกฎระเบียบของกระบวนการงบประมาณคือการไหลของเอกสารภายใน - ชุดของปกติที่ประดิษฐานอยู่ในการกระทำและคำแนะนำภายในที่เกี่ยวข้องกระแสข้อมูลของแผนกองค์กรในกระบวนการพัฒนาติดตามและวิเคราะห์การดำเนินการ งบประมาณรวม

ประการที่สี่ กระบวนการพัฒนา ติดตาม และวิเคราะห์การดำเนินการตามงบประมาณเกี่ยวข้องกับการบันทึกและประมวลผลข้อมูลจำนวนมาก ซึ่งเป็นเรื่องยากที่จะทำด้วยตนเอง ในกระบวนการงบประมาณ ระดับประสิทธิภาพและคุณภาพของงานบัญชีและการวิเคราะห์จะเพิ่มขึ้นอย่างมาก และจำนวนข้อผิดพลาดจะลดลงเมื่อใช้ซอฟต์แวร์และฮาร์ดแวร์ ซอฟต์แวร์และฮาร์ดแวร์ที่ใช้โดยโครงสร้างองค์กรที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการงบประมาณประกอบด้วยบล็อกซอฟต์แวร์และฮาร์ดแวร์ของระบบงบประมาณ

องค์ประกอบทั้งสี่ของกระบวนการงบประมาณเชื่อมโยงกันอย่างใกล้ชิดและประกอบขึ้นเป็นโครงสร้างพื้นฐานของระบบงบประมาณองค์กร (รูปที่ 1.3) ตัวอย่างเช่น การไหลของเอกสารภายในอยู่ที่ทางแยกของบล็อกการบัญชีและองค์กร เนื่องจากในอีกด้านหนึ่งจะครอบคลุมชุดของการไหลของข้อมูลที่กำหนดโดยตรงโดยระบบบัญชีการจัดการปัจจุบัน ในทางกลับกัน จะได้รับการแก้ไขอย่างเคร่งครัดโดย กฎระเบียบภายในในรูปแบบของกฎระเบียบภายในจำนวนหนึ่ง และนี่เป็นส่วนหนึ่งของระบบควบคุมแล้ว

รูปที่ 1.3 - โครงสร้างพื้นฐานของกระบวนการงบประมาณ

ในงานของเขา กท อ. และฟิลิปโปฟ วี.อี. ระบุปัจจัยที่สำคัญที่สุดอีกประการหนึ่งจากมุมมองของพวกเขา ซึ่งกำหนดประสิทธิผลของกระบวนการจัดทำงบประมาณ เป็นการยึดมั่นอย่างเคร่งครัดในลำดับชั้นของเป้าหมาย เป้าหมาย กิจกรรม และงบประมาณที่ส่งผลต่อการจัดการหลายระดับ องค์ประกอบหลักในกรณีนี้คือลำดับชั้นของเป้าหมาย เป้าหมายของการจัดการระดับล่างจะต้องสอดคล้องกับเป้าหมายของการจัดการระดับบน นี่เป็นวิธีเดียวที่องค์กรจะสามารถสร้างกลยุทธ์การพัฒนาที่มีประสิทธิภาพได้ ตัวบ่งชี้เป้าหมายซึ่งเป็นการวัดเป้าหมายเชิงปริมาณจะต้องเชื่อมโยงกันด้วยความสัมพันธ์แบบลำดับชั้นที่ชัดเจน อย่างไรก็ตามไม่ได้หมายความว่าตัวชี้วัดของผู้บริหารทุกระดับควรจะเหมือนกัน

สำหรับเหตุการณ์ ความสัมพันธ์แบบลำดับชั้นสามารถมีได้สองประเภทในที่นี้ กิจกรรมประเภทแรกจะดำเนินการจากส่วนกลางในระดับการจัดการที่เหมาะสม และส่งผลกระทบต่อหลายแผนกที่กิจกรรมของพวกเขาได้รับการพัฒนา แต่สอดคล้องกับกิจกรรมที่ดำเนินการ "ด้านบน" ประเภทที่สองใช้เฉพาะในระดับล่างเท่านั้นและเกี่ยวข้องกับการจัดการระดับบนผ่านงบประมาณ

การจัดทำงบประมาณองค์กรและการวางแผนทางการเงิน: 5 ฟังก์ชั่นและการจัดทำงบประมาณ 3 ขั้นตอน + 9 ขั้นตอนโดยละเอียดสำหรับการนำไปใช้ + 2 แนวทางในการทำงานอัตโนมัติ + ภาพรวมของการจัดทำงบประมาณใน Excel และ 1C

กุญแจสู่ความสำเร็จของบริษัทคือองค์กรที่มีความสามารถในการทำงาน การลดความซับซ้อน การจัดระบบ และระบบอัตโนมัติของกระบวนการทางธุรกิจช่วยเพิ่มความสามารถในการแข่งขันขององค์กรได้อย่างมาก

ชัดเจนและเกี่ยวข้อง การวางแผนทางการเงินและการจัดทำงบประมาณในองค์กร– ส่วนสำคัญและมีแนวโน้มขององค์กรการทำงาน ผู้จัดการและเจ้าของธุรกิจ แม้แต่ธุรกิจเล็กๆ จะต้องรู้พื้นฐานของกระบวนการและนำไปใช้ในบริษัทของตน

การวางแผนทางการเงินและการจัดทำงบประมาณในองค์กรคืออะไร?

การวางแผนทางการเงิน– นี่คือวาฬที่ทั้งองค์กรของกิจกรรมของบริษัทพักอยู่

มันเกี่ยวข้องกับการวางแผนอื่นๆ มีอยู่ในธุรกิจใดๆ (ในรูปแบบที่แตกต่างกัน) และยังเป็นการประเมินภารกิจและแรงบันดาลใจของบริษัท โดยคำนึงถึงเงินทุนที่ต้องการและความพร้อมในเวลาที่เหมาะสม

การวางแผนทางการเงินดำเนินการในช่วงเวลาต่อไปนี้:

• การวางแผนระยะยาวหรือเชิงกลยุทธ์ระบุลักษณะเป้าหมายหลักขององค์กรวิธีการบรรลุเป้าหมายขนาดและขอบเขตของงานในรูปแบบเชิงคุณภาพหรือเชิงปริมาณทั่วไปเป็นระยะเวลามากกว่า 5 ปี
• การวางแผนระยะกลางหรือยุทธวิธีก่อตั้งขึ้นเป็นระยะเวลา 1 ถึง 5 ปี และกำหนดเงินทุนที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์
• การวางแผนระยะสั้นหรือการดำเนินงานถือกำเนิดขึ้นในกิจการปัจจุบันของกิจการอันแท้จริง คือการจัดทำงบประมาณ.

กล่าวอีกนัยหนึ่ง การจัดทำงบประมาณในองค์กรคือการวางแผนทางการเงินระยะสั้น

และหากคุณมองให้กว้างขึ้น ไม่เพียงแต่การวางแผนทรัพยากรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการจัดการองค์กรโดยใช้เกณฑ์ที่คำนึงถึงการมีส่วนร่วมในการเติบโตของบริษัท แผนก และพนักงานด้วย

ผลลัพธ์ของการจัดทำงบประมาณก็คือ งบประมาณ– เอกสารจากบริษัทสำหรับอนาคตอันใกล้นี้

การจัดทำงบประมาณทำหน้าที่อะไรในองค์กร?

1. การจัดทำงบประมาณ มองหาวิธีจัดสรรทรัพยากรโดยคำนึงถึงสถานการณ์ตลาดและความสามารถ คาดการณ์ปัญหาและความเสี่ยง และเสนอแนะแนวทางในการแก้ไข

เป็นตัวแทน การควบคุมทางการเงินของแผนกและพนักงานดำเนินการวิเคราะห์ประสิทธิภาพโดยเปรียบเทียบผลลัพธ์ที่วางแผนไว้กับผลลัพธ์ที่บรรลุผล

การติดตามตัวบ่งชี้ต่างๆ ช่วยให้คุณเห็นผลกระทบต่อผลลัพธ์และทำการปรับเปลี่ยน

2. ระบบงบประมาณองค์กร ให้โอกาสในการติดตามผลการปฏิบัติงานของผู้จัดการบนพื้นฐานของการบรรลุเป้าหมายและยังทำหน้าที่เป็นแรงจูงใจทางการเงินสำหรับการทำงานของพนักงานอีกด้วย
3. งบประมาณมีผลดีเนื่องจากข้อมูลจากบนลงล่างในรูปแบบของแผน

   ซึ่งหมายความว่าได้รับการสนับสนุน การสื่อสารระหว่างพนักงานระดับต่างๆและความเข้าใจเกิดขึ้นในหมู่พวกเขาทั้งภารกิจและภารกิจของพนักงานแต่ละคนและแผนกและของทั้งองค์กร

4. เสริมสร้างความร่วมมือระหว่างแผนกต่างๆมีส่วนทำให้เข้าใจถึงคุณลักษณะของแต่ละแผนกได้ดีขึ้น

3 ขั้นตอนของระยะเวลางบประมาณ

การวางแผนทางการเงินและการจัดทำงบประมาณในองค์กรดำเนินการเป็นรอบและตามระยะเวลาหนึ่ง (ช่วงงบประมาณ) และช่วงงบประมาณจะแบ่งเป็นช่วงๆ

ขั้นตอนของการจัดทำงบประมาณในองค์กร:

1. การวางแผน – ดำเนินการก่อนเริ่มรอบระยะเวลางบประมาณและมีความหมายดังต่อไปนี้:

• การกำหนดงานในช่วงงบประมาณ
• การสุ่มตัวอย่าง การวิเคราะห์ การจัดกลุ่มข้อมูล
• การออกแบบประมาณการ การวิเคราะห์ การปรับปรุง และการอนุมัติ

การดำเนินการ – การดำเนินการประมาณการ การวิเคราะห์ และการแก้ไขตัวบ่งชี้การดำเนินงาน

เสร็จสิ้น - การเขียนรายงานเกี่ยวกับการดำเนินการประมาณการและเป้าหมายการวิเคราะห์ตัวบ่งชี้ข้อสรุปสำหรับการออกแบบการประมาณการในภายหลัง

จะใช้การจัดทำงบประมาณในองค์กรได้อย่างไร?

ในการสร้างระบบงบประมาณที่ใช้งานได้สำหรับบริษัท คุณต้องผ่านหลายขั้นตอน ซึ่งแต่ละขั้นตอนมีความสำคัญและต้องมีการศึกษาอย่างรอบคอบ

9 ขั้นตอนในการดำเนินการจัดทำงบประมาณ:

กำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์

หน้าที่ของการจัดทำงบประมาณได้อธิบายไว้ข้างต้นโดยสามารถใช้เป็นพื้นฐานได้

มีเพียงหัวหน้าของบริษัทเท่านั้นที่สามารถกำหนดเป้าหมายได้เจาะจงมากขึ้น โดยขึ้นอยู่กับความต้องการข้อมูลที่จำเป็นในการตัดสินใจในการจัดการบริษัทและการเงินของบริษัท

เลือกงบประมาณที่จะคงไว้ที่องค์กร


การจัดทำงบประมาณเกี่ยวข้องกับการมีงบประมาณหลายรายการ

แต่มีสองสิ่งหลัก:

• การดำเนินงาน(การขาย, สินค้าคงเหลือ, การซื้อ, ค่าใช้จ่ายต่างๆ ฯลฯ );
• การเงินโดยคำนวณจากการดำเนินงาน (ประมาณการรายได้และค่าใช้จ่าย เงินสด ฯลฯ)

กิจการยังสามารถดำเนินการได้ เสริมการคำนวณงบประมาณ เช่น รายจ่ายฝ่ายทุนหรือสินเชื่อ และนอกจากนี้ยังมี พิเศษซึ่งขึ้นอยู่กับความเชี่ยวชาญของบริษัท

ระบุแหล่งที่มาของข้อมูล

การรวบรวมข้อมูลถือเป็นขั้นตอนที่สำคัญไม่แพ้ขั้นตอนอื่นๆ ข้อมูลที่ทันสมัยเป็นสิ่งล้ำค่า

สำหรับการวางแผนทางการเงินและการจัดทำงบประมาณ ไม่เพียงรวบรวมข้อมูลภายในของบริษัทเท่านั้นที่จะถูกรวบรวม แต่ยังรวมถึงข้อมูลภายนอกที่ให้ความเข้าใจถึงความเป็นจริงของตลาดและความต้องการของลูกค้า

แหล่งข้อมูลอาจเป็นสิ่งต่อไปนี้:

• การบัญชีคงที่
• รายงานภาษี
• รายงานการตรวจสอบ
• แหล่งข้อมูลอื่นๆ เช่น การวิจัยและความเชี่ยวชาญ
• การเปลี่ยนแปลงกฎหมายและสิ่งพิมพ์ของรัฐบาลอื่น ๆ
• การวิจัยของบริษัทวิเคราะห์
• สื่อและการโฆษณา
• การรายงานคู่แข่ง คู่ค้า และลูกค้า

ระบุนักแสดง.

ในองค์กรขนาดเล็ก แผนกบัญชีหรือหัวหน้าฝ่ายบัญชีสามารถจัดการงบประมาณได้

ในองค์กรขนาดกลาง มีความจำเป็นต้องจัดตั้งแผนกใหม่อยู่แล้ว ดังนั้นฝ่ายวางแผนและเศรษฐกิจหรือผู้อำนวยการฝ่ายการเงินจะจัดการกับการคำนวณ

ในองค์กรขนาดใหญ่ ปัญหาเกิดขึ้นกับการรวบรวมและจัดกลุ่มข้อมูล การได้รับข้อมูลล่าสุดในระยะเวลาอันสั้น และความโปร่งใสของกระบวนการ ดังนั้นแผนการจัดการการคำนวณงบประมาณจึงมีโครงสร้างที่ซับซ้อน อยู่ภายใต้การดูแลของฝ่ายการเงิน

แผนกการเงินในองค์กรขนาดใหญ่มักจะแบ่งออกเป็นแผนกต่างๆ ดังต่อไปนี้:

• การวางแผนและการวิเคราะห์
• การควบคุมและการบัญชี
• การบริหารจัดการ

แต่ละแผนกเหล่านี้ทำหน้าที่ของตนเองในระบบ

สร้างแผนผังศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงิน

ประเด็นนี้จำเป็นหากบุคคลบางคน (เช่น ผู้จัดการแผนก) ได้รับการคาดหวังให้รับผิดชอบการดำเนินการตามงบประมาณ และหากกระบวนการนี้เกี่ยวข้องกับแรงจูงใจของพนักงานด้วย

ออกแบบแบบจำลองงบประมาณ

เขียนข้อบังคับ.

ในการผลิต ระบบการคำนวณงบประมาณจะต้องมีมาตรฐานโดยใช้แบบฟอร์มและคำแนะนำบางอย่าง

จะต้องร่างกฎระเบียบด้านงบประมาณซึ่งรวบรวมเอกสารทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับงบประมาณ กำหนดกฎสำหรับการรักษาประมาณการสำหรับทุกแผนกของบริษัท และยังมีรูปแบบของเอกสาร รายงาน ฯลฯ ที่เกี่ยวข้อง

กระบวนการจัดทำกฎระเบียบมีความรับผิดชอบและต้องใช้แรงงานมาก เมื่อพร้อมแล้วจึงเริ่มกระบวนการฝึกอบรมบุคลากร ความสำเร็จของการนำระบบงบประมาณไปใช้ในองค์กรนั้นขึ้นอยู่กับความสามารถในการร่างกฎระเบียบอย่างมีประสิทธิภาพและครบถ้วน

เมื่อคำนวณตัวบ่งชี้งบประมาณให้ใช้ มาตรฐานและรูปแบบ. สะดวกในการใช้งานมาก แต่การคอมไพล์เป็นกระบวนการที่ค่อนข้างพิถีพิถัน

ก่อนที่จะคำนวณมาตรฐาน สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าการตัดสินใจดังกล่าวมีความสมเหตุสมผลเพียงใด และมีความจำเป็นและความเป็นไปได้ในการพัฒนาหรือไม่

มาตรฐานที่รวบรวมทั้งหมด (หรือเฉพาะมาตรฐานหลัก) จะถูกป้อนลงในตาราง ตัวอย่างของตารางดังกล่าวมีดังต่อไปนี้

พนักงานรถไฟ.

วางแผนงบประมาณสำหรับรอบการเรียกเก็บเงินแรก

ระบบการจัดทำงบประมาณอัตโนมัติ

งบประมาณเชื่อมโยงกับการวางแผนทางการเงินอย่างแยกไม่ออก และมักเกี่ยวข้องกับการบัญชีการจัดการ ดังนั้นซอฟต์แวร์ระบบอัตโนมัติของกระบวนการจึงมักจะซับซ้อน

โดยทั่วไป มีสองวิธีในการจัดทำงบประมาณอัตโนมัติในองค์กร ได้แก่:

1. การเลือกซอฟต์แวร์แล้วตั้งระบบงบประมาณ
2. การตั้งค่าการจัดทำงบประมาณด้วยตนเองด้วยระบบอัตโนมัติที่ตามมา

ดังที่เห็นได้จากแผนภาพ ตัวเลือกแรกนั้นง่ายกว่าและมีเหตุผลมากกว่า ข้อยกเว้นรวมถึงบริษัทที่มีข้อกำหนดการชำระเงินที่ผิดปกติ

การตัดสินใจเลือกในทางที่เป็นประโยชน์ แนวทางแรกสู่ระบบอัตโนมัติสิ่งสำคัญที่สุดคือต้องไม่ผิดพลาดในการเลือกโปรแกรม

หากไม่มีความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับโครงสร้างของงานต่อไป การกำหนดข้อกำหนดซอฟต์แวร์จึงเป็นเรื่องยาก ดังนั้นหากคุณเลือกตัวเลือกแรก ควรให้ความสำคัญกับการวางแผนและเตรียมโครงการให้เพียงพอ

แนวทางที่สองมีการใช้บ่อยน้อยกว่าครั้งแรกมากเนื่องจากมีความซับซ้อนอย่างเห็นได้ชัด และบ่อยครั้งไม่ใช่การตัดสินใจที่สมดุล แต่ไม่จำเป็น

สถานการณ์นี้อาจเกิดขึ้นเนื่องจากความล้มเหลวในแนวทางแรกเมื่อมีการนำระบบงบประมาณไปใช้แล้วบางส่วน แต่ผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ไม่เหมาะสมและการทำงานกับระบบนั้นไม่สะดวกและไม่มีประสิทธิผล

ในแนวทางที่สอง ขั้นตอนการรวบรวมข้อมูลและการเตรียมการจะใช้เวลามากที่สุด เนื่องจากจะต้องดำเนินการด้วยตนเอง แต่คุณมีแนวโน้มที่จะจบลงด้วยระบบการวางแผนทางการเงินที่ชัดเจนและมีประสิทธิภาพ

การวางแผนทางการเงินอัตโนมัติในองค์กรสามารถทำได้ ด้วยตัวเองหากมีพนักงานที่ผ่านการฝึกอบรมอย่างเหมาะสม

แน่นอนว่าวิธีนี้ถูกกว่าหลายเท่า แต่ในทางปฏิบัติปรากฎว่าหากไม่มีการมีส่วนร่วมของบุคคลที่สาม (ที่ปรึกษาทางการเงิน โปรแกรมเมอร์) การปฏิบัติงานนี้ต้องใช้เวลาและทรัพยากรแรงงานมากเกินไปและอาจนำไปสู่ที่ที่ผิด

ในรัสเซีย โปรแกรม Excel และ 1C มักใช้สำหรับการคำนวณอัตโนมัติ ลองดูตัวอย่างในแต่ละโปรแกรมเหล่านี้

1. การจัดทำงบประมาณใน Excel

งานในโปรแกรมนี้ประกอบด้วยการเขียนแบบฟอร์มงบประมาณและเชื่อมโยงโดยใช้สูตรและมาโคร

โปรแกรมนี้เหมาะกับโครงสร้างที่เรียบง่าย (ดังตัวอย่างด้านล่าง)

สำหรับบริษัทขนาดใหญ่ การทำงานใน Excel จะไม่มีประสิทธิภาพและสับสน

ข้อเสียเปรียบหลักประการหนึ่งของโปรแกรมนี้ก็คือ โหมดผู้เล่นเดี่ยว. ข้อเสียเปรียบที่สำคัญอื่น ๆ : ความพร้อมใช้งานของข้อมูลเดียวกันสำหรับผู้ใช้ทุกคนและปัญหาในการรวบรวมข้อมูล.

ในรูปด้านล่างคุณสามารถดูรูปแบบงบประมาณรายได้และค่าใช้จ่าย:

ต่อไปนี้คือรูปแบบของงบประมาณการไหลของเงินทุน:

ตารางต่อไปนี้เป็นตารางสุดท้าย – งบดุลขององค์กร คุณยังสามารถดูงบประมาณทุกประเภทที่เก็บรักษาไว้ที่องค์กรได้ในแท็บ (แผ่นงาน):

2. การจัดทำงบประมาณใน 1C

สำหรับการวางแผนทางการเงิน องค์กรต่างๆ มักใช้ 1C Financier แน่นอนว่าโปรแกรมนี้ทำงานได้ดีกับงบประมาณและการวางแผนทางการเงินมากกว่า Excel มาก

โปรแกรมค่อนข้างยืดหยุ่นและทำให้สามารถปรับแต่งรูปแบบงบประมาณ การสื่อสาร และการรวบรวมข้อมูลด้วยวิธีที่เหมาะสม นอกจากนี้ยังมีฟังก์ชันที่สะดวกมากในการเชื่อมต่อกับระบบบัญชีภายนอกเพื่อการวางแผนและบันทึกข้อมูล

หากเราพูดถึงโปรแกรม 1C "นักการเงิน" โดยเฉพาะมันจะให้โอกาสดังต่อไปนี้:

• การสร้างแบบจำลองงบประมาณ
• การลงทะเบียนตัวชี้วัดตามหน่วยงาน
• การอนุมัติงบประมาณ
• การแก้ไขและการประสานงาน
• การสื่อสารกับแหล่งข้อมูลภายนอก
• รายงาน

งบประมาณถูกป้อนผ่านแบบฟอร์มซึ่งมีหลักการคล้ายกับตารางใน Excel มากซึ่งช่วยให้งานง่ายขึ้นอย่างมากเมื่อย้ายจากโปรแกรมหนึ่งไปยังอีกโปรแกรมหนึ่ง

ในขณะนี้การจัดทำงบประมาณใน 1C เป็นตัวเลือกที่ยอมรับได้มากที่สุด

ประการแรก เป็นไปได้มากว่าบริษัทของคุณใช้ผลิตภัณฑ์ 1C อยู่แล้ว และคุณมีความคิดว่าเรากำลังพูดถึงซอฟต์แวร์ประเภทใด

ประการที่สอง โปรแกรมนี้ให้ฟังก์ชันการทำงานที่ค่อนข้างยืดหยุ่นและมีประสิทธิภาพด้วยเงินเพียงเล็กน้อย

เราได้กล่าวถึงพื้นฐานของหัวข้อกว้างๆ เช่น การจัดทำงบประมาณองค์กร.

แน่นอนว่าข้อมูลที่นำเสนอไม่เพียงพอที่จะจัดทำระบบงบประมาณและการวางแผนทางการเงินในบริษัท และคุณจะต้องได้รับบริการจากผู้เชี่ยวชาญ ท้ายที่สุดแล้ว แนวทางแก้ไขปัญหาร้ายแรงดังกล่าวจะต้องเป็นรายบุคคลและขึ้นอยู่กับความต้องการของแต่ละองค์กรเป็นรายบุคคล

คุณสังเกตไหมว่าการจัดทำงบประมาณในบริษัทของคุณไม่ได้ผล?

ลองดูสาเหตุที่เป็นไปได้ของปัญหานี้:

อย่างไรก็ตาม คุณเข้าใจแล้วว่าการจัดทำงบประมาณคืออะไร และมีประโยชน์อย่างไรในการจัดการบริษัท และคุณก็รู้อยู่แล้วว่าต้องมองหาอะไรเมื่อดำเนินการ ตั้งค่า และทำให้การจัดทำงบประมาณและการวางแผนทางการเงินในองค์กรเป็นแบบอัตโนมัติ

บทความที่เป็นประโยชน์? อย่าพลาดใหม่!
กรอกอีเมลของคุณและรับบทความใหม่ทางอีเมล

งบประมาณเกี่ยวข้องกับครอบครัว หน่วยงานราชการ เมือง และบริษัท หากไม่มีสิ่งนี้ก็จะเป็นไปไม่ได้ที่จะทำงานในโครงการหรือจัดกิจกรรม

การจัดทำงบประมาณคืออะไร

การจัดทำงบประมาณคืองานในการจัดการงบประมาณ นี่เป็นองค์ประกอบสำคัญของการวางแผนทางการเงิน การจัดทำงบประมาณมีส่วนช่วยในการจัดสรรทรัพยากรอย่างเหมาะสม แผนกพิเศษในบริษัทจะจัดการกับเรื่องนี้ การจัดทำงบประมาณดำเนินการตามรูปแบบพิเศษ มันไม่สามารถเป็นแบบอย่างได้ แต่ละโมเดลได้รับการพัฒนาสำหรับแต่ละองค์กร ซึ่งสอดคล้องกับลักษณะของกิจกรรมและความสามารถทางการเงิน

สำคัญ!ความซับซ้อนของการจัดงบประมาณจะขึ้นอยู่กับขนาดของบริษัท หากองค์กรมีขนาดเล็กมากเพียงสร้างประมาณการรายได้และค่าใช้จ่ายก็เพียงพอแล้ว

ความสนใจ! อยู่บนพื้นฐานของการจัดทำงบประมาณที่กิจกรรมของบริษัทในปัจจุบันและอนาคตจะเกิดขึ้น

งานหลัก

พิจารณางานพื้นฐานของการจัดทำงบประมาณ:

• การเพิ่มประสิทธิภาพการใช้จ่าย
• ประสานงานกิจกรรมของทุกแผนกของบริษัท
• การระบุหน่วยงานที่สร้างผลกำไรสูงสุด (ขึ้นอยู่กับการพัฒนา)
• การระบุหน่วยงานที่ไม่ทำกำไร (อาจปิดตัวลง)
• การวิเคราะห์ผลการดำเนินงานทางการเงินโดยรวมขององค์กร
• การก่อตัวของการคาดการณ์ทางการเงิน

ระยะเวลางบประมาณคือระยะเวลาของงบประมาณที่ระบุ ตามกฎแล้วนี่คือหนึ่งปี การจัดทำงบประมาณที่มีคุณภาพรวมถึงการวางแผนทางการเงินและการจัดการ

ความสนใจ!ความจำเป็นในการจัดทำงบประมาณจะปรากฏขึ้นเมื่อจำนวนบุคลากรในบริษัทเกิน 50 คน

หน้าที่พื้นฐานของการจัดทำงบประมาณ

มาดูฟังก์ชันการจัดทำงบประมาณขั้นพื้นฐาน 6 ประการ:

1. การวางแผนทางการเงิน.การจัดทำงบประมาณช่วยให้คุณค้นหาพื้นที่ที่ทำกำไรได้มากที่สุดสำหรับการลงทุน ในขณะเดียวกันก็ไม่รวมทิศทางที่ไม่เอื้ออำนวย ทรัพยากรเพียงแค่หยุดลงทุนในสิ่งเหล่านั้น การวางแผนแบ่งออกเป็นเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธี
2. การวิเคราะห์ผลกิจกรรมความถูกต้องของการจัดทำแผนทางการเงินสามารถประเมินได้หลังจากวิเคราะห์ผลการดำเนินงานเท่านั้น การประเมินผลลัพธ์การปฏิบัติงานช่วยให้คุณสามารถระบุจุดอ่อนและแก้ไขข้อผิดพลาดได้
3. การวิเคราะห์กิจกรรมของผู้จัดการกระบวนการจัดทำงบประมาณจะกำหนดกิจกรรมในอนาคตของบริษัท การดำเนินงานตามที่กำหนดถือเป็นงานของผู้จัดการ การตรวจสอบผลลัพธ์ของกิจกรรมทำให้คุณสามารถติดตามประสิทธิภาพของการดำเนินการด้านงบประมาณ และยังช่วยเตรียมพื้นฐานสำหรับสิ่งจูงใจทางการเงินสำหรับพนักงาน
4. แรงจูงใจของพนักงานและผู้บริหารการจัดทำงบประมาณเกี่ยวข้องกับการกำหนดแนวปฏิบัติสำหรับกิจกรรมของบริษัท สิ่งเหล่านี้จำเป็นเพื่อจูงใจพนักงานให้ทำงานตามวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์
5. การสร้างสภาพแวดล้อมในการสื่อสารขอแนะนำให้พนักงานได้รับแจ้งถึงสิ่งที่ฝ่ายบริหารต้องการ สิ่งนี้ให้แรงจูงใจและการมีส่วนร่วมและเพิ่มผลผลิต การจัดทำงบประมาณช่วยให้มั่นใจได้ถึงการไหลเวียนของข้อมูลไม่เพียงแต่จากฝ่ายบริหารไปยังพนักงานทั่วไปเท่านั้น แต่ยังรวมถึงจากพนักงานทั่วไปไปยังฝ่ายบริหารด้วย
6. ประสานงานระหว่างแผนกต่างๆของบริษัทกิจกรรมประสานงานของบริษัทจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อมีการประสานงานระหว่างทุกแผนก การจัดทำงบประมาณทำให้คุณสามารถใช้งานทุกด้านเพื่อบรรลุเป้าหมายเดียวได้

ผู้จัดการหลายคนไม่ชอบแนวคิดในการจัดทำงบประมาณ นี่เป็นเพราะความรับผิดชอบที่เพิ่มขึ้น เพื่อป้องกันปัญหา ผู้จัดการควรได้รับการฝึกอบรมเพื่ออธิบายความจำเป็นในการจัดทำงบประมาณและประโยชน์ของงบประมาณ

ความสนใจ!การจัดทำงบประมาณคุณภาพสูงเป็นไปไม่ได้หากไม่มีระบบอัตโนมัติ ในการจัดการงบประมาณมีการใช้โปรแกรมพิเศษเพื่อลดต้นทุนค่าแรง

ประเภทของงบประมาณ

งบประมาณมีหลายประเภท แต่ละอันช่วยให้คุณสามารถแก้ไขปัญหาที่แตกต่างกันได้ ลองดูพันธุ์ต่างๆ:

• งบประมาณทางการเงิน รวมถึงรายได้และค่าใช้จ่ายทั้งหมดของบริษัท เอกสารที่เป็นพื้นฐานของการจัดทำงบประมาณ: การคาดการณ์กำไร, กระแสเงินสด, งบดุล เป้าหมายหลักคือการวางแผนการเคลื่อนย้ายทรัพยากรเพื่อรักษาความสามารถในการละลายขององค์กร
• งบประมาณการดำเนินงาน รวมเฉพาะรายได้และรายจ่ายจากกิจกรรมเฉพาะด้านเท่านั้น งบประมาณการดำเนินงานยังรวมถึงค่าใช้จ่ายภาษีทางอ้อมด้วย องค์กรสามารถเก็บบันทึกค่าใช้จ่ายทางธุรกิจทั่วไปและค่าเสื่อมราคาได้

งบประมาณการดำเนินงานมีหลายประเภท โดยเฉพาะอย่างยิ่งประเภทจะถูกกำหนดขึ้นอยู่กับงบประมาณที่ต้องการทิศทาง

คุณสมบัติของการดำเนินการจัดทำงบประมาณในบริษัท

ไม่มีอัลกอริธึมมาตรฐานสำหรับการดำเนินการจัดทำงบประมาณ อย่างไรก็ตาม คุณสามารถพิจารณาขั้นตอนทั่วไปได้:

1. การก่อตัวของโครงสร้างทางการเงินมีการสร้างรายการหลักการจัดทำงบประมาณของบริษัท ในการสร้างโครงสร้างทางการเงิน จำเป็นต้องวิเคราะห์เอกสารของบริษัทและคุณลักษณะของการโต้ตอบระหว่างแผนกต่างๆ มาตรฐานการบัญชีที่มีอยู่อยู่ระหว่างการปรับปรุง พนักงานกำลังเตรียมความพร้อมสำหรับนวัตกรรม กำลังสร้างแบบจำลองการจัดทำงบประมาณที่ช่วยให้คุณควบคุมกระแสเงินสดได้
2. การก่อตัวของโครงสร้างงบประมาณโครงสร้างงบประมาณอาจรวมถึงงบประมาณสำหรับการขาย การผลิต การจัดซื้อ ภาษี และค่าใช้จ่ายในการบริหาร โครงสร้างถูกกำหนดโดยคุณลักษณะขององค์กรเฉพาะ
3. การก่อตัวของนโยบายการบัญชีและการเงินนโยบายการบัญชีและการเงินเป็นชุดของหลักการบัญชี
4. การสร้างกฎระเบียบระเบียบการวางแผนประกอบด้วยกิจกรรมและเครื่องมือจัดทำงบประมาณ กำลังจัดทำกรอบการกำกับดูแลที่ควบคุมการบัญชีการเงิน กฎระเบียบประกอบด้วยเอกสารจำนวนหนึ่ง: กฎระเบียบเกี่ยวกับโครงสร้างทางการเงิน, งบประมาณ
5. การพัฒนางบประมาณการดำเนินงานและการเงินมันสมเหตุสมผลแล้วที่จะมอบความไว้วางใจให้กับมืออาชีพในงานนี้

สำคัญ! สามารถเพิ่มประสิทธิภาพของระบบงบประมาณได้โดยใช้การวิเคราะห์สถานการณ์

การใช้งบประมาณในองค์กรถือเป็นงานที่ยากมาก ตามกฎแล้วงานนี้ได้รับความไว้วางใจให้กับบริษัทที่เชี่ยวชาญ อย่างไรก็ตาม พนักงานของบริษัทสามารถปรับปรุงประสิทธิภาพการจัดทำงบประมาณได้อย่างอิสระ โดยคุณต้องปฏิบัติตามคำแนะนำเหล่านี้:

1. การแนะนำระบบการจัดทำงบประมาณอัตโนมัติ หากไม่มีซอฟต์แวร์ การจัดการงบประมาณของคุณจะใช้เวลามากขึ้นอย่างมาก ระบบอัตโนมัติช่วยลดข้อผิดพลาด มีระบบอัตโนมัติมากมาย ทางเลือกขึ้นอยู่กับลักษณะขององค์กร เช่น มีซอฟต์แวร์สำหรับบริษัทขนาดเล็ก บางระบบได้รับการออกแบบมาโดยเฉพาะสำหรับการประมวลผลข้อมูลจำนวนมาก
2. รับคำแนะนำจากผู้เชี่ยวชาญ หากการจัดทำงบประมาณสูญเสียประสิทธิภาพ โปรดติดต่อบริษัทที่ปรึกษา ซึ่งจะช่วยให้เราระบุข้อผิดพลาด จุดอ่อน และพัฒนาวิธีการแก้ไขระบบได้ นี่เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งหากบริษัทมีขนาดเล็กและไม่มีแผนกที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านที่เหมาะสม
3. ให้ความสนใจกับแรงจูงใจของผู้จัดการ การจัดทำงบประมาณที่มีความสามารถไม่เพียงพอที่จะเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร จะต้องนำแนวคิดต่างๆ ไปใช้อย่างถูกต้อง และนี่คือหน้าที่ของผู้จัดการ การจูงใจพนักงานจะช่วยเร่งการนำระบบไปใช้

การจัดทำงบประมาณเป็นงานสำหรับผู้เชี่ยวชาญ ไม่จำเป็นต้องไว้วางใจบริษัทที่เกี่ยวข้องในทุกขั้นตอนของงาน คุณสามารถขอความช่วยเหลือจากผู้เชี่ยวชาญได้เฉพาะในกรณีที่เกิดปัญหาเท่านั้น

หน่วยงานกลางเพื่อการศึกษา

มหาวิทยาลัยเศรษฐศาสตร์และกฎหมายแห่งรัฐไบคาล

ภาควิชาเศรษฐศาสตร์วิสาหกิจและการเป็นผู้ประกอบการ

งานหลักสูตร

การจัดทำงบประมาณในองค์กร

อีร์คุตสค์ 2012

การแนะนำ

1. รากฐานทางทฤษฎีของการจัดทำงบประมาณ

1.1 สาระสำคัญ เป้าหมาย และวัตถุประสงค์ของการจัดทำงบประมาณ

2 การจัดทำงบประมาณในระบบการจัดการองค์กร

1.3 การแนะนำการจัดทำงบประมาณในองค์กร

2. การวิเคราะห์สถานะของงบประมาณในกลุ่ม บริษัท "MONTAZHSPETSSTROY"

2.1 คำอธิบายโดยย่อขององค์กร - กลุ่ม บริษัท "MontazhSpetsStroy"

2 การพัฒนางบประมาณในกลุ่ม บริษัท MontazhSpetsStroy

3. การปรับปรุงกระบวนการจัดทำงบประมาณในองค์กร

3.1 การปรับปรุงงบประมาณในกลุ่มบริษัท MontazhSpetsStroy

บทสรุป

รายการอ้างอิงที่ใช้

การแนะนำ

งานเร่งด่วนสำหรับองค์กรใด ๆ ในปัจจุบันคือการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน นี่เป็นเพราะการแข่งขันที่เข้มข้นขึ้นอย่างต่อเนื่องในสภาวะที่มีทรัพยากรภายนอกที่จำกัด สถานการณ์ดังกล่าวสามารถนำไปสู่การขาดโอกาสในการเติบโตทางธุรกิจ การเข้าสู่ตลาดใหม่ การกระจายความเสี่ยง และท้ายที่สุดคือความสามารถในการแข่งขันที่ลดลง

ในสภาวะเหล่านี้ จำเป็นต้องสร้างระบบธุรกิจที่สามารถปรับเปลี่ยนได้เอง ซึ่งสามารถตอบสนองอิทธิพลของสิ่งแวดล้อมในทุกด้านได้อย่างเพียงพอและทันท่วงที การจัดทำงบประมาณเป็นขั้นตอนแรกในการพัฒนาระบบการจัดการเศรษฐกิจปกติและมีส่วนช่วยในการเพิ่มประสิทธิภาพของกระแสการเงินและการกระจายทรัพยากรขององค์กรที่มีประสิทธิภาพสูงสุด ซึ่งสามารถลดปริมาณและความต้องการได้อย่างมาก ลดต้นทุนและเพิ่มความสามารถในการแข่งขันของ องค์กร

ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษกับการจัดทำงบประมาณซึ่งเป็นจุดเชื่อมโยงที่สำคัญที่สุดระหว่างการจัดการเชิงกลยุทธ์และการปฏิบัติงานของการดำเนินธุรกิจทั้งหมดโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อประสานงานกระบวนการทางเศรษฐกิจขององค์กรและเป็นผลให้เพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน

งบประมาณเป็นองค์ประกอบที่พบบ่อยที่สุดของการวางแผนอย่างเป็นทางการ แม้ว่าหลายองค์กรไม่ได้กำหนดเป้าหมายและกลยุทธ์ของตนอย่างเป็นทางการเป็นลายลักษณ์อักษร แต่ส่วนใหญ่ใช้งบประมาณที่จัดทำเป็นเอกสาร

ดังนั้นความจำเป็นในการจัดทำงบประมาณสำหรับโครงสร้างต่างๆ ที่ประกอบกันเป็นระบบการเงินและเศรษฐกิจจึงมีความชัดเจน และสิ่งนี้กำหนดความเกี่ยวข้องของหัวข้อวิจัยที่เลือก

วัตถุประสงค์ของการศึกษาคือหน่วยงานทางเศรษฐกิจ - กลุ่ม บริษัท MontazhSpetsStroy ซึ่งมีกิจกรรมด้านการก่อสร้าง

หัวข้อการศึกษาคือกระบวนการจัดทำงบประมาณในองค์กร

วัตถุประสงค์ของงานคือเพื่อศึกษาลักษณะระเบียบวิธีของการจัดทำงบประมาณเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กร

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ จำเป็นต้องแก้ไขงานต่อไปนี้:

พิจารณาหลักการพื้นฐานของการจัดทำงบประมาณ

ระบุแนวทางหลักในการวางแผนงบประมาณ

1. รากฐานทางทฤษฎีของการจัดทำงบประมาณ

1 สาระสำคัญ เป้าหมาย และวัตถุประสงค์ของการจัดทำงบประมาณ

หนึ่งในหน้าที่หลักของการจัดการองค์กรคือการวางแผนกิจกรรมโดยมีการติดตามการดำเนินการตามแผนที่นำมาใช้ในภายหลัง

การวางแผนทางการเงินเป็นกระบวนการในการพัฒนาระบบแผนทางการเงินและตัวชี้วัดเพื่อให้แน่ใจว่าการพัฒนาขององค์กรด้วยทรัพยากรทางการเงินที่จำเป็นและเพิ่มประสิทธิภาพของกิจกรรมในช่วงต่อ ๆ ไป

ประเภทของการวางแผนทางการเงินแสดงไว้ในรูปที่ 1.1

ข้าว. 1.1. ประเภทของการวางแผนทางการเงิน

วัตถุประสงค์ของการวางแผนทางการเงินคือเพื่อให้กิจกรรมทางเศรษฐกิจมีจำนวนทรัพยากรทางการเงินที่จำเป็น โดยอาศัยการคาดการณ์ปริมาณกระแสเงินสดที่เกิดจากแหล่งทางการเงินของตนเองและที่ยืมมา

เมื่อพิจารณาการวางแผนโดยละเอียดมากขึ้น เราสามารถสังเกตเป้าหมายท้องถิ่นต่อไปนี้:

) สร้างความมั่นใจในการพัฒนาการผลิต วิทยาศาสตร์ เทคนิค และสังคมขององค์กร โดยหลักๆ ผ่านการเพิ่มประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากรของตนเอง แต่ยังรวมถึงการมีส่วนร่วมของเงินทุนที่ยืมมาและเงินทุนอื่น ๆ ที่ดึงดูดด้วย

) การเพิ่มประสิทธิภาพผลลัพธ์ทางการเงินส่วนใหญ่เนื่องมาจากปริมาณการขายที่เพิ่มขึ้นและการลดต้นทุนการผลิตและการจัดจำหน่าย

) สร้างความมั่นใจในระดับที่เหมาะสมของความมั่นคงทางการเงินและสภาพคล่องขององค์กร

ด้วยความช่วยเหลือของการวางแผนทางการเงินองค์กรมีโอกาสที่จะแก้ไขปัญหาหลักต่อไปนี้อย่างมีประสิทธิภาพ:

) จัดหาทรัพยากรทางการเงินที่จำเป็นให้กับกระบวนการผลิต

) การสร้างความสัมพันธ์ทางการเงินที่มีเหตุผลกับองค์กรธุรกิจอื่น ๆ สถาบันการเงินและสินเชื่อและรัฐ

) กำหนดวิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุดในการลงทุน ประเมินเหตุผลของการใช้งาน

) การระบุและการระดมทุนสำรองภายในเพื่อเพิ่มผลกำไรผ่านการใช้ทรัพยากรทางการเงินอย่างมีเหตุผล

) ติดตามสถานะทางการเงินและความสามารถในการละลายขององค์กร

การวางแผนช่วยให้องค์กรสามารถแก้ไขปัญหาเฉพาะต่อไปนี้:

ทรัพยากรทางการเงินใดที่อาจอยู่ในการกำจัดขององค์กร

แหล่งที่มาของรายได้ของพวกเขาคืออะไร

มีเงินทุนเพียงพอที่จะทำงานที่ได้รับมอบหมายให้สำเร็จหรือไม่

ส่วนแบ่งกองทุนใดที่ควรโอนไปยังงบประมาณ, กองทุนนอกงบประมาณ, ธนาคารและเจ้าหนี้อื่น ๆ

วิธีกระจายผลกำไรขององค์กรอย่างมีเหตุผล

วิธีการสร้างความสมดุลระหว่างรายได้และค่าใช้จ่ายตามแผนขององค์กรตามหลักการพึ่งตนเองและการจัดหาเงินทุนด้วยตนเอง

วัตถุประสงค์หลักและสาระสำคัญของการวางแผนทางการเงินอยู่ที่การพัฒนาและการดำเนินการตามแผนทางการเงินเพื่อให้แน่ใจว่าการจัดการทางการเงินที่มีความสามารถไม่เพียง แต่เพื่อให้บรรลุการดำเนินงานที่คุ้มทุนขององค์กรธุรกิจเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความเป็นไปได้ในการพัฒนาแบบก้าวหน้าของการขยายการผลิตตาม ความต้องการของเวลา

การวางแผนทางการเงินซึ่งครอบคลุมประเด็นที่สำคัญที่สุดของกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กรนั้นเชื่อมโยงกับการวางแผนกิจกรรมการผลิต ตัวชี้วัดของเครื่องมือทางการเงินที่วางแผนไว้ทั้งหมดจะขึ้นอยู่กับแผนสำหรับปริมาณการผลิตและการขาย ช่วงของสินค้าและบริการ และต้นทุนการผลิต พวกเขาจะต้องสร้างเงื่อนไขทางการเงินที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามแผนเหล่านี้ให้สำเร็จ

หลักการวางแผนทางการเงินจะกำหนดลักษณะและเนื้อหาของกิจกรรมการจัดการประเภทนี้

หลักการกำหนดเวลาทางการเงิน - การรับและการใช้เงินทุนจะต้องดำเนินการภายในกรอบเวลาที่กำหนด

หลักการของความสามารถในการละลาย - การวางแผนเงินสดจะต้องรับประกันความสามารถในการละลายขององค์กรอย่างต่อเนื่องเช่น องค์กรจะต้องมีกองทุนสภาพคล่องเพียงพอเพื่อให้แน่ใจว่ามีการชำระคืนภาระผูกพันระยะสั้น

หลักการปรับตัวให้เข้ากับความต้องการของตลาด - เป็นสิ่งสำคัญสำหรับองค์กรที่จะต้องคำนึงถึงสภาวะตลาดและการพึ่งพาการได้รับเงินกู้

หลักการของการทำกำไรสูงสุด - ขอแนะนำให้เลือกการลงทุนที่ให้ผลกำไรสูงสุด

การวางแผนทางการเงินภายในบริษัทเกี่ยวข้องกับการใช้งบประมาณที่หลากหลาย การพัฒนางบประมาณเป็นส่วนสำคัญของการจัดการทางการเงิน

คำว่า "งบประมาณ" มาจากคำภาษาฝรั่งเศส "bougett" ซึ่งแปลว่า "กระเป๋าหนัง" เดิมใช้ในประเทศอังกฤษตั้งแต่ปี พ.ศ. 2413 เป็นชื่อของเอกสารที่มีแผนสำหรับรายได้และรายจ่ายของรัฐบาลที่ได้รับอนุมัติจากรัฐสภา ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับเอนทิตีทางเศรษฐกิจแต่ละอย่าง "งบประมาณ" ถือเป็นวิธีการทางบัญชีที่ช่วยให้สามารถเปรียบเทียบผลลัพธ์ที่แท้จริงกับตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ รวมถึงเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพสำหรับการตัดสินใจด้วยความช่วยเหลือจากผู้จัดการอาวุโสขององค์กร ตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีการใช้ทรัพย์สินของเจ้าของอย่างสมเหตุสมผลที่สุด

ตามคำกล่าวของ R. Anthony “งบประมาณคือแผนที่แสดงออกมาในเชิงปริมาณ ซึ่งมักเป็นตัวชี้วัดทางการเงิน ซึ่งครอบคลุมช่วงระยะเวลาหนึ่ง ซึ่งโดยปกติจะเป็นหนึ่งปี”

นักเศรษฐศาสตร์ชาวอังกฤษ J.K. Shim และ J.G. Siegel ให้คำจำกัดความที่แม่นยำไม่แพ้กันโดยอธิบายคำว่า "งบประมาณ" ว่า "... แผนเชิงปริมาณสำหรับกิจกรรมขององค์กรและการดำเนินงานของโปรแกรมซึ่งเป็นชุดทางการเงินที่เกี่ยวข้อง ( สินทรัพย์ ทุนจดทะเบียน รายได้และค่าใช้จ่าย และอื่นๆ และ (หรือ) ธรรมชาติ (ปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตและบริการ ฯลฯ) ตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจของกิจกรรมของบริษัท…” ตามที่กล่าวไว้ งบประมาณอธิบายถึง "...วัตถุประสงค์ของบริษัทในแง่ของการบรรลุวัตถุประสงค์ทางการเงินและการดำเนินงานที่เฉพาะเจาะจง..." และเป็น "...ชุดของการคาดการณ์ทางการเงินหรือแผนทางการเงิน..."

งบประมาณเป็นเครื่องมือสำหรับการวางแผนทางการเงิน (การคาดการณ์) และติดตามกิจกรรมของบริษัทและแผนกโครงสร้าง ตามคำจำกัดความของ Y. Brigham และ L. Gapenski: “งบประมาณคือแผนที่ให้รายละเอียดเกี่ยวกับการไหลเข้าและไหลออกของเงินทุนในช่วงเวลาที่วางแผนไว้”

อี.เอส. Stoyanova ถือว่างบประมาณขององค์กรเป็น "...ศูนย์รวมเชิงปริมาณของแผน โดยระบุลักษณะรายได้และค่าใช้จ่ายในช่วงระยะเวลาหนึ่ง และทุนที่ต้องถูกดึงดูดเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนดในแผน..." ซึ่งแทบจะเกิดขึ้นพร้อมกันกับ ความคิดเห็นของนักบัญชีชาวอเมริกัน

คำจำกัดความที่คล้ายกันมีอยู่ในศาสตราจารย์ I.A. แบบฟอร์มซึ่งถือว่างบประมาณเป็น "...แผนทางการเงินในการดำเนินงานซึ่งมักจะพัฒนาภายในระยะเวลาสูงสุดหนึ่งปี โดยสะท้อนถึงค่าใช้จ่ายและการรับเงินทุนสำหรับกิจกรรมทางเศรษฐกิจบางด้าน การดำเนินงานบางประเภท และโครงการลงทุนส่วนบุคคล ”

การจัดทำงบประมาณเป็นเทคโนโลยีสำหรับการวางแผนทางการเงิน การบัญชี และการควบคุมรายได้และค่าใช้จ่ายที่ได้รับจากธุรกิจในทุกระดับของการจัดการ ทำให้คุณสามารถวิเคราะห์ตัวบ่งชี้ทางการเงินที่คาดการณ์ไว้และจัดการทรัพยากรด้วยความช่วยเหลือ (ทรัพยากรทางการเงินหลักของแต่ละธุรกิจและบริษัทเป็น ทั้งหมด).

การวางแผนทางการเงินและการจัดทำงบประมาณมีความเกี่ยวพันกันอย่างใกล้ชิด การวางแผนทั้งสองประเภทให้ข้อมูลแก่ผู้บริโภค กำหนดองค์ประกอบและเนื้อหา ปฏิสัมพันธ์ระหว่างการวางแผนทางการเงินและการจัดทำงบประมาณเกิดขึ้นได้บนพื้นฐานของความต่อเนื่องและการใช้ข้อมูลแบบบูรณาการ ความสามัคคีของบรรทัดฐานและมาตรฐาน การวางแผนแต่ละประเภทมีลักษณะเฉพาะของตัวเอง แต่ก็มีลักษณะเหมือนกันเช่นกัน กระบวนการของกิจกรรมทางเศรษฐกิจทั้งหมดทำหน้าที่เป็นวัตถุเดียว เช่น กระบวนการจัดหาสำหรับการผลิตและการขาย ซึ่งแสดงถึงการหมุนเวียนของทรัพยากรทางเศรษฐกิจและการเงินขององค์กร วัตถุเหล่านี้ไม่สามารถอยู่อย่างโดดเดี่ยวได้ อย่างไรก็ตาม ในการปฏิบัติหน้าที่ที่แตกต่างกัน สิ่งเหล่านี้ถือเป็นส่วนสำคัญของการวางแผนทางการเงินและการจัดทำงบประมาณ

บทบาทและสถานที่ของการจัดทำงบประมาณในระบบการวางแผนทางการเงินโดยรวมนั้นค่อนข้างมีลักษณะเฉพาะโดยหน้าที่ของงบประมาณ ดังนั้นจึง. Balabanov ระบุหน้าที่สี่ประการของการจัดทำงบประมาณ ได้แก่ การวางแผน การประสานงาน การกระตุ้น และการควบคุม

หน้าที่การวางแผนเป็นสิ่งสำคัญที่สุด การจัดทำงบประมาณเป็นพื้นฐานสำหรับการวางแผนภายในบริษัท ตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร งบประมาณแก้ปัญหาในการจัดสรรทรัพยากรทางการเงินในการกำจัดขององค์กร การพัฒนางบประมาณให้ความมั่นใจเชิงปริมาณแก่กลุ่มเป้าหมายที่เลือกสำหรับกิจกรรมขององค์กร ต้นทุนและผลลัพธ์ทั้งหมดได้รับการแสดงออกทางการเงิน การจัดทำงบประมาณมีส่วนช่วยในการกำหนดเป้าหมายที่ถูกต้องและชัดเจนในองค์กรและการพัฒนากลยุทธ์ทางธุรกิจ

งบประมาณคือชุดของตัวบ่งชี้หรือเกณฑ์ที่ต้องใช้ในการควบคุมกิจกรรมขององค์กร ด้วยการเปรียบเทียบข้อมูลจริงกับตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้อย่างต่อเนื่อง ทำให้สามารถประเมินประสิทธิภาพได้ทุกขั้นตอน การวางแผนงบประมาณช่วยให้คุณสามารถระบุความเบี่ยงเบนในกิจกรรมจากสิ่งที่คาดหวังในงบประมาณและปรับการดำเนินการ นี่คือหน้าที่ควบคุมงบประมาณ

นอกจากนี้ แต่ละบริษัทอาจมีหน้าที่ด้านงบประมาณของตนเอง ขึ้นอยู่กับทั้งวัตถุประสงค์ของการวางแผนทางการเงิน และระบบเป้าหมายทางการเงินและไม่ใช่ทางการเงิน ในแต่ละบริษัท ในฐานะเทคโนโลยีการจัดการ การจัดทำงบประมาณสามารถบรรลุเป้าหมายของตนเองและใช้วิธีการของตนเอง เครื่องมือของตนเอง อย่างไรก็ตาม มีแผนการจัดทำงบประมาณทั่วไป (พื้นฐาน) (รูปที่ 1.2)

ข้าว. 1.2. ผังงานการจัดทำงบประมาณทั่วไป

โดยเฉพาะหน้าที่ของการจัดทำงบประมาณจะปรากฏในระบบตัวบ่งชี้ที่หัวหน้าองค์กรหรือบริษัทกำหนดให้เป็นเป้าหมายหรือตัวควบคุม ด้วยเหตุนี้ ระบบการจัดทำงบประมาณ แม้แต่ในบริษัทที่มีโครงสร้างและสภาพการดำเนินงานคล้ายคลึงกันก็จะแตกต่างกัน ความแตกต่างในเป้าหมายและกลยุทธ์ปรากฏในตัวชี้วัดทางการเงินต่างๆ ที่เลือกเป็นเป้าหมาย (การควบคุม) ถัดไป รูปแบบงบประมาณต้องเป็นไปตามเกณฑ์เปรียบเทียบที่ระบุ

สิ่งสำคัญในการจัดทำงบประมาณคือการสร้างระบบประสานงานสำหรับธุรกิจซึ่งจะแสดงให้เห็นว่าธุรกิจกำลังมุ่งหน้าไปในทิศทางใดและโอกาสในอนาคตคืออะไรเช่น สร้างพื้นฐานสำหรับการพัฒนาและการตัดสินใจด้านการจัดการในภาคการเงิน

โดยทั่วไป งบประมาณจะถูกสร้างขึ้นโดยเป็นส่วนหนึ่งของการวางแผนการปฏิบัติงาน ตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัท งบประมาณแก้ปัญหาในการจัดสรรทรัพยากรทางเศรษฐกิจตามการกำจัดขององค์กร

เป้าหมายหลักของการจัดทำงบประมาณคือการจัดหาทรัพยากรทางการเงินที่จำเป็นทั้งในด้านปริมาณและโครงสร้างให้กับกระบวนการผลิตและเชิงพาณิชย์ การพัฒนางบประมาณให้ความมั่นใจในเชิงปริมาณแก่โอกาสที่เลือกสำหรับกิจกรรมของบริษัท

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายหลักนี้ งานจัดทำงบประมาณหลักจะต้องได้รับการแก้ไข:

สร้างความมั่นใจในการวางแผนอย่างต่อเนื่อง

สร้างความมั่นใจในการประสานงาน ความร่วมมือ และการสื่อสารของแผนกองค์กร

เหตุผลของต้นทุนองค์กร

การสร้างพื้นฐานสำหรับการประเมินและติดตามแผนวิสาหกิจ

การปฏิบัติตามข้อกำหนดทางกฎหมายและสัญญาที่สรุปไว้

ดังนั้นการจัดทำงบประมาณจึงเป็นกระบวนการในการวางแผนกิจกรรมในอนาคตขององค์กรซึ่งผลลัพธ์ที่ได้จะถูกกำหนดอย่างเป็นทางการโดยระบบงบประมาณ การแนะนำการจัดทำงบประมาณช่วยสร้างระบบการจัดการแบบองค์รวมและมีประสิทธิภาพอย่างเป็นธรรม การมีขั้นตอนการจัดทำงบประมาณเป็นเรื่องปกติสำหรับบริษัทใดๆ ในประเทศที่พัฒนาแล้วของโลก และในทศวรรษที่ผ่านมา ได้มีการนำไปใช้อย่างกว้างขวางในองค์กรชั้นนำในรัสเซีย สิ่งที่สำคัญมากคือการสร้างระบบงบประมาณจำเป็นต้องบูรณาการการจัดการและเทคโนโลยีสารสนเทศ ซึ่งท้ายที่สุดจะนำไปสู่การเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการ

2 การจัดทำงบประมาณในระบบการจัดการองค์กร

สิ่งสำคัญที่ทำให้งบประมาณเป็นเครื่องมือการจัดการที่จำเป็นก็คือองค์กรเป็นระบบ และไม่ใช่แค่ระบบ แต่เป็นระบบควบคุม งบประมาณเป็นเครื่องมือในการจัดการธุรกิจ

การจัดการขององค์กรใด ๆ ประการแรกควรมุ่งเป้าไปที่การรักษาคุณสมบัติทางระบบหลัก - ความสามารถในการผลิตผลิตภัณฑ์ (ผลิตภัณฑ์บริการ) และดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพ ในกรณีนี้ ไม่เพียงแต่ควรบรรลุผลตอบแทนทางการเงินเท่านั้น แต่ยังต้องบรรลุเป้าหมายด้านคุณภาพด้วย การจัดการขององค์กรเฉพาะควรมุ่งเน้นไปที่การบรรลุเป้าหมายทางการเงินในปัจจุบันอย่างมีประสิทธิผล แม้ว่าจะไม่เกี่ยวข้องกับการทำกำไรก็ตาม

องค์กรไม่เพียงตอบสนองต่ออิทธิพลของระบบควบคุมเท่านั้น แต่ยังรวมถึงสภาพแวดล้อมภายนอกด้วย และหากเริ่มแรกระบบทางเทคนิคได้รับการออกแบบโดยมีความปลอดภัยสูงและ "รับฟัง" เฉพาะผู้จัดการเท่านั้นองค์กรก็ไม่สามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอกได้ นอกจากนี้ สัดส่วนสำคัญของเวลาของผู้จัดการถูกใช้ไปกับการต่อต้านปฏิกิริยาเชิงลบหรือการใช้ประโยชน์จากโอกาสที่ไม่คาดคิด

สภาพแวดล้อมภายนอกสามารถควบคุมได้ในระดับที่น้อยมาก ที่จริงแล้ว ยิ่งตำแหน่งทางการตลาดขององค์กรแข็งแกร่งเท่าไรก็ยิ่งควบคุมสภาพแวดล้อมภายนอกได้มากขึ้นเท่านั้น ระบบควบคุมจะต้องสามารถจัดการองค์กรในขณะเดียวกันก็คำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอกด้วย ปรากฎว่าแต่ละองค์กรดำเนินงานภายใต้เงื่อนไขของการรวมกันของความสามารถในการควบคุมขององค์กรเองและระบบย่อยของสภาพแวดล้อมภายนอกที่ใกล้กับองค์กรมากที่สุด องค์กรสามารถจัดการได้เต็มรูปแบบหรือสามารถจัดการได้บางส่วนก็ได้ ระบบภายนอกก็เช่นกัน: สามารถจัดการได้สำเร็จหรือสามารถ "ใช้ชีวิตของตัวเองได้"

แท้จริงแล้วฝ่ายบริหารคือการดำเนินการตามลำดับของฟังก์ชันต่อไปนี้: การวางแผน (การกำหนดค่าคาดการณ์ของผลลัพธ์ที่คาดหวัง การตัดสินใจ); องค์กร; การควบคุม (เปรียบเทียบแผนกับข้อเท็จจริงและระบุความเบี่ยงเบน) การวิเคราะห์ (ค้นหาสาเหตุของการเบี่ยงเบนข้อเท็จจริงจากแผน) กฎระเบียบ (การใช้มาตรการเพื่อแก้ไขความเบี่ยงเบน) หากฟังก์ชันที่ระบุไว้อย่างน้อยหนึ่งฟังก์ชันหายไป (ไม่ได้ใช้งาน) เราสามารถพูดได้ว่าการจัดการดังกล่าวไม่ได้เกิดขึ้น หากฟังก์ชันควบคุมเชื่อมต่อถึงกันในสายโซ่ที่สอดคล้องกันตามตรรกะ ดังนั้น ตามทฤษฎีการควบคุม สายโซ่ปิดนี้จะเรียกว่าวงจรควบคุม และการเชื่อมโยงจะก่อให้เกิดขั้นตอนของวงจร

อย่างไรก็ตาม มีขั้นตอนวงจรการควบคุมมากกว่าฟังก์ชัน เนื่องจากบางฟังก์ชันจำเป็นต้องมีมากกว่าหนึ่งขั้นตอนในการดำเนินการ

ดังนั้นวงจรการจัดการจึงมีรายละเอียดมากกว่ารายการฟังก์ชันการจัดการแบบธรรมดาและในทางปฏิบัติมากกว่า - ใช้งานง่ายกว่าในธุรกิจจริงและแนวปฏิบัติด้านการจัดการ

แต่ละฟังก์ชันการจัดการที่ระบุไว้สามารถเชื่อมโยงกับขั้นตอนหนึ่งของวงจรการจัดการได้ (ตารางที่ 1.1)

ตารางที่ 1.1 หน้าที่การจัดการและขั้นตอนของวงจรการจัดการ

ฟังก์ชั่นการควบคุม		ขั้นตอนของวงจรการจัดการ
ตั้งเป้าหมาย		การกำหนดเป้าหมายขององค์กร
การตัดสินใจ		การวางแผน
องค์กร		การจัดองค์กรและการดำเนินการตามแผน
การควบคุมหรือการควบคุมจากด้านบน		การควบคุมการดำเนินการ
		“ข้าม” หลายขั้นตอน - การวางแผน การดำเนินการ การควบคุม และการวิเคราะห์
ข้อเสนอแนะ (ควบคุมจากด้านล่าง)		การวิเคราะห์ อิทธิพลของฝ่ายบริหารต่อความก้าวหน้าของแผนและการปรับแผนและ/หรือเป้าหมาย

ประการแรกคือหน้าที่ของการกำหนดเป้าหมายโดยที่เป็นไปไม่ได้ที่จะบรรลุเป้าหมายขององค์กรและดังนั้นจึงมีอยู่ในฐานะระบบ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ จำเป็นต้องมีการตัดสินใจ ซึ่งแสดงไว้ในการวางแผนลำดับกิจกรรมที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย หลังจากการวางแผนมาถึงคราวของการดำเนินการ (การนำไปปฏิบัติ) ทั้งความคืบหน้าและผลลัพธ์จะต้องได้รับการควบคุม ในทางกลับกัน การควบคุมจำเป็นต้องมีการบัญชีซึ่งทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับรอบการจัดการทั้งหมด ดังนั้นจึงไม่ได้แยกออกเป็นขั้นตอนที่แยกจากกัน และแสดงเป็นบล็อกที่ครอบคลุมหลายขั้นตอน การวิเคราะห์ข้อมูลที่ได้รับระหว่างการควบคุมช่วยให้เราสามารถระบุความเบี่ยงเบนไปจากแผน - ขนาด ทิศทาง เหตุผล และบนพื้นฐานนี้ จะสร้างการดำเนินการของฝ่ายบริหารเพื่อปรับแผน และในบางกรณีที่ร้ายแรง ก็คือเป้าหมายนั่นเอง หลังจากนั้นวงจรจะเกิดซ้ำ

งบประมาณในฐานะกลไกการจัดการจะต้องสนับสนุนการทำงานเหล่านี้ทั้งหมดในระดับหนึ่งหรืออีกระดับหนึ่งและต้องผ่านขั้นตอนที่ระบุตามลำดับ ดังนั้น "การจัดการงบประมาณ" จึงหมายถึงการจัดการขององค์กรผ่านหรือด้วยความช่วยเหลือของงบประมาณระยะสั้น

3 การแนะนำการจัดทำงบประมาณในองค์กร

การตั้งค่าการจัดทำงบประมาณภายในบริษัทอย่างเต็มรูปแบบประกอบด้วยสามขั้นตอนหลักที่เชื่อมโยงถึงกัน ซึ่งแต่ละขั้นตอนมีองค์ประกอบของตัวเอง:

เทคโนโลยีการจัดทำงบประมาณซึ่งรวมถึงเครื่องมือการวางแผนทางการเงิน (ประเภทและรูปแบบของงบประมาณ ระบบเป้าหมายและมาตรฐาน) ขั้นตอนการรวมงบประมาณของการจัดการและการทำงานระดับต่างๆ เป็นต้น

การจัดทำงบประมาณรวมถึงโครงสร้างทางการเงินของ บริษัท (องค์ประกอบของศูนย์บัญชี - แผนกโครงสร้างหรือธุรกิจขององค์กรหรือ บริษัท ที่มีวัตถุประสงค์ในการจัดทำงบประมาณ) กฎระเบียบด้านงบประมาณและกลไกการควบคุมงบประมาณ (ขั้นตอนการจัดทำงบประมาณการนำเสนอ การประสานงานและการอนุมัติขั้นตอนการปรับปรุงการรวบรวมและประมวลผลข้อมูลการดำเนินการงบประมาณ) การกระจายฟังก์ชันในเครื่องมือการจัดการ (ระหว่างบริการด้านการทำงานและแผนกโครงสร้างในระดับต่างๆ) ในกระบวนการจัดทำงบประมาณระบบเอกสารกำกับดูแลภายใน ( กฎระเบียบ รายละเอียดงาน ฯลฯ)

ระบบอัตโนมัติของการคำนวณทางการเงินซึ่งเกี่ยวข้องกับการจัดทำการคาดการณ์ทางการเงินไม่มากนัก (รวมถึงการวิเคราะห์สถานการณ์การคำนวณตัวเลือกต่าง ๆ สำหรับสถานะทางการเงินขององค์กรและธุรกิจแต่ละประเภท) แต่เป็นการสร้างสิ่งที่เรียกว่าการบัญชีการจัดการต่อเนื่อง ซึ่งภายในเวลาใดก็ได้ที่สามารถรับข้อมูลการดำเนินงานเกี่ยวกับความคืบหน้าของการดำเนินการตามงบประมาณที่นำมาใช้ก่อนหน้านี้ (กระแสเงินสด ระดับต้นทุน โครงสร้างต้นทุน อัตราและน้ำหนักของกำไร) ประเภทหลักของเป้าหมายและวัตถุประสงค์การจัดทำงบประมาณจะกล่าวถึงในส่วนย่อยแรก ในที่นี้ ผู้จัดการแต่ละคนจะกำหนดเป้าหมายและเกณฑ์มาตรฐานเมื่อตั้งค่างบประมาณ โดยขึ้นอยู่กับประเภทของกิจกรรม สภาพทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กร สภาวะตลาด และปัจจัยอื่นๆ ขั้นตอนการจัดทำงบประมาณมีอธิบายไว้ในรูปที่ 1 1.4. นอกจากนี้แต่ละองค์กรจะมีชุดงบประมาณของตัวเอง แต่ที่นี่มีลำดับที่แน่นอนเมื่อจัดทำงบประมาณ

ข้าว. 1.4. ขั้นตอนของการจัดทำงบประมาณและองค์ประกอบ

เมื่อพัฒนางบประมาณจำเป็นต้องกำหนดหลักการขององค์กร: "จากล่างขึ้นบน", "จากบนลงล่าง", การสวนทางกับงบประมาณ เมื่อจัดการวางแผนตามหลักการจากบนลงล่าง งบประมาณทั้งหมดจะได้รับการพัฒนาที่ระดับสูงสุดของการจัดการ (โดยบริการทางการเงินหรือด้วยความช่วยเหลือของบริษัทที่ปรึกษา) จากนั้นหน่วยงานโครงสร้างระดับล่างจะได้รับมอบหมายงานต่างๆ ในการวางแผนจากล่างขึ้นบน ผู้จัดการบริษัทจะขอข้อมูลจากแต่ละแผนกเพื่อสร้างงบประมาณ จากนั้นจึงประมวลผลและรวบรวมข้อมูลที่ได้รับ

การจัดทำงบประมาณในฐานะเทคโนโลยีการจัดการจำเป็นต้องมีเครื่องมือการจัดการบางอย่าง สำหรับบริษัทขนาดเล็ก อุปกรณ์นี้สามารถลดเหลือเจ้าหน้าที่เพียงรายเดียวได้ ในบริษัทขนาดใหญ่ การจัดการกระบวนการจัดทำงบประมาณจำเป็นต้องมีการสร้างแผนกและบริการเฉพาะทาง ตลอดจนการพัฒนากลไกในการประสานงานกิจกรรมของพวกเขา

แนวคิดหลักของระบบงบประมาณคือพารามิเตอร์ที่สำคัญของกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรได้รับการชี้แจงในระดับแผนกโครงสร้างส่วนบุคคล (สาขา) ตามข้อมูลเกี่ยวกับประเภทของรายได้และค่าใช้จ่าย ในการดำเนินการนี้ ให้สร้างศูนย์ความรับผิดชอบที่เหมาะสม ได้แก่ รายได้ รายจ่าย กำไร และการลงทุน

ศูนย์ความรับผิดชอบคือชุดของรายการงบประมาณองค์กร (รวมกันตามคุณสมบัติทั่วไป) สำหรับการวางแผนและการดำเนินการซึ่งหนึ่งในผู้จัดการชั้นนำขององค์กรหรือหัวหน้าหน่วยโครงสร้างรับผิดชอบ ในส่วนของกระบวนการจัดทำงบประมาณ ผู้จัดการศูนย์ความรับผิดชอบมีหน้าที่รับผิดชอบในการ:

การจัดองค์กรการวางแผนและมาตรฐานของชุดบทความที่ได้รับมอบหมาย

การวางแผนรายการงบประมาณที่เกี่ยวข้องอย่างถูกต้อง

ควบคุมการดำเนินการตามพารามิเตอร์ที่วางแผนไว้ของรายการงบประมาณ

การตัดสินใจกำจัดความเบี่ยงเบนของรายการงบประมาณที่วางแผนไว้จากพารามิเตอร์จริง (หากความเบี่ยงเบนดังกล่าวเกิน 5%) แผนกโครงสร้างเป็นวัตถุจัดทำงบประมาณที่แตกต่างกันในเทคโนโลยีและการจัดระเบียบของกระบวนการงบประมาณ:

ศูนย์ต้นทุน (ศูนย์ต้นทุน) - จะไม่รับผิดชอบต่อรายได้ แต่รับผิดชอบเฉพาะต้นทุนที่มีการควบคุมหรือควบคุมได้เท่านั้น (ระดับที่ผู้จัดการศูนย์ต้นทุนสามารถมีอิทธิพล)

ศูนย์การบัญชีการเงิน - มีความสามารถในการควบคุมและมีอิทธิพลต่อรายได้และต้นทุนบางประเภท (FAC)

ศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงิน (FRC) มีหน้าที่รับผิดชอบต่อผลลัพธ์ทางการเงินทั้งหมด ตามกฎแล้วพวกเขามีโครงการงบประมาณที่สมบูรณ์

ศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงินเป็นหน่วยโครงสร้างขององค์กรที่ดำเนินธุรกิจชุดหนึ่งและสามารถส่งผลโดยตรงต่อตัวชี้วัดทางการเงินบางประการของการดำเนินงานเหล่านี้ ด้วยเหตุนี้ Central Federal District จึงมีหน้าที่รับผิดชอบในระดับของตัวชี้วัดที่ได้รับการควบคุมเหล่านี้

ขึ้นอยู่กับว่าศูนย์แห่งใดนำมาสู่องค์กรจากมุมมองทางการเงินและสิ่งที่รับผิดชอบอย่างแน่นอน มีศูนย์กลางทางการเงินหลักห้าประเภท:

ศูนย์การลงทุน

ศูนย์กำไร

ศูนย์รายได้ส่วนเพิ่ม;

ศูนย์สรรพากร;

ศูนย์ต้นทุน

การจัดระเบียบศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงินซึ่งกำหนดผู้ใต้บังคับบัญชาอำนาจและความรับผิดชอบและมีวัตถุประสงค์เพื่อจัดการต้นทุนของกิจกรรมขององค์กรเป็นโครงสร้างทางการเงิน

โครงสร้างทางการเงินถูกสร้างขึ้นเพื่อจัดการกระบวนการบรรลุเป้าหมายโดยองค์กรจะจัดการเขตรัฐบาลกลาง เป็น "การผสมผสาน" ของโครงสร้างองค์กรและความรับผิดชอบต่อผลการปฏิบัติงาน ดังนั้นพื้นฐานของมันคือโครงสร้างองค์กรซึ่งผ่านการเปลี่ยนแปลงดังต่อไปนี้:

แต่ละแผนกจะถูก "วินิจฉัย" ตามเกณฑ์ความรับผิดชอบทางการเงิน เช่น ตามประเภทของตัวบ่งชี้ทางการเงิน (รายได้/ค่าใช้จ่าย/รายได้ส่วนเพิ่ม/กำไร/ความสามารถในการทำกำไร) ที่พวกเขาสามารถควบคุมได้ในกิจกรรมของพวกเขา และได้รับมอบหมายสถานะของศูนย์กลางทางการเงินที่เกี่ยวข้อง

โครงสร้างทางการเงินสร้างขึ้นจากเขตการเงินกลาง ซึ่งเชื่อมโยงเข้ากับลำดับชั้นบางอย่าง เช่นเดียวกับแผนกต่างๆ ในโครงสร้างองค์กร

หลังจากสร้างโครงสร้างทางการเงินแล้ว ผู้จัดการจะรู้ได้อย่างชัดเจนว่าใครในองค์กรที่มอบหมายให้เขาและตัวบ่งชี้ใดที่รับผิดชอบ ความรับผิดชอบนี้ถูกอธิบายไว้ที่ระดับสูงสุด: รายได้ ต้นทุน กำไร ความสามารถในการทำกำไร ฯลฯ แต่สำหรับการจัดการที่แท้จริงความรู้ดังกล่าวยังไม่เพียงพอ เนื่องจากจำเป็นต้องมีกลไกในการตระหนักถึงความรับผิดชอบนี้ การดำเนินการตามความรับผิดชอบเกี่ยวข้องกับการกำหนดระดับที่ต้องการของตัวบ่งชี้และติดตามความสำเร็จทั้งสำหรับเขตรัฐบาลกลางแต่ละเขตและสำหรับองค์กรโดยรวม เครื่องมือในการตระหนักถึงความรับผิดชอบคืองบประมาณ

ในการจัดทำงบประมาณไม่เพียง แต่จำเป็นต้องแก้ไขปัญหาด้านระเบียบวิธีและเลือกเครื่องมือการวางแผนทางการเงินที่จำเป็นเท่านั้น แต่ยังต้องพัฒนาขั้นตอนขององค์กรที่เหมาะสมซึ่งควบคุมประเด็นทั้งหมดของความสัมพันธ์ระหว่างหน่วยโครงสร้างแต่ละหน่วยและการจัดการขององค์กรหรือ บริษัท

"กฎระเบียบด้านงบประมาณ" ประกอบด้วยคำแนะนำเกี่ยวกับขั้นตอนในการจัดทำงบประมาณทั่วไปขององค์กร กำหนดเทมเพลตสำหรับแบบฟอร์มงบประมาณ ขั้นตอนและเวลาในการจัดทำ การอนุมัติงบประมาณและติดตามการดำเนินการ และกำหนดความรับผิดชอบของหน่วยโครงสร้าง

กฎระเบียบด้านงบประมาณเป็นขั้นตอนที่จัดตั้งขึ้นในองค์กรสำหรับการจัดทำ (การพัฒนา) การนำเสนอ (การถ่ายโอน) การอนุมัติ (การมองเห็น) การรวม (การประมวลผล) การควบคุมการปฏิบัติงานและการประเมินผลการดำเนินการ (ดำเนินการวิเคราะห์แผน - ข้อเท็จจริง) ของงบประมาณประเภทต่างๆ และระดับ

ดังที่ทราบกันดีว่าการจัดตั้งระบบงบประมาณไม่ได้ถูกควบคุมโดยหน่วยงานของรัฐอย่างถูกกฎหมายและเชิงบรรทัดฐาน ในเรื่องนี้รูปแบบและรูปแบบของงบประมาณตลอดจนกฎระเบียบสำหรับการพัฒนาการอนุมัติการดำเนินการและการควบคุมได้รับการอนุมัติจากฝ่ายบริหารขององค์กรธุรกิจเอง

กฎระเบียบด้านงบประมาณถูกร่างขึ้นแยกกันสำหรับแต่ละขั้นตอนของรอบงบประมาณ ในการพัฒนาระเบียบงบประมาณจำเป็นต้องกำหนดระบบงบประมาณของบริษัทตามโครงสร้างทางการเงินหรือความรับผิดชอบในการจัดทำงบประมาณเฉพาะของหน่วยโครงสร้างในระดับต่างๆ

เมื่อร่างกฎระเบียบด้านงบประมาณ สิ่งสำคัญคือการกำหนดชุดงบประมาณ (องค์ประกอบของโฟลว์เอกสารหลัก) เอกสารอื่น ๆ (องค์ประกอบของโฟลว์เอกสารประกอบ) และผู้รับผิดชอบในการเตรียมการ เป้าหมายของแต่ละขั้นตอนของการจัดการงบประมาณและเอกสารกำกับดูแลหลักที่สอดคล้องกับขั้นตอนต่างๆ แสดงอยู่ในตาราง (ตารางที่ 1.2.).

กฎระเบียบจะต้องระบุอย่างชัดเจน:

เรื่องของกระบวนการงบประมาณ - ชุดของหน่วยธุรกิจ (CFD, CFU, ศูนย์ต้นทุน), แผนกโครงสร้างและบริการ, เจ้าหน้าที่ที่รับผิดชอบในการปฏิบัติงานทั้งหมด;

การแบ่งหน้าที่และความรับผิดชอบของเจ้าหน้าที่

เจ้าหน้าที่ที่รับผิดชอบในการตัดสินใจขั้นสุดท้ายในทุกประเด็นได้รับการระบุแล้ว

มีการกำหนดขั้นตอนการโต้ตอบระหว่างบริการการจัดการต่างๆ

การรวมระบบเอกสารกำกับดูแลภายในของบริษัท การกระจายหน้าที่ ความรับผิดชอบ และอำนาจ

ตารางที่ 1.2 เอกสารกำกับดูแลขั้นตอนต่าง ๆ ของการสร้างการจัดการงบประมาณในองค์กร

	วัตถุประสงค์ของเวที	เอกสารกำกับดูแล
		กฎระเบียบ	บทบัญญัติ
ขั้นตอนการเตรียมการ	การปรับโครงสร้างองค์กร ชี้แจงเป้าหมาย ฯลฯ	กฎระเบียบสำหรับการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรขององค์กร	กฎระเบียบเกี่ยวกับโครงสร้างองค์กรขององค์กร
การก่อตัวของโครงสร้างทางการเงินขององค์กร	การกระจายความรับผิดชอบทางการเงินระหว่างหน่วยงานและ "การมอบหมาย" ให้กับตำแหน่งเฉพาะ (พนักงาน)	กฎระเบียบสำหรับการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างทางการเงินขององค์กร	กฎระเบียบเกี่ยวกับโครงสร้างทางการเงิน
การก่อตัวของโครงสร้างงบประมาณขององค์กร	จัดทำรายการงบประมาณองค์กรที่จำเป็นและกำหนดความสัมพันธ์ระหว่างงบประมาณเหล่านั้น	กฎระเบียบสำหรับการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างงบประมาณขององค์กร	ระเบียบว่าด้วยโครงสร้างงบประมาณ หลักเกณฑ์การกำหนดค่าตอบแทน
การก่อตัวของโครงสร้างทางการเงินและงบประมาณขององค์กร	การสร้างความรับผิดชอบของแต่ละเขตของรัฐบาลกลางในการดำเนินการตามงบประมาณหรือรายการงบประมาณแต่ละรายการ
คาดการณ์กิจกรรมขององค์กรและจัดทำงบประมาณ	จัดทำงบประมาณองค์กรที่สอดคล้องกับเป้าหมายทางการเงิน	ระเบียบการวางแผน กฎเกณฑ์การพยากรณ์ กฎระเบียบมาตรฐาน	กฎเกณฑ์เกี่ยวกับการพยากรณ์ กฎระเบียบเกี่ยวกับการปันส่วน
การวิเคราะห์การดำเนินการตามงบประมาณและการตัดสินใจด้านการจัดการตามผลลัพธ์	การประเมินการดำเนินการด้านงบประมาณและการปรับงบประมาณในอนาคต กลยุทธ์ กลยุทธ์ และเป้าหมายทางการเงินขององค์กร	กฎเกณฑ์การวิเคราะห์	คำชี้แจงการวิเคราะห์
การตั้งค่าการบัญชีการจัดการในองค์กร	ให้ข้อมูลที่ถูกต้องแก่ขั้นตอนก่อนหน้า	ข้อบังคับสำหรับการเปลี่ยนแปลงหลักการและกฎเกณฑ์ของนโยบายการบัญชีขององค์กร	กฎระเบียบเกี่ยวกับการบัญชีการจัดการ

วัตถุประสงค์ของกำหนดการไหลของเอกสารคือเพื่อเชื่อมโยงขั้นตอนและกฎระเบียบด้านงบประมาณทั้งหมด ความพยายามของแผนกโครงสร้างแต่ละแผนกของบริษัทในระดับการจัดการต่างๆ เพื่อจัดทำงบประมาณเข้าสู่ระบบแบบครบวงจร ตลอดจนประสานงานและดำเนินการ

เป็นไปได้ที่จะเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจในบริษัทที่เกี่ยวข้องกับปัญหาด้านงบประมาณตามตารางการไหลของเอกสารที่ร่างขึ้นเฉพาะเมื่อปัญหาทั้งหมดเกี่ยวกับโครงสร้างทางการเงิน กฎระเบียบด้านงบประมาณ ขั้นตอนและกำหนดการในการจัดทำงบประมาณ การกระจายหน้าที่ระหว่างแผนกและระดับการจัดการ สมบูรณ์.

ขั้นตอนสุดท้ายของกระบวนการจัดทำงบประมาณคือการนำผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ไปใช้ซึ่งไม่เพียงแต่จะช่วยให้สามารถจัดทำงบประมาณเท่านั้น แต่ยังดำเนินการวิเคราะห์ประสิทธิภาพตลอดจนพิจารณาตัวเลือกงบประมาณอื่นเพื่อเลือกงบประมาณที่ต้องการมากที่สุดในบริษัทที่กำหนด .

กระบวนการจัดทำงบประมาณเกี่ยวข้องกับการสร้างเอกสารจำนวนมาก พร้อมด้วยการคำนวณทางคณิตศาสตร์และทางสถิติที่ซับซ้อน การจัดทำตัวเลือกงบประมาณแม้แต่ตัวเลือกเดียวโดยไม่ใช้เทคโนโลยีคอมพิวเตอร์สมัยใหม่นั้นเป็นกระบวนการที่ซับซ้อนอยู่แล้ว และการวิเคราะห์สถานการณ์และการสร้างแบบจำลองสถานการณ์ต่างๆ ซึ่งในบางกรณีเกี่ยวข้องกับการจัดทำงบประมาณที่เกี่ยวข้องหลายสิบรายการขึ้นไปนั้นกลายเป็นเรื่องที่ไม่สมจริง ดังนั้น หากไม่มีการใช้ซอฟต์แวร์ จึงไม่สามารถพูดถึงการวางแผนหลายตัวแปรได้ ซึ่งจำเป็นมากสำหรับกระบวนการสร้างงบประมาณ

ปัจจุบัน องค์กรขนาดเล็กและขนาดกลางส่วนใหญ่ใช้สเปรดชีต Excel ซึ่งทำให้นักเศรษฐศาสตร์มีหนึ่งในเครื่องมือหลักในการจัดทำงบประมาณ พวกเขาจัดการเพื่อเร่งความเร็วในการเตรียมเอกสาร ปรับปรุงการรวมบัญชีให้ทันสมัยขั้นพื้นฐานและจำลองสถานการณ์ เหนือสิ่งอื่นใด โอกาสใหม่โดยพื้นฐานดูเหมือนจะช่วยเร่งเวลาในการปรับปรุงเอกสารหากจำเป็นต้องทำการเปลี่ยนแปลง แต่ข้อเสียเปรียบร้ายแรงอยู่ที่ความยากในการตรวจสอบ เมื่อข้อผิดพลาดง่ายๆ ในสูตรสามารถส่งผลร้ายแรงได้ สเปรดชีตก็มีข้อจำกัดเช่นกัน เนื้อหาของเซลล์ โดยเฉพาะเซลล์การคำนวณ สามารถเขียนทับได้ สามารถเพิ่มหรือลบคอลัมน์และแถวได้ ทำให้การรวมข้อมูลทำได้ยาก

ซอฟต์แวร์เฉพาะทางสำหรับการจัดทำงบประมาณ ผู้ผลิตซอฟต์แวร์หลายรายจำหน่ายซอฟต์แวร์ที่ออกแบบมาเพื่อการจัดงบประมาณ ในขณะเดียวกัน นักพัฒนาอ้างว่าสามารถปรับให้เหมาะกับความต้องการของกิจกรรมทางธุรกิจของคุณได้ มีทั้งแพ็คเกจซอฟต์แวร์แยกจำหน่าย ซึ่งออกแบบมาเพื่อวัตถุประสงค์ในการวางแผน และบูรณาการเข้ากับระบบที่ออกแบบมาเพื่อการวางแผนและจัดการทรัพยากรขององค์กร การจัดเก็บข้อมูล ระบบหรือเครื่องมือสนับสนุนการตัดสินใจคือชุดซอฟต์แวร์พิเศษที่ช่วยให้ผู้ใช้ปลายทาง - ตัวแทนธุรกิจ - ดำเนินการวิเคราะห์ข้อมูลอัตโนมัติได้อย่างอิสระ ระบบอัตโนมัติดังกล่าวทำให้ผู้ใช้สามารถวิเคราะห์ข้อมูลในลักษณะที่พวกเขาพิจารณาว่าดีที่สุดในการให้ข้อมูลเพื่อสนับสนุนการตัดสินใจ เครื่องมือสนับสนุนการตัดสินใจอำนวยความสะดวกในการวิเคราะห์มากกว่าการวิเคราะห์

2. การวิเคราะห์สถานะของงบประมาณในกลุ่ม บริษัท "MONTAZHSPETSSTROY"

1 คำอธิบายสั้น ๆ ขององค์กร - กลุ่ม บริษัท "MontazhSpetsStroy"

การวางแผนการเงิน การประสานงานด้านงบประมาณ

กลุ่มบริษัท MontazhSpetsStroy เป็นศูนย์การก่อสร้างและอุตสาหกรรมที่ใหญ่ที่สุดในภูมิภาคอีร์คุตสค์ องค์กรที่เป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มได้รับการอนุมัติจาก SRO สำหรับการก่อสร้างอาคารและโครงสร้าง การซ่อมแซมที่สำคัญ การทำงานเฉพาะทาง การปฏิบัติหน้าที่ของผู้รับเหมาทั่วไปและผู้พัฒนาลูกค้าตลอดจนการออกแบบอาคารและโครงสร้าง

ภูมิศาสตร์ของกิจกรรมของ บริษัท คือเมืองใหญ่ของภูมิภาคอีร์คุตสค์ - Irkutsk, Bratsk, Usolye-Sibirskoye, Cheremkhovo, Zima, Sayansk, Tulun, Nizhneudinsk, Ust-Ilimsk, Baikalsk

อาคารที่อยู่อาศัยแห่งแรกในอีร์คุตสค์สร้างโดยบริษัท MontazhSpetsStroy ในปี 1998 การก่อสร้างที่อยู่อาศัยในปัจจุบันได้กลายเป็นหนึ่งในกิจกรรมหลักของบริษัท ตามข้อมูลในปี 2010 ส่วนแบ่งของ MontazhSpetsStroy ในตลาดการก่อสร้างที่อยู่อาศัยใน Irkutsk คือ 38.6% บริษัทเป็นหนึ่งในสามผู้นำในแง่ของปริมาณการก่อสร้างที่อยู่อาศัยในกลุ่มบริษัทก่อสร้างในภูมิภาคอีร์คุตสค์

การก่อสร้างเป็นกิจกรรมหลักของกลุ่มบริษัท MontazhSpetsStroy งานก่อสร้างดำเนินการบนพื้นฐานของข้อตกลงและ (หรือ) สัญญาของรัฐ (เทศบาล) ต้นทุนของงานเหล่านี้รวมถึงงานในการก่อสร้างสิ่งอำนวยความสะดวกใหม่ การซ่อมแซมที่สำคัญและในปัจจุบัน การสร้างใหม่ การปรับปรุงอาคารที่อยู่อาศัยและไม่ใช่ที่อยู่อาศัยให้ทันสมัย ​​และโครงสร้างทางวิศวกรรม

โดยรวมในช่วงเดือนมกราคมถึงมิถุนายน 2554 กลุ่ม บริษัท MontazhSpetsStroy ได้เสร็จสิ้นปริมาณงานในกิจกรรมประเภท "การก่อสร้าง" ในจำนวน 2,238.7 ล้านรูเบิล ซึ่งคิดเป็นร้อยละ 154.2 เมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันของปีก่อน พลวัตของการเติบโตในปริมาณงานของกลุ่ม บริษัท เกินกว่าตัวบ่งชี้ที่คล้ายกันในภูมิภาคอีร์คุตสค์ซึ่งอยู่ที่ 114.4% ตามการประมาณการเบื้องต้นของเรา มูลค่าการซื้อขายรวมในปี 2554 เกินระดับก่อนเกิดวิกฤตปี 2551 โดยสรุปแล้วจะอยู่ที่ประมาณ 4.5 พันล้านรูเบิล ส่วนแบ่งขององค์กรในตลาดการก่อสร้างระดับภูมิภาคจะอยู่ที่ 6 - 7.5%

โดยทั่วไปการประเมินสถานการณ์ทางเศรษฐกิจในการก่อสร้างในระดับภูมิภาคได้รับการประเมินว่าน่าพอใจ - คำตอบนี้ได้รับจาก 85% ขององค์กรก่อสร้างที่สำรวจในภูมิภาคอีร์คุตสค์ในไตรมาสที่ 3 ของปี 2554

ด้วยระดับการสั่งซื้อเฉลี่ยจากองค์กรก่อสร้างขนาดใหญ่ที่ 8 เดือน ณ สิ้นไตรมาสที่ 3 ของปี 2554 องค์กรได้รับคำสั่งซื้อเป็นเวลา 11.5 เดือน ในช่วงปี 2555 มีการวางแผนที่จะเพิ่มปริมาณงานในกิจกรรมประเภท "การก่อสร้าง" 15% และเพื่อเพิ่มจำนวนบุคลากรโดยเฉลี่ย 5%

ด้วยระดับการใช้กำลังการผลิตโดยเฉลี่ยขององค์กรก่อสร้างขนาดใหญ่ที่ 70% ณ สิ้นไตรมาสที่ 3 ของปี 2554 กำลังการผลิตขององค์กรถูกใช้อยู่ที่ 89.3% การจัดหากำลังการผลิตขององค์กรสัมพันธ์กับความต้องการงานก่อสร้างในอีก 12 เดือนข้างหน้าได้รับการประเมินว่าไม่เพียงพอ สาเหตุของการขาดอุปทานคือการเพิ่มจำนวนคำสั่งซื้อตามแผนและการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างของพอร์ตโฟลิโอคำสั่งซื้อเพื่อสนับสนุนงานเฉพาะทางในภาคพลังงานและการก่อสร้างอุตสาหกรรมขนาดใหญ่

โดยทั่วไปแล้วบริษัทรู้สึกมั่นใจในอุตสาหกรรมนี้ เป้าหมายหลักขององค์กรในปีต่อ ๆ ไปคือการเพิ่มประสิทธิภาพกิจกรรมและรักษาส่วนแบ่งการตลาดตามความได้เปรียบทางการแข่งขันที่มีอยู่

โครงสร้างของกลุ่มบริษัท MontazhSpetsStroy เป็นรูปเป็นร่างในฤดูใบไม้ร่วงปี 2548 เมื่อมีการก่อตั้งบริษัทจัดการ การเปลี่ยนแปลงทั้งหมดในโครงสร้างของกลุ่ม บริษัท มีวัตถุประสงค์หลักเพื่อสร้างการก่อสร้างแบบเคลื่อนที่ที่สามารถแข่งขันได้และศูนย์อุตสาหกรรมที่สามารถทำงานได้ตามความต้องการสูงสุดของผู้บริโภค

ปัจจุบัน บริษัทจัดการควบคุมการทำงานของบริษัทย่อย 18 แห่งที่เกี่ยวข้องกับการก่อสร้างโยธาและอุตสาหกรรม การผลิตวัสดุก่อสร้าง ผลิตภัณฑ์จากโปรไฟล์ PVC และอะลูมิเนียม ให้บริการคลังสินค้า และบริการขนส่งยานยนต์ กลุ่ม บริษัท ยังรวมถึง บริษัท ย่อย - กิจการร่วมค้าซึ่งทุนจดทะเบียนซึ่งรวมถึงองค์กรที่มีชื่อเสียงเช่น OJSC Ilim Group, OJSC OK RUSAL, OJSC Irkutskenergo, OJSC Sayanskhimplast

บริษัทจัดการได้รับความไว้วางใจให้ทำหน้าที่ดังต่อไปนี้:

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ การประเมิน และการพยากรณ์

การควบคุมเชิงกลยุทธ์

การควบคุมทางการเงิน การจัดการทางการเงิน และการรีไฟแนนซ์

ในขณะเดียวกันกับการก่อตัวของโครงสร้างของกลุ่ม บริษัท MontazhSpetsStroy โครงสร้างทางการเงินแบบครบวงจรของธุรกิจก็ถูกสร้างขึ้น

ในปี 2550 บริษัท ได้อนุมัติกฎระเบียบ“ ในโครงสร้างทางการเงินของกลุ่ม บริษัท MontazhSpetsStroy ในช่วงปี 2550-2554” เอกสารท้องถิ่นนี้กำหนดองค์ประกอบของกลุ่ม บริษัท เพื่อวัตถุประสงค์ด้านงบประมาณ

เพื่อจัดระเบียบการจัดการกิจกรรมของศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงินระดับ 2 และ 3 อย่างมีประสิทธิภาพโดยการควบคุมกระบวนการจัดตั้งการประสานงานการอนุมัติการแก้ไขการดำเนินการและการควบคุมการดำเนินการตามงบประมาณระเบียบงบประมาณของกลุ่ม บริษัท MontazhSpetsStroy ได้รับการอนุมัติในปี 2552 ((ต่อไปนี้จะเรียกว่าระเบียบงบประมาณ)

2 การพัฒนางบประมาณในกลุ่ม บริษัท MontazhSpetsStroy

การก่อสร้างเป็นสาขาหนึ่งของการผลิตวัสดุ ได้แก่ การออกแบบและการสำรวจ องค์กรวิจัย การก่อสร้างและการติดตั้ง องค์กรในอุตสาหกรรมการก่อสร้าง การผลิตวัสดุก่อสร้าง และองค์กรอื่น ๆ ที่มีส่วนร่วมในกิจกรรมการลงทุนและการก่อสร้าง และดำเนินการก่อสร้างใหม่ การบูรณะ ที่สำคัญ กลางและ การซ่อมแซมในปัจจุบัน

คุณลักษณะของงบประมาณขององค์กรก่อสร้างคือการวางแผนต้องดำเนินการไม่เพียงตามรายการงบประมาณเท่านั้น แต่ยังจำเป็นต้องเกี่ยวข้องกับโครงการเฉพาะด้วย (เนื่องจากโครงการก่อสร้างแต่ละโครงการมีกำหนดการที่ชัดเจนสำหรับการดำเนินการ ในกรณีส่วนใหญ่เป็นสัญญาคงที่ ราคากำหนดตามประมาณการและไม่มีการเปลี่ยนแปลง)

โดยส่วนใหญ่ งบประมาณต้นทุนการก่อสร้างจะใกล้เคียงกับประมาณการการก่อสร้างของโครงการ อย่างไรก็ตาม การสร้างงบประมาณต้นทุนตามราคาต่อหน่วยที่ใช้ในการจัดทำประมาณการนั้นไม่สามารถยอมรับได้ เนื่องจากข้อเท็จจริงที่ว่าการประมาณการในกรณีส่วนใหญ่ไม่ได้สะท้อนถึงราคาในตลาดที่แท้จริง สิ่งนี้ส่งผลให้จำเป็นต้องใช้ค่าสัมประสิทธิ์ตามสัญญาที่เหมาะสมกับราคาโดยประมาณ

เมื่อจัดทำงบประมาณการก่อสร้างต้องคำนึงถึงปัจจัยต่อไปนี้:

การพัฒนาเอกสารการออกแบบและประมาณการ

ความสัมพันธ์ระหว่างแผนกต่างๆ

วัสดุและทรัพยากรแรงงานมีจำกัด

การดึงดูดผู้รับเหมาช่วงบนพื้นฐานของการประมูลเพื่อปฏิบัติงานส่วนหนึ่งของงาน

ตารางการจัดหาวัตถุดิบ

เพื่อให้มั่นใจว่ากระบวนการจัดทำงบประมาณโดยใช้วิธีการที่เสนอจะใช้ทั้งมาตรฐานของรัฐบาลกลาง (อัตราภาษีราคาต่อหน่วยมาตรฐานอื่น ๆ ) และมาตรฐานการผลิตภายใน มาตรฐานการผลิตภายในบางส่วนได้จัดทำขึ้นที่องค์กรแล้วและใช้สำหรับการรายงานภายใน

ตามระเบียบงบประมาณปัจจุบันมีการใช้มาตรฐานต่อไปนี้ในการจัดทำงบประมาณ:

อัตราภาษีเงินได้

ดอกเบี้ยเงินกู้ยืมระยะยาวและระยะสั้น

กำหนดการชำระเงินลูกหนี้

กำหนดการชำระเงินสำหรับบัญชีเจ้าหนี้

ค่าแรงทางตรงมาตรฐาน

ต้นทุนค่าโสหุ้ยมาตรฐานต่อรูเบิลสำหรับงานก่อสร้างและติดตั้ง

ต้นทุนการบริหารและการตลาดตัวแปรมาตรฐานต่อรูเบิลของการขาย

เมื่อพัฒนางบประมาณสำหรับองค์กร ตัวบ่งชี้งบประมาณการดำเนินงานจะมีรายละเอียดตามประเภทของกิจกรรมขององค์กร ประการแรกคือการผลิตงานก่อสร้างและติดตั้งโดยส่วนใหญ่จะใช้วิธีการวางแผนประมาณการ ประการที่สอง การผลิตงานซ่อมแซมโดยใช้วิธีการวางแผนเชิงบรรทัดฐาน

เนื่องจากกิจกรรมเฉพาะขององค์กร งบประมาณสำหรับงานระหว่างดำเนินการจึงถูกคำนวณเพิ่มเติมในระบบงบประมาณ

เมื่อใช้กฎระเบียบงบประมาณปัจจุบัน เราจะคำนวณงบประมาณสำหรับหนึ่งในองค์กรธุรกิจ - MontazhSpetsStroy - Bratsk LLC (ทิศทางธุรกิจ "การก่อสร้างอุตสาหกรรม")

ตัวอย่างการคำนวณขึ้นอยู่กับข้อมูลจากไตรมาสแรกของปี 2555

งบประมาณการขาย (ตาราง 2.1) ข้อมูลเบื้องต้นในการจัดทำงบประมาณ ได้แก่ รายได้ตามแผนจากการก่อสร้าง ติดตั้ง และซ่อมแซม (C&R) ปี 2555 แผนการขาย C&W ปี 2555 และการคาดการณ์อัตราส่วนการรวบรวม

รายได้ที่วางแผนไว้จากงานก่อสร้างและติดตั้งคำนวณโดยคำนึงถึงรายได้ที่เพิ่มขึ้นในปี 2554 รวมถึงตามสัญญาก่อสร้างที่สรุปแล้ว (พอร์ตโฟลิโอคำสั่งซื้อที่มีอยู่) ความเฉพาะเจาะจงของพื้นที่ธุรกิจคือฐานลูกค้าที่จัดตั้งขึ้น - องค์กรอุตสาหกรรมขนาดใหญ่ การจ่ายเงินสำหรับงานที่สร้างเสร็จจะชำระเป็นประจำเมื่อได้รับงานก่อสร้างและติดตั้งแล้วเสร็จ มีการวางแผนว่ารายได้ 100% จากงานก่อสร้างและติดตั้งจะมาในไตรมาสเดียวกัน

เมื่อจัดทำงบประมาณองค์กรวางแผนที่จะแนะนำนโยบายสินเชื่อใหม่โดยแนะนำล่วงหน้าอย่างน้อย 20%

ในคอลัมน์ "การขายวัตถุที่เสร็จสมบูรณ์" จะมีการระบุจำนวนเงินรายได้จากการขายวัตถุลบด้วยการชำระเงินล่วงหน้าที่ได้รับภายใต้สัญญา ใบเสร็จรับเงิน (PDS t) ในช่วงระยะเวลาวางแผนจากการขายโครงการก่อสร้างคำนวณโดยใช้สูตร

PDS เสื้อ = 950,000 รูเบิล * 40% = 380,000 รูเบิล

งบประมาณงานระหว่างทำ (WIP) (ตารางที่ 2.2) ข้อมูลเริ่มต้นของงานระหว่างดำเนินการตามงบดุลสำหรับไตรมาสที่สี่ของปี 2554 = 365,000,000 รูเบิล

ข้อมูลงานระหว่างก่อสร้างเบื้องต้นในงานก่อสร้างและติดตั้งประมาณ 20% ของรายได้

มูลค่างานระหว่างดำเนินการ t-1 ในงานก่อสร้างและติดตั้งสำหรับไตรมาสที่สี่ของปี 2554 = 12,000 * 0.2 = 24,000,000 รูเบิล

คำนวณปริมาณงานระหว่างดำเนินการสำหรับงานซ่อมแซมเมื่อสิ้นสุดระยะเวลาการวางแผน:

WIP t = 125,000 /120,000 * 24,000 = 25,000 พันรูเบิล

WIP t-1 สำหรับโครงการก่อสร้างในไตรมาสที่สี่ 2554 = 365,000 - 24,000 = 341,000 พันรูเบิล

จำนวนงานระหว่างดำเนินการสำหรับโครงการก่อสร้างเมื่อสิ้นสุดระยะเวลาการวางแผนจะคำนวณตามเอกสารประมาณการ งบประมาณจะรวบรวมพร้อมรายละเอียดงานระหว่างดำเนินการตามไตรมาสและสถานที่ก่อสร้าง ปริมาณงานระหว่างดำเนินการสำหรับโครงการก่อสร้าง (WIP t) คำนวณเป็นผลรวมของงานระหว่างดำเนินการสำหรับไตรมาสที่กำหนด

งานระหว่างดำเนินการทั้งหมด t = 347957 + 56935 = 404,892,000 รูเบิล

ตารางที่ 2.1. งบประมาณการขายของ MontazhSpetsStroy - Bratsk LLC สำหรับปี 2555

การนำไปปฏิบัติ
การดำเนินการก่อสร้างและติดตั้ง (พันรูเบิล)
การขายโครงการก่อสร้างที่แล้วเสร็จ (พันรูเบิล)
รายได้จากการขายผลิตภัณฑ์ (พันรูเบิล)
การรับเงินสดจากการขาย
รายได้จากการขายปี 2554 (พันรูเบิล)
การรับเงินจากงานก่อสร้างและติดตั้ง (พันรูเบิล)
การรับเงินจากการขายในไตรมาสแรก (พันรูเบิล)
การรับเงินจากการขายในไตรมาสที่ 2 (พันรูเบิล)
การรับเงินจากการขายในไตรมาสที่ 3 (พันรูเบิล)
การรับเงินจากการขายในไตรมาสที่สี่ (พันรูเบิล)
ชำระเงินล่วงหน้า (พันรูเบิล)
รวมรายได้จากการขาย

ตารางที่ 2.2 งบประมาณงานระหว่างดำเนินการของ MontazhSpetsStroy - Bratsk LLC สำหรับปี 2555

	ไตรมาสที่สี่ 2554
งานระหว่างก่อสร้างและติดตั้ง พันรูเบิล
WIP สำหรับโครงการก่อสร้าง:
วัตถุ WIP (ไซต์) หมายเลข 4 2554 พันรูเบิล
วัตถุ WIP (ไซต์) หมายเลข 1
วัตถุ WIP (ส่วน) หมายเลข 2
วัตถุ WIP (ส่วน) หมายเลข 3
งานระหว่างดำเนินการทั้งหมดตามวัตถุ
ปริมาณงานระหว่างก่อสร้างสำหรับโครงการก่อสร้าง

งบประมาณการผลิต (ตาราง 2.3) ขึ้นอยู่กับงบประมาณงานระหว่างดำเนินการ งบประมาณการผลิตจะถูกร่างขึ้น งบประมาณนี้จะวางแผนปริมาณการผลิตรวมถึงปริมาณการขายของ SMP และโครงการก่อสร้างที่แล้วเสร็จ

ตารางที่ 2.3 งบประมาณการผลิตของ MontazhSpetsStroy - Bratsk LLC

ปริมาณการขายผลิตภัณฑ์: การซ่อมแซม (พันรูเบิล)
ปริมาณการขายผลิตภัณฑ์: วัตถุ (พันรูเบิล)
งานระหว่างดำเนินการจากงานซ่อมแซม ณ สิ้นไตรมาส (พันรูเบิล)
งานระหว่างดำเนินการเพิ่มขึ้นจากงานซ่อมแซม (พันรูเบิล)
งานระหว่างดำเนินการสำหรับโครงการก่อสร้าง ณ สิ้นไตรมาส (พันรูเบิล)
ปริมาณงานระหว่างดำเนินการสำหรับโครงการก่อสร้าง (พันรูเบิล)

การเพิ่มขึ้นของงานระหว่างก่อสร้างจากงานก่อสร้างและติดตั้งในช่วงที่ t คำนวณโดยใช้สูตร:

∆WIP t = 25,000 - 24,000 = 1,000,000 รูเบิล

ปริมาณการผลิตประกอบด้วยแผนการขายสำหรับไตรมาสที่กำหนด บวกกับการเปลี่ยนแปลงสินค้าคงคลังในงานระหว่างดำเนินการ:

OPR t = 100,000 + 1,000 + 404,892 = 505,892,000 รูเบิล

งบประมาณสำหรับต้นทุนวัสดุทางตรงและงบประมาณการจัดซื้อ (ตารางที่ 2.4)

จำนวนสต็อควัสดุสำหรับงานซ่อมแซมเมื่อสิ้นสุดระยะเวลาการวางแผนจะถูกกำหนดโดยวิธีการขึ้นอยู่กับปริมาณการขายตามสัดส่วนโดยคำนึงถึงความเป็นไปได้ของการเปลี่ยนแปลงตามแผนในการหมุนเวียนของสต็อควัสดุโดยแนะนำมาตรฐานในการลด ระดับสต็อกวัสดุ:

Mt = 8,000 * 125,000 / 120,000 * (1 - 0.01) = 8,250,000 รูเบิล

การเพิ่มขึ้นของสต็อกวัสดุสำหรับงานซ่อมแซมในช่วงที่ t คำนวณจากการเพิ่มขึ้น (ส่วนเบี่ยงเบน) ของระยะเวลาที่วางแผนไว้จากอดีต:

∆Mt = 8,250 - 8,000 = 250,000 รูเบิล

กำหนดปริมาณวัสดุที่ซื้อ:

ZakM t = 50,000 + 250 + 354,055 = 404,305,000 รูเบิล

การชำระเงินสำหรับการซื้อในช่วงเวลาปัจจุบันคำนวณโดยใช้สูตร

OZakM t = 30% * 404305 = 121,292,000 รูเบิล

ส่วนที่ยังไม่ได้ชำระของการซื้อของไตรมาสปัจจุบันจะเข้าบัญชีเจ้าหนี้ในช่วงเวลานั้น

ตารางที่ 2.4. งบประมาณต้นทุนวัสดุทางตรงและการซื้อ LLC "MontazhSpetsStroy - Bratsk"

ปริมาณการผลิต (พันรูเบิล)
ข้อกำหนดสำหรับวัสดุสำหรับงานซ่อมแซม (พันรูเบิล)
สต็อกวัสดุในคลังสินค้า (พันรูเบิล)
สต็อกวัสดุเพิ่มขึ้น
ข้อกำหนดสำหรับวัสดุสำหรับโครงการก่อสร้าง (พันรูเบิล)
ซื้อวัสดุ (พันรูเบิล)
กำหนดการชำระเงินสำหรับวัสดุที่ซื้อ
เจ้าหนี้ ณ ต้นปี (พันรูเบิล)
การชำระเงินค่าวัสดุไตรมาสที่ 1 (พันรูเบิล)
การชำระเงินค่าวัสดุไตรมาสที่ 2 (พันรูเบิล)
การชำระเงินค่าวัสดุไตรมาสที่ 3 (พันรูเบิล)
ชำระค่าวัสดุ 4 ไตรมาส (พันรูเบิล)
การชำระเงินทั้งหมด (พันรูเบิล)

การคำนวณการชำระเงินค่าวัสดุดำเนินการคล้ายกับการคำนวณการรับเงินตามกำหนดการชำระหนี้ตามแผนสำหรับวัสดุที่ซื้อ

งบประมาณค่าแรงทางตรง (ตารางที่ 2.5)

พื้นฐานในการจัดทำงบประมาณนี้คือข้อมูลที่วางแผนไว้เกี่ยวกับผลผลิตซึ่งมีอยู่ในงบประมาณการผลิต (ตารางที่ 2.3)

ข้อมูลเบื้องต้นสำหรับการจัดทำงบประมาณที่เพิ่มขึ้นของต้นทุนทางตรงสำหรับค่าตอบแทนบุคลากรฝ่ายผลิตสำหรับโครงการก่อสร้างเป็นข้อมูลจากเอกสารประมาณการ ต้นทุนค่าแรงทางตรงสำหรับงานซ่อมแซมเมื่อสิ้นสุดระยะเวลาการวางแผนจะคำนวณตามมาตรฐานต้นทุนทางตรงที่สอดคล้องกันต่อรูเบิลของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตในช่วงเวลาการวางแผน:

PP t = 50% * 100,000 = 50,000,000 รูเบิล

ตารางที่ 2.5. งบประมาณต้นทุนค่าแรงทางตรงของ MontazhSpetsStroy LLC - Bratsk

ปริมาณการผลิตสำหรับงานซ่อมแซม (พันรูเบิล)
ค่าแรงทางตรงสำหรับงานซ่อมแซม (พันรูเบิล)
ค่าแรงทางตรงสำหรับโครงการก่อสร้าง (พันรูเบิล)
ค่าแรงทางตรง (พันรูเบิล)

งบประมาณต้นทุนค่าโสหุ้ยการผลิต (ตารางที่ 2.6)

ต้นทุนค่าโสหุ้ยสำหรับโครงการก่อสร้างได้รับการวางแผนตามเอกสารประมาณการ ต้นทุนค่าโสหุ้ยสำหรับงานซ่อมแซมคำนวณเป็นมาตรฐาน 20% ของต้นทุนโดยประมาณของโครงการ:

NZ t = 20% * 50,000 = 10,000,000 รูเบิล

ตารางที่ 2.6. งบประมาณค่าโสหุ้ยการผลิตของ MontazhSpetsStroy LLC - Bratsk

การประมาณต้นทุนการผลิต (ตารางที่ 2.7)

ต้นทุนการผลิตสำหรับงวดประกอบด้วยการซื้อวัสดุ ค่าจ้างทางตรง ต้นทุนค่าโสหุ้ย ค่าเสื่อมราคา:

ZPr t = 404,305 + 100,837 + 45,377 + 3,000 = 553,519,000 รูเบิล

ต้นทุนของสินค้าที่ขายตามระยะเวลาที่วางแผนไว้จะคำนวณเป็นค่าใช้จ่ายทั้งหมด + ต้นทุนค่าโสหุ้ย - ค่าเสื่อมราคา:

SbS t = 373,000 + 553,519 - 438,142 = 488,377 พันรูเบิล

ตารางที่ 2.7. งบประมาณสำหรับต้นทุนการผลิตของ LLC "MontazhSpetsStroy - Bratsk"

สต็อกเริ่มต้น (พันรูเบิล)
ค่าวัสดุ (พันรูเบิล)
ต้นทุนเงินเดือนโดยตรง (พันรูเบิล)
ต้นทุนค่าโสหุ้ย (พันรูเบิล)
ค่าเสื่อมราคา (พันรูเบิล)
ต้นทุนการผลิตทั้งหมด (พันรูเบิล)
การเพิ่มขึ้นของทุนสำรอง (พันรูเบิล)
สิ้นสุด (ยกยอด) หุ้น (พันรูเบิล)
ต้นทุนการผลิต (พันรูเบิล)

งบประมาณสำหรับต้นทุนการค้าและการบริหาร (ตารางที่ 2.8)

ค่าใช้จ่ายในการขายมีลักษณะผันแปร ดังนั้นจึงมีการวางแผนโดยใช้วิธีสัดส่วนตามยอดขายผลิตภัณฑ์:

KZ t = 5% * 1,075,000 = 53,750,000 รูเบิล

ค่าใช้จ่ายในการบริหารคงที่จะถูกระบุเป็นจำนวนเป็นข้อมูลเริ่มต้น

ตารางที่ 2.8. งบประมาณต้นทุนการค้าและการจัดการของ MontazhSpetsStroy - Bratsk LLC

รายได้จากการขาย
ค่าใช้จ่ายทางธุรกิจ
ต้นทุนวัสดุ
เงินเดือนผู้จัดการ
ค่าใช้จ่ายอื่นๆ
ต้นทุนการจัดการทั้งหมด

งบกำไรขาดทุนที่วางแผนไว้แสดงไว้ในตาราง 2.9

ตารางที่ 2.9. งบกำไรขาดทุนที่วางแผนไว้ของ MontazhSpetsStroy - Bratsk LLC

รายได้จากการขาย
ราคา
กำไรขั้นต้น
ค่าใช้จ่ายในการขายและบริหาร
กำไรก่อนดอกเบี้ยและภาษี
กำไรก่อนหักภาษี
ภาษีเงินได้
กำไรสุทธิ

งบประมาณเงินสด (ตารางที่ 2.10) ด้านรายได้ของงบประมาณเงินสดประกอบด้วย: การขายในช่วงเวลาที่วางแผนไว้, การรับเงินบางส่วนจากการขายสินค้าในไตรมาสปัจจุบัน (ตามอัตราส่วนการรวบรวมที่กำหนด), การชำระลูกหนี้สำหรับผลิตภัณฑ์ที่ขายใน ช่วงก่อนหน้า

ด้านค่าใช้จ่ายของงบประมาณเงินสดประกอบด้วยรายการต่อไปนี้: ต้นทุนในการซื้อวัสดุ, การชำระค่าวัสดุบางส่วน (ตามมาตรฐานที่กำหนด), การชำระบัญชีเจ้าหนี้ (วัสดุที่ยังไม่ได้ชำระในช่วงก่อนหน้า), ค่าแรง สำหรับบุคลากรฝ่ายผลิต ต้นทุนค่าโสหุ้ย ต้นทุนการบริหารและการตลาด ดอกเบี้ยเงินกู้ ภาษีเงินได้ เงินลงทุน ข้อมูลทั้งหมดนี้นำมาจากงบประมาณที่เกี่ยวข้อง จำนวนค่าใช้จ่ายทั้งหมด (IR t) เท่ากับ:

IR t = 121,292 + 56,420 + 100,837 + 45,377 +157,250+ 103,050 = 584,226,000 รูเบิล

เงินสดสุทธิ (กระแสเงินสดสุทธิสำหรับไตรมาสที่กำหนด) เท่ากับ:

DI t = 917860 - 584225 = 333,635,000 รูเบิล

ตารางที่ 2.10. งบประมาณเงินสดของ MontazhSpetsStroy LLC - Bratsk

บิลเงินสด
รายได้จากการขาย
รายได้จากการขายของไตรมาสปัจจุบัน
การชำระบัญชีลูกหนี้
การชำระเงินล่วงหน้า
ใบเสร็จรับเงินทั้งหมด
การใช้จ่ายเงิน
การจัดซื้อวัสดุ
การชำระเงินในไตรมาสปัจจุบัน
การชำระหนี้เจ้าหนี้
เงินเดือนพนักงานฝ่ายผลิต
ค่าโสหุ้ย
ค่าใช้จ่ายในการขายและบริหาร
ภาษีเงินได้
ค่าใช้จ่ายทั้งหมด
รายรับ
เงินสดสุทธิ
ยอดเงินสดเริ่มต้น
ยอดเงินคงเหลือสุดท้าย

ยอดเงินสดคงเหลือเริ่มต้นสำหรับรอบระยะเวลาการวางแผนแรกเท่ากับเงินสดในยอดการรายงานสำหรับรอบระยะเวลาการวางแผนถัดไป - ยอดเงินสดคงเหลือสุดท้ายของไตรมาสก่อนหน้า

ยอดเงินสดสุดท้าย (DC t) เท่ากับ:

DS t = 58,000 + 333,635 = 391,635,000 รูเบิล

การคาดการณ์ (ตามแผน) ยอดคงเหลือขององค์กร (ตาราง 2.11)

กฎสำหรับการกรอกเมทริกซ์สรุปของวิธีการงบดุลของการวางแผนทางการเงิน

แถวแรกของเมทริกซ์จะบันทึกยอดคงเหลือเมื่อเริ่มต้นรอบระยะเวลาการวางแผน ต้นทุนที่เกิดขึ้นจะถูกจัดกลุ่มไว้ที่ด้านบนของเมทริกซ์ ยอดเงินทดสอบจะตามมาด้วยบรรทัดที่แสดงความเคลื่อนไหวระหว่างการผลิตของสินทรัพย์

การถ่ายโอนวัสดุไปสู่การผลิตงานจะแสดงในคอลัมน์ "วัสดุ" ที่มีเครื่องหมายลบและในคอลัมน์ "งานระหว่างดำเนินการ" ที่มีเครื่องหมายบวก ข้อมูลนี้นำมาจากบรรทัด “ข้อกำหนดสำหรับวัสดุต่อปริมาณการผลิต” ของตาราง 2.4.

การตัดจำหน่ายงานระหว่างดำเนินการจะแสดงในคอลัมน์ "งานระหว่างดำเนินการ" พร้อมเครื่องหมายลบ จำนวนงานตัดจำหน่ายที่กำลังดำเนินการคำนวณโดยการบวกมูลค่าของ "ปริมาณการขายผลิตภัณฑ์ซ่อมแซม" และ "ปริมาณการขายผลิตภัณฑ์" (ตารางที่ 2.3)

จำนวนงานระหว่างทำที่ตัดจำหน่ายตามราคาทุนคำนวณโดยการรวมต้นทุนทางตรงของแรงงานและวัสดุ

รายได้จากการขายจะแสดงในคอลัมน์ "บัญชีลูกหนี้" ซึ่งระบุจำนวนเงินที่คาดว่าจะได้รับในช่วงเวลาถัดไป "เงินสด" ซึ่งระบุจำนวนเงินสดที่ได้รับสำหรับผลิตภัณฑ์ที่จัดส่งในช่วงเวลาปัจจุบันและคอลัมน์ "กำไร / การสูญเสีย".

การชำระหนี้จะแสดงในคอลัมน์ "บัญชีลูกหนี้" พร้อมเครื่องหมายลบและ "เงินสด" พร้อมเครื่องหมายบวก (ข้อมูลที่นำมาจากตาราง 2.1)

การชำระล่วงหน้าสำหรับโครงการก่อสร้างจะแสดงในคอลัมน์ "เงินสด" และ "กำไร/ขาดทุน" พร้อมเครื่องหมายบวก

ภาษีเงินได้จะแสดงในคอลัมน์ "เงินสด" และ "กำไร/ขาดทุน" โดยมีเครื่องหมายลบในบรรทัดที่เกี่ยวข้อง

การชำระบัญชีเจ้าหนี้จะแสดงในคอลัมน์ "เงินสด" และ "บัญชีเจ้าหนี้" พร้อมเครื่องหมายลบ

ในแถวสุดท้ายของตาราง โดยใช้วิธีเพิ่มคอลัมน์ โดยเริ่มจากบรรทัด "ยอดทดสอบ" ยอดคงเหลือจะถูกสร้างขึ้นเมื่อสิ้นสุดระยะเวลาการวางแผน (ไตรมาส) ยอดดุลนี้เป็นยอดดุลเริ่มต้นสำหรับรอบระยะเวลาการวางแผนถัดไป

ยอดการคาดการณ์ในรูปแบบปกติได้มาจากการถ่ายโอนข้อมูลจากตารางของเมทริกซ์การวางแผนทางการเงินสรุปไปยังคอลัมน์งบดุลที่เกี่ยวข้อง รูปแบบของยอดดุลการคาดการณ์ (ตามแผน) แสดงไว้ในตาราง 2.11

ตารางที่ 2.11. ยอดพยากรณ์ของ MontazhSpetsStroy - Bratsk LLC สำหรับปี 2555 พันรูเบิล

I. สินทรัพย์ไม่หมุนเวียน
ครั้งที่สอง สินทรัพย์หมุนเวียน
สินค้าคงคลังและต้นทุน
วัสดุ
การผลิตที่ยังไม่เสร็จ
เงินสด การชำระหนี้ ฯลฯ สินทรัพย์
เงินสด
บัญชีลูกหนี้
สาม. แหล่งที่มาของเงินทุนของตัวเอง
ทุนจดทะเบียน
กำไรสะสม
V. หนี้สินระยะสั้น
บัญชีที่สามารถจ่ายได้

3. การปรับปรุงงบประมาณที่ ENTERPRISE

1 ปรับปรุงระบบงบประมาณในกลุ่มบริษัท MontazhSpetsStroy

ปัญหาสำคัญในด้านการบัญชีการจัดการคือความน่าเชื่อถือและประสิทธิภาพของข้อมูลที่ได้รับต่ำ: ผู้อำนวยการฝ่ายการเงินหรือหัวหน้าฝ่ายบัญชีทุกคนต้องการได้รับข้อมูลต้นทุนและกำไรอย่างทันท่วงที แต่สิ่งที่พวกเขามีไม่สามารถตอบสนองได้ ปัญหาเหล่านี้เกิดจากสาเหตุหลายประการ: ประสิทธิภาพไม่เพียงพอในการรับเอกสารทางบัญชีหลัก, ความห่างไกลของแผนกองค์กร, ปัญหาการสื่อสาร, ความไม่สอดคล้องกันของระบบบัญชีวิเคราะห์กับงานการจัดการ, การขาดทรัพยากรบุคคลและวัสดุ ฯลฯ

ปัจจุบันกระบวนการจัดทำงบประมาณในกลุ่มบริษัท MontazhSpetsStroy ดำเนินการภายใต้การดูแลและควบคุมอย่างเข้มงวดโดยเจ้าของและผู้ร่วมลงทุนหลัก ด้วยเหตุนี้ บริษัท จึงสามารถหลีกเลี่ยงปัญหาในการพัฒนาได้ กล่าวคือองค์กรไม่มีปัญหาในการจัดทำแผนทางการเงินที่แท้จริง การมีแผนระยะยาวและระยะสั้นที่ได้รับอนุมัติและเชื่อมโยงถึงกันทำให้สามารถระบุเป้าหมายและวิธีการบรรลุเป้าหมายได้อย่างแม่นยำ ตามกฎแล้วมีนักลงทุนที่มีชื่อเสียง ไม่มีปัญหาเรื่องการเงิน

ในความเป็นจริงบริษัทกำลังเผชิญกับปัญหา:

ความยากลำบากกับการก่อตัวของต้นทุน: เป็นไปไม่ได้เลยที่จะแก้ไขต้นทุนขององค์ประกอบหลักของต้นทุนในระยะยาว

การปรับงบประมาณบ่อยครั้งและไม่เหมาะสม

ประสิทธิภาพในการรายงานไม่เพียงพอ

การฝึกอบรมบุคลากรมืออาชีพในระดับต่ำ

ในความเห็นของเรา ปัญหาข้างต้นมีความเชื่อมโยงถึงกันและเป็นผลมาจากการดำเนินการบังคับขององค์กรในช่วงระลอกแรกของวิกฤตการณ์ทางการเงินในปี 2552: ความล่าช้าและการยุติการชำระเงินกับซัพพลายเออร์และผู้รับเหมาที่น่าเชื่อถือที่สุด การขาดทรัพยากรทางการเงินสำหรับการชำระเงินล่วงหน้า ของการสั่งซื้อระยะยาวจำนวนมากในราคาคงที่ ทำให้บริษัทมีผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์และมีคุณสมบัติจำนวนมากอันเป็นผลมาจากการลดค่าจ้างและกองทุนค่าตอบแทน

ประสิทธิผลของกิจกรรมการลงทุนและการก่อสร้างในการบริหารสามารถประเมินได้โดยใช้ตัวบ่งชี้ความสามารถในการทำกำไรปริมาณทรัพยากรการลงทุนและโครงสร้าง

การทำกำไรเป็นปัจจัยกำหนดในการดึงดูดแหล่งเงินทุนในระยะยาว เป็นที่ทราบกันดีว่าความสามารถในการทำกำไรมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับความเสี่ยงที่เกี่ยวข้อง ซึ่งในอุตสาหกรรมการก่อสร้างจะรุนแรงขึ้นจากความยาวของกระบวนการผลิตเมื่อเวลาผ่านไป ผู้เข้าร่วมหลายหลาก และลักษณะของกิจกรรมการก่อสร้างที่รวมกัน

เพื่อลดความเสี่ยง จำเป็นต้องปรับปรุงระบบการบัญชี การวิเคราะห์ และงบประมาณในองค์กรธุรกิจในอุตสาหกรรมการก่อสร้างอย่างต่อเนื่อง ตลอดจนดำเนินการบูรณาการและการบรรจบกันของระบบเหล่านี้ องค์ประกอบที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่งของการบัญชีและการบัญชีการจัดการในกิจกรรมการก่อสร้างคือต้นทุน

ตามลักษณะเฉพาะของอุตสาหกรรม ปัญหาบางอย่างเกิดขึ้นในระบบบัญชีการจัดการต้นทุนขององค์กร ลองดูบางส่วนของพวกเขา

ปัญหาการแบ่งต้นทุนออกเป็นองค์ประกอบคงที่และแปรผันสามารถแก้ไขได้โดยการวิเคราะห์ต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมเฉพาะขององค์กร และ/หรือใช้วิธีการทางสถิติและคณิตศาสตร์ในการหารต้นทุน ความยากลำบากในการเตรียมการคำนวณตามแผนและตามจริงเกิดขึ้นพร้อมกับต้นทุนทางอ้อมที่รวมอยู่ในต้นทุนตามฐานการจัดจำหน่ายที่แน่นอน เป็นไปไม่ได้ที่จะถือว่าสิ่งเหล่านี้เป็นผู้ให้บริการต้นทุนเฉพาะที่มีความแม่นยำ 100%

การวางแผนและจัดทำงบประมาณต้นทุนงานก่อสร้างตามสถานที่ วัตถุ และรายการอย่างมีประสิทธิผล เรียกได้ว่าเป็นปัญหา เป็นที่ชัดเจนว่าการวางแผนและติดตามผลการดำเนินงานขององค์กรในอุตสาหกรรมนั้นเป็นไปไม่ได้หากไม่มีการจัดทำงบประมาณเป็นเครื่องมือหลักในระบบการจัดการ

กระบวนการจัดทำงบประมาณคุณภาพสูงควรเป็นระบบการดำเนินงานแบบองค์รวมและชัดเจนในการวางแผนอย่างต่อเนื่อง รวมถึงขั้นตอนหลักทั้งหมด ตั้งแต่การอ้างเหตุผลของเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของงบประมาณไปจนถึงการติดตามการดำเนินการในทุกขั้นตอน ในเวลาเดียวกันเพื่อให้มั่นใจถึงประสิทธิภาพของกระบวนการประมวลผลและวิเคราะห์ข้อมูลที่รวบรวมซึ่งจำเป็นสำหรับการจัดทำงบประมาณ ขอแนะนำให้ใช้ผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์พิเศษ

ปัจจุบันบริษัทกำลังทดสอบผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ "1C: Budgeting 8.1" และปรับให้เข้ากับระบบบัญชีการจัดการในปัจจุบัน การดำเนินการขั้นสุดท้ายของโปรแกรมถูกเลื่อนออกไปจนกว่าโครงสร้างองค์กรใหม่ขององค์กรจะได้รับการอนุมัติ

ในการจัดทำและดำเนินการระบบงบประมาณในกลุ่มบริษัท MontazhSpetsStroy ให้ประสบความสำเร็จ จำเป็นต้อง:

ปรับปรุงโครงสร้างองค์กรของการจัดการองค์กรก่อสร้างเพื่อกำหนดหน้าที่และความรับผิดชอบของผู้จัดการ

สร้างโครงสร้างกระบวนการทางธุรกิจที่เหมาะสม

ปรับปรุงวิธีการวางแผนและการพยากรณ์

พัฒนาระบบบัญชี

ตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีการบูรณาการการจัดทำงบประมาณกับโครงสร้างองค์กรและข้อมูลขององค์กรและแผนการดำเนินกระบวนการทางธุรกิจ

แนวทางที่ถูกต้องที่สุดน่าจะเป็นแนวทางที่ในขั้นตอนแรกของการพัฒนาระบบงบประมาณโครงสร้างองค์กรขององค์กรการก่อสร้างจะถูกกำหนดตามเป้าหมายและสถานะของสภาพแวดล้อมภายนอก ในขั้นตอนที่สองกฎสำหรับ การไหลของข้อมูล (เอกสารการลงทะเบียน) สะท้อนถึงกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรโดยรวมและการกำหนดแผนกต่างๆ

กิจกรรมที่ดำเนินการตามลำดับนี้สามารถใช้เป็นรากฐานสำหรับการสร้างระบบบัญชีและงบประมาณได้

ประสบการณ์เชิงปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าการประสานงานด้านงบประมาณกับเครื่องมือการจัดการอื่น ๆ ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพของระบบการจัดการทั้งหมดได้หลายครั้ง ในส่วนหนึ่งของกระบวนการนี้ จำเป็นต้องสร้างมาตรฐานของตัวบ่งชี้การบัญชีและงบประมาณที่สำคัญ เพื่อให้สามารถแชร์ระหว่างหน่วยธุรกิจทั้งหมดขององค์กรได้ นอกจากนี้ จำเป็นต้องจัดโครงสร้างกระบวนการทั้งหมด กระจายหน้าที่ และระบุบุคคลที่รับผิดชอบในกระบวนการเฉพาะ มาตรการเหล่านี้จะทำให้กระบวนการจัดทำงบประมาณง่ายขึ้นอย่างมากในท้ายที่สุด

ระบบงบประมาณแบบ end-to-end ถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของข้อมูลการบัญชีเชิงวิเคราะห์และขั้นตอนการบัญชีของผู้รับเหมา ผู้พัฒนา ลูกค้า และนักลงทุน กำลังพัฒนาระบบบัญชีแบบลำดับชั้น ซึ่งให้ความเป็นไปได้ในรายละเอียดข้อมูลสำหรับการจัดทำงบประมาณ โดยเริ่มจากองค์กรของผู้รับเหมาและสิ้นสุดด้วยองค์กรของลูกค้า นักพัฒนา และนักลงทุน

เพื่อเพิ่มการวิเคราะห์และประสิทธิภาพของข้อมูลทางบัญชีและเสริมสร้างการควบคุมคุณภาพของการสร้างต้นทุนการผลิตตลอดจนคุณภาพของการคำนวณจำเป็นต้องแก้ไขพื้นฐานวิธีการในการจัดระเบียบการบัญชีเชิงวิเคราะห์และการสร้างรายการต้นทุนของ หน่วยการคิดต้นทุน ข้อมูลเกี่ยวกับค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นควรถูกสร้างขึ้นในบัญชีการคิดต้นทุน ซึ่งเป็นข้อมูลสำหรับหน่วยการคิดต้นทุน สัญญาณว่าบัญชีเป็นของกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งคือการใช้เพื่อสร้างทรัพย์สินในอนาคต

ระบบการบัญชีต้นทุนหลายระดับที่เป็นไปได้สำหรับองค์กรในอุตสาหกรรมการก่อสร้างแสดงไว้ในรูปที่ 1 3.1.

ข้าว. 3.1. ระบบบัญชีต้นทุนสำหรับกิจการก่อสร้าง

งบประมาณรายได้และต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับระบบบัญชีดังกล่าวแสดงอยู่ในตารางที่ 3.1

ตารางที่ 3.1. งบประมาณรายรับและรายจ่ายขององค์กรก่อสร้าง

ขั้นตอนสุดท้ายของการจัดทำงบประมาณการดำเนินงานของกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กรการก่อสร้างคือการสร้างรายงานกำไรและขาดทุนที่คาดการณ์และงบดุลคาดการณ์

เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการจัดทำงบประมาณ แนะนำให้จัดกลุ่มรายได้และต้นทุนทั้งตามหลักการทำงานและทรัพยากร เนื่องจากในกรณีนี้ ข้อมูลทางเศรษฐกิจจะถูกรวบรวมทั้งในบริบทของกระบวนการทางธุรกิจที่ดำเนินการ (ประเภทของงานก่อสร้าง) ตามรายได้และ ศูนย์ต้นทุน และตามประเภทของทรัพยากร การจัดกลุ่มรายได้และต้นทุนนี้ทำให้สามารถระบุได้ว่ารายการใดที่รับผิดชอบต้นทุนรวมเป็นหลัก อะไรทำให้เกิดการเบี่ยงเบน และศูนย์ใดที่รับผิดชอบ (ตารางที่ 3.1)

ระบบตารางงบประมาณสอดคล้องกับแบบฟอร์มหมายเลข 1 "งบดุล" ซึ่งในกระบวนการงบประมาณจะถูกสร้างขึ้นเป็นยอดการคาดการณ์ ตามหลักการเดียวกัน จะมีการสร้างแบบฟอร์มการคาดการณ์หมายเลข 2 “งบกำไรขาดทุน” (รูปที่ 3.2, 3.3)

ข้าว. 3.2. การก่อตัวของยอดการคาดการณ์ในกระบวนการงบประมาณ

ข้าว. 3.3. การสร้างรายงานการคาดการณ์กำไรและขาดทุน

การก่อตัวของงบประมาณที่เสนอนั้นเหมือนกับการเคลื่อนไหวของกองทุนในบัญชีการบัญชีที่มีชื่อเดียวกัน: ยอดคงเหลือ ณ จุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุดของงวดที่อยู่ระหว่างการตรวจสอบ รายได้ - ค่าใช้จ่าย (การหมุนเวียนเดบิตหรือเครดิตในบัญชี ขึ้นอยู่กับลักษณะ ของบัญชีบัญชี - ใช้งานอยู่หรือเฉยๆ) เพื่ออำนวยความสะดวกในการวิเคราะห์เมื่อจัดทำงบประมาณในแง่ของการเปรียบเทียบข้อมูลที่วางแผนไว้กับรายงานทางบัญชีจริง ขอแนะนำให้สร้างผังบัญชีแต่ละบัญชี (เชิงวิเคราะห์) รวมถึงพัฒนารายการบัญชีมาตรฐาน

ระบบงบประมาณดังกล่าวมุ่งเน้นไปที่ระบบบัญชีเชิงวิเคราะห์ที่เสนออย่างสมบูรณ์และสามารถแสดงโดยกลุ่มงบประมาณต่อไปนี้

กลุ่มแรกคืองบประมาณที่ครอบคลุมกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กรตามประเภทของกระบวนการทางธุรกิจที่ดำเนินการหรือตามประเภทของทรัพยากรที่ใช้สำหรับแผนกโครงสร้างทั้งหมด

กลุ่มที่สองประกอบด้วยงบประมาณทรัพย์สินและงบประมาณที่เราเสนอสำหรับแหล่งที่มาของการก่อตั้งทรัพย์สินขององค์กร ควรสังเกตว่างบประมาณเหล่านี้เชื่อมโยงอย่างสมบูรณ์กับตัวบ่งชี้การรายงานทางการเงิน ในกรณีนี้ ยอดดุลตามการคาดการณ์จะแสดงข้อมูลการบัญชีคงที่ ซึ่งสะท้อนถึงสถานะของสินทรัพย์และหนี้สิน รวมถึงผลลัพธ์ของกระบวนการทางธุรกิจ ข้อมูลในงบกำไรขาดทุนที่คาดการณ์จะแสดงแบบจำลองการบัญชีแบบไดนามิก ซึ่งสะท้อนถึงการก่อตัวของรายได้ ค่าใช้จ่าย ผลลัพธ์ทางการเงินของทั้งกิจกรรมการลงทุนและการก่อสร้าง และกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจทั้งหมดของกลุ่มบริษัท MontazhSpetsStroy

การเชื่อมโยงระหว่างการบัญชีและการจัดทำงบประมาณในระบบการจัดการการลงทุนและการก่อสร้างจะช่วยให้องค์กรสามารถตัดสินใจด้านการจัดการอย่างมีข้อมูลและคาดการณ์สถานะทางการเงินในสภาวะที่ไม่แน่นอนในสภาพแวดล้อมของตลาดและผลกระทบของความเสี่ยงในการลงทุน

บทสรุป

งบประมาณคือแผนทางการเงินสำหรับการปฏิบัติงาน ซึ่งโดยปกติจะพัฒนาภายในระยะเวลาสูงสุดหนึ่งปี ซึ่งสะท้อนถึงค่าใช้จ่ายและการรับเงินทุนสำหรับกิจกรรมทางเศรษฐกิจบางด้าน การดำเนินงานบางประเภท และโครงการลงทุนส่วนบุคคล

การจัดทำงบประมาณเป็นกระบวนการในการวางแผนกิจกรรมในอนาคตขององค์กรซึ่งผลลัพธ์ที่ได้จะถูกกำหนดอย่างเป็นทางการโดยระบบงบประมาณ การแนะนำการจัดทำงบประมาณช่วยสร้างระบบการจัดการแบบองค์รวมและมีประสิทธิภาพอย่างเป็นธรรม สิ่งที่สำคัญมากคือการสร้างระบบงบประมาณจำเป็นต้องบูรณาการการจัดการและเทคโนโลยีสารสนเทศ ซึ่งนำไปสู่การเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการ

จากงานนี้สามารถสรุปได้หลายประการ

ประการแรก การจัดทำงบประมาณคือการวางแผนทางการเงินที่จำเป็นสำหรับการจัดการองค์กรอย่างมีประสิทธิผล การจัดทำงบประมาณเกี่ยวข้องกับการพัฒนาแผนงบประมาณที่ทำให้สามารถคาดการณ์ประสิทธิภาพขององค์กรได้ทั้งในระยะยาวและระยะสั้น ในเวลาเดียวกัน การประสานงานอย่างต่อเนื่องของงบประมาณทั้งในปัจจุบัน (ระยะสั้น) และเชิงกลยุทธ์ (ระยะยาว) เป็นสิ่งจำเป็น

ประการที่สอง การจัดทำงบประมาณมีลักษณะทางอุตสาหกรรมเป็นของตัวเอง ในขณะเดียวกันก็ขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการที่มีอยู่ในองค์กรหนึ่งๆ ดังนั้นองค์กรมักจะไม่เพียงต้องการเลือกแบบจำลองการจัดทำงบประมาณแบบใดแบบหนึ่งที่มีอยู่เท่านั้น แต่ยังต้องปรับให้เข้ากับลักษณะเฉพาะขององค์กรด้วย

ประการที่สาม ระบบงบประมาณสามารถมีเหตุผลและมีประสิทธิภาพได้ก็ต่อเมื่อมีการพัฒนางบประมาณทั้งชุดที่ส่งเสริมซึ่งกันและกัน นี่เป็นวิธีเดียวในการวางแผนสถานการณ์โดยรวมขององค์กรในช่วงระยะเวลางบประมาณ

องค์กรที่พิจารณาในงาน - กลุ่มบริษัท MontazhSpetsStroy - ขณะนี้อยู่ในขั้นตอนของการปฏิรูปเชิงลึก ความท้าทายใหม่ที่องค์กรเผชิญอยู่สะท้อนให้เห็นในแผนพัฒนาเชิงกลยุทธ์สำหรับรอบระยะเวลาจนถึงปี 2013 วัตถุประสงค์หลักคือการเพิ่มประสิทธิภาพในการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่และปรับปรุงคุณภาพของการวางแผน

แม้จะมีการพัฒนาที่ก้าวหน้าและความได้เปรียบทางการแข่งขันที่มีอยู่ แต่องค์กรยังคงไม่สามารถควบคุมต้นทุนหรือกำหนดต้นทุนของผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายได้อย่างถูกต้อง แนวปฏิบัติในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาแสดงให้เห็นว่าค่าใช้จ่ายจริงเกินกว่าที่วางแผนไว้เสมอ

ในความเป็นจริงองค์กรมีระบบบัญชีที่ไม่เกี่ยวข้องหลายระบบ: การบัญชีการจัดการ การก่อตัวของต้นทุนตามการประมาณการไม่สะท้อนถึงต้นทุนการผลิตที่แท้จริง

ในสภาวะที่ไม่มั่นคงและความไม่แน่นอนเพิ่มเติมของสถานการณ์ทางเศรษฐกิจของกลุ่มบริษัท MontazhSpetsStroy ในความเห็นของเรา การจัดงบประมาณอย่างเหมาะสมถือเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่ง

แน่นอนว่าการนำระบบงบประมาณมาใช้ซึ่งมีผลใช้อยู่ในปัจจุบันนั้นมีความจำเป็นในขั้นตอนของการจัดตั้งกลุ่มบริษัท อย่างไรก็ตามระบบงบประมาณปัจจุบันไม่อนุญาตให้มีการวางแผนตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพองค์กรทั้งหมดอย่างมีประสิทธิภาพ ในขณะเดียวกัน การวิเคราะห์ข้อเท็จจริงตามแผนแสดงให้เห็นว่าค่าที่วางแผนไว้ไม่ตรงกับค่าจริงเสมอไป ซึ่งหมายความว่าระบบงบประมาณต้องมีการเปลี่ยนแปลง

การประสานงานด้านงบประมาณกับเครื่องมือการจัดการอื่น ๆ จะเพิ่มประสิทธิภาพของระบบการจัดการทั้งหมดได้หลายครั้ง ในส่วนหนึ่งของกระบวนการนี้ จำเป็นต้องสร้างมาตรฐานของตัวบ่งชี้การบัญชีและงบประมาณที่สำคัญ เพื่อให้สามารถแชร์ระหว่างหน่วยธุรกิจทั้งหมดขององค์กรได้ นอกจากนี้ จำเป็นต้องจัดโครงสร้างกระบวนการทั้งหมด กระจายหน้าที่ และระบุบุคคลที่รับผิดชอบในกระบวนการเฉพาะ มาตรการเหล่านี้จะทำให้กระบวนการจัดทำงบประมาณง่ายขึ้นอย่างมากในท้ายที่สุด

เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการจัดทำงบประมาณ แนะนำให้จัดกลุ่มรายได้และต้นทุนทั้งตามหลักการทำงานและทรัพยากร เนื่องจากในกรณีนี้ ข้อมูลทางเศรษฐกิจจะถูกรวบรวมทั้งในบริบทของกระบวนการทางธุรกิจที่ดำเนินการ (ประเภทของงานก่อสร้าง) ตามรายได้และ ศูนย์ต้นทุน และตามประเภทของทรัพยากร การจัดกลุ่มรายได้และต้นทุนนี้ทำให้สามารถระบุได้ว่ารายการใดที่ก่อให้เกิดต้นทุนรวมเป็นหลัก อะไรทำให้เกิดการเบี่ยงเบน และศูนย์ใดที่รับผิดชอบ ด้วยการแนะนำวิธีการดังกล่าว การวิเคราะห์และประสิทธิภาพของการจัดทำงบประมาณจะเพิ่มขึ้น

การเชื่อมโยงระหว่างการบัญชีและงบประมาณในระบบการจัดการการลงทุนและการก่อสร้างจะช่วยให้องค์กรสามารถตัดสินใจด้านการจัดการอย่างมีข้อมูลและคาดการณ์สถานะทางการเงินในสภาวะที่ไม่แน่นอนในสภาพแวดล้อมของตลาดและผลกระทบของความเสี่ยงในการลงทุน

มีความเกี่ยวข้องกับการแนะนำโซลูชันแบบรวมใหม่สำหรับระบบการจัดทำงบประมาณอัตโนมัติในองค์กร

รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้แล้ว

1. บาลาบานอฟ ไอ.ที. ความรู้พื้นฐานด้านการจัดการทางการเงิน / I.T. Balabanov - M.: การเงินและสถิติ, 2551 - 584 หน้า

2. บาลาบานอฟ ไอ.ที. การวิเคราะห์และการวางแผนการเงินของกิจการทางเศรษฐกิจ / ไอที Balabanov - M.: การเงินและสถิติ, 2551 - 110 น.

3. Blank I. ความรู้พื้นฐานด้านการจัดการทางการเงิน / I. Blank - M.: Nika-Center, 2549 - 632 p.

4. โบชารอฟ วี.วี. การวางแผนและควบคุมทางการเงินภายใน / V.V. Bocharov - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: สำนักพิมพ์ของมหาวิทยาลัยเศรษฐศาสตร์และเศรษฐศาสตร์แห่งเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก, 2548 - 339 หน้า

5. โบชารอฟ วี.วี. การจัดทำงบประมาณเชิงพาณิชย์ / V.V. Bocharov - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, 2549 - 368 หน้า

6. Brigham Y., Gapenski L. การจัดการทางการเงิน จบหลักสูตรใน 2 เล่ม / Yu. Brigham, L. Gapenski - St. Petersburg: Economic School, 1997. - 1 เล่ม: 497 หน้า, 2 เล่ม: 669 หน้า

7. บูคาลคอฟ ม.ไอ. การวางแผนภายใน / M.I. Bukhalkov - M.: INFRA-M, 2549 - 400 น.

8. วาซิลีฟ เอ.เอ. การจัดทำงบประมาณของวิสาหกิจอุตสาหกรรม [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์] / A.A. Vasiliev // http://cis2000.ru/publish/books/book_16/ch_1.shtml

9. Vorobyov P. , Zemerov F. การจัดทำงบประมาณของวิสาหกิจอุตสาหกรรม (ประสบการณ์การพัฒนาและการดำเนินการ) / P. Vorobyov, F. Zemerov // ปัญหาทางทฤษฎีและการปฏิบัติของการจัดการ 2551. ลำดับที่ 6. หน้า 112-117.

10. Gerchikova I.N. การจัดการ: ตำราเรียน / I.N. Gerchikova - M.: ธนาคารและการแลกเปลี่ยน UNITY, 2551 - 501 หน้า

11. โกดิน เอ.เอ็ม. งบประมาณและระบบงบประมาณ / อ.ม. Godin - M.: สำนักพิมพ์ Dashkov และ K, 2549 - 276 หน้า

12. กรูซินอฟ วี.พี., กริโบฟ วี.ดี. เศรษฐศาสตร์ขององค์กร / V.P. กรูซินอฟ, V.D. Gribov - M.: การเงินและสถิติ, 2549 - 208 หน้า

13. กรียาโนวา เอ.วี. การบัญชีและการจัดทำงบประมาณในสถานประกอบการในอุตสาหกรรมการก่อสร้าง / A.V. Gryanova // โรงเรียนการเงินไซบีเรีย 2551 ฉบับที่ 1 หน้า 18-25.

14. โดรเชนโก โอ.บี. หลักการจัดทำงบประมาณที่มีประสิทธิผล / อ.บ. Drochenko // ผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน 2552 ฉบับที่ 5 หน้า 56-65.

16. ภูมิภาคอีร์คุตสค์เป็นตัวเลข การก่อสร้าง [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์] // http://www.rkutskstat.gks.ru/digital/region5/default.aspx

17. โควาเลฟ วี.วี. การวิเคราะห์ทางการเงิน: วิธีการและขั้นตอน / V.V. Kovalev - M.: การเงินและสถิติ, 2550 - 560 หน้า

18. ลิคาเชวา โอ.เอ็น. การวางแผนทางการเงินในองค์กร: คู่มือการศึกษาและการปฏิบัติ / สสส. Likhacheva - M.: สำนักพิมพ์ Prospekt, 2550 - 264 หน้า

19. สโตยาโนวา อี.เอส., สเติร์น เอ็ม.จี. การจัดการทางการเงินสำหรับผู้ประกอบวิชาชีพ: หลักสูตรวิชาชีพระยะสั้น / E.S. Stoyanova, M.G. สเติร์น - ม.: มุมมอง 2550 - 239 หน้า

20. Shim J.K., Siegel J.G. วิธีการจัดการต้นทุนและการวิเคราะห์ต้นทุน / J.K. Shim, J.G. Siegel - M.: การเงิน, 1996. - 344s