Organizimi i buxhetimit në një subjekt ekonomik. Buxhetimi në një ndërmarrje

AGJENCIA FEDERALE E ARSIMIT TË RF

Instituti i Inxhinierisë dhe Ekonomisë Belgorod

Departamenti i Ekonomisë, Marketingut dhe Menaxhimit

Projekti i kursit

Disiplina: buxhetimi

Në temën e: "Organizimi i buxhetit"

Plotësuar nga: st-ka gr. EKB-55

Drejtues: G.Z. Akimova

Belgorod 2005

1. Pjesa teorike: organizimi i biznesit…………………3

2. Problemi…………………………………………………….25

Prezantimi.

Buxhetimi - Ky është një sistem i planifikimit afatshkurtër, kontabilitetit dhe kontrollit të burimeve dhe rezultateve të performancës së një organizate tregtare nga qendrat e përgjegjësisë dhe/ose segmentet e biznesit, i cili ju lejon të analizoni treguesit ekonomikë të parashikuar dhe të marrë për qëllime të menaxhimit të proceseve të biznesit.

Buxheti i ndërmarrjes (Buxheti Kryesor) është një sistem buxhetesh të ndërlidhura dhe në një formë të strukturuar përshkruan pritjet e menaxherëve në lidhje me shitjet, shpenzimet dhe operacionet e tjera të biznesit në periudhën e planifikimit. Ai përfshin dy blloqe kryesore: një sistem të buxheteve operative (vlerësimet e planifikuara të proceseve kryesore të biznesit) dhe një sistem të buxheteve financiare. Prandaj, nga pikëpamja e sekuencës së përgatitjes së dokumenteve, procesi i buxhetimit mund të ndahet me kusht në dy pjesë kryesore, secila prej të cilave është një fazë e plotë e planifikimit: 1) përgatitja e buxheteve operative, 2) përgatitja e buxheteve financiare.

Organizimi i buxhetimit ju lejon të koordinoni aktivitetet e departamenteve brenda kompanisë dhe t'i nënshtroni atë një qëllimi të përbashkët strategjik. Buxhetet mbulojnë të gjitha aspektet e aktivitetit ekonomik dhe përfshijnë të dhëna të planifikuara dhe raportuese (aktuale).

Buxhetet pasqyrojnë qëllimet dhe objektivat e kompanisë. Prandaj, procesi i buxhetimit siguron kontroll të vazhdueshëm mbi vendimet dhe procedurat për arritjen e treguesve financiarë të planifikuar si rezultat i formimit, shpërndarjes dhe përdorimit të aktiveve ekonomike të shoqërisë në të gjitha fazat e krijimit, veprimtarisë, riorganizimit dhe likuidimit të saj, si dhe rezultat i formimit dhe ndryshimit të vlerësimeve dhe proporcioneve të aktiveve dhe detyrimeve të shoqërisë.

Qëllimi dhe detyra e buxhetimit.

Planifikimi financiar brenda ndërmarrjes përfshin përdorimin e buxheteve të ndryshme. Zhvillimi i buxheteve është një pjesë integrale e menaxhimit financiar.

Buxhetimi është procesi i zhvillimit dhe formimit të buxheteve të planifikuara që kombinojnë planet e menaxhimit të ndërmarrjes dhe, para së gjithash, planet e prodhimit, marketingut dhe financiare. Buxhetet janë një mjet për planifikimin (parashikimin) financiar dhe monitorimin e aktiviteteve të kompanisë dhe divizioneve strukturore të saj.

Për të organizuar buxhetimin, duhet të zgjidhen detyrat kryesore:

Ngritja e objekteve buxhetore;

Zhvillimi i sistemit buxhetor - operativ dhe financiar;

Llogaritja e treguesve përkatës të buxhetit;

Llogaritja e sasisë së nevojshme të burimeve monetare për të siguruar stabilitetin financiar, aftësinë paguese dhe likuiditetin e bilancit të ndërmarrjes;

Llogaritja e shumës së financimit të brendshëm dhe të jashtëm, ju
fenomeni i rezervave për tërheqjen e tyre shtesë;

Parashikimi i të ardhurave, shpenzimeve dhe kapitalit të ndërmarrjes.

Në sistemin e përgjithshëm buxhetor dallohen buxhetet kryesore (të konsoliduara) dhe buxhetet vendore.

Buxheti bazë- është një shprehje financiare, sasiore e planeve të marketingut dhe prodhimit të nevojshëm për të arritur qëllimet e përcaktuara.

Lokalbuxhetet shërbejnë si bazë informacioni fillestar për hartimin e buxhetit kryesor.

Arsyeja kryesore pse një kompani humbet një pjesë të konsiderueshme të të ardhurave të saj pa hartuar një buxhet bazë është mungesa e informacionit të besueshëm për klientët e saj dhe tregjet e shitjeve. Si rezultat, lindin vështirësi në parashikimin e vëllimit aktual të prodhimit dhe shitjeve të produkteve (shërbimeve).

Nga pikëpamja e optimizimit të të ardhurave, është e rëndësishme jo vetëm të hartoni saktë buxhetin kryesor për periudhën e ardhshme (muaj, tremujor, vit), por edhe të monitoroni sistematikisht zbatimin e tij, gjë që ndihmon në minimizimin e humbjeve të paparashikuara financiare. Një kontroll i tillë përfshin identifikimin e madhësisë së devijimeve të treguesve aktualë nga ato të planifikuara të regjistruara në buxhet dhe marrjen e masave të menjëhershme për eliminimin e tyre. Përcaktimi i devijimeve, pra kontrolli, duhet të bëhet në bazë të horizontit buxhetor: në buxhetin mujor - javor; në tremujor - mujore; në buxhetin vjetor - tremujor. Kontrolli është i natyrshëm në buxhet. Gjatë procesit të kontrollit mblidhen informacionet e nevojshme dhe analizohen rezultatet e zbatimit të buxhetit.

Procesi i buxhetimit ka natyrë të vazhdueshme ose rrëshqitëse. Bazuar në treguesit financiarë të planifikuar të vendosur për vitin, gjatë planifikimit aktual financiar (para fillimit të periudhës së planifikimit), zhvillohet një sistem buxhetesh tremujore. Në kuadër të buxheteve tremujore përgatiten buxhetet mujore. Një buxhet i tillë rrotullues garanton vazhdimësinë e planifikimit financiar operacional në ndërmarrje.

Ideja kryesore e sistemit të buxhetimit është që parametrat kryesorë të veprimtarisë ekonomike të një ndërmarrje të qartësohen në nivelin e ndarjeve (degëve) strukturore të saj individuale bazuar në informacionin për llojet e të ardhurave dhe shpenzimeve. Për ta bërë këtë, krijoni qendra të përshtatshme përgjegjësie: të ardhura, shpenzime, fitime dhe investime. Një qendër përgjegjësie është një grup zërash buxhetor të ndërmarrjes (të bashkuara sipas një veçorie të përbashkët), për planifikimin dhe zbatimin e të cilave është përgjegjës një nga drejtuesit kryesorë të ndërmarrjes ose drejtuesi i një njësie strukturore. Si pjesë e procesit të buxhetimit, menaxheri i qendrës së përgjegjësisë është përgjegjës për:

Organizimi i planifikimit dhe standardizimit të grupit të artikujve që i janë besuar;

Planifikimi i saktë i zërave përkatës të buxhetit;

Monitorimi i zbatimit të parametrave të planifikuar të zërave të buxhetit;

Marrja e vendimeve për të eliminuar devijimet e artikujve të planifikuar
buxheti nga parametrat aktualë (nëse devijime të tilla
tejkalojnë 5%).

Krahasuar me mjetet e tjera të planifikimit financiar dhe menaxhimit të ndërmarrjes, buxhetimi ka një sërë avantazhesh të dukshme 1:

Planifikon aktivitetet e ndërmarrjes në tërësi duke koordinuar punën e specialistëve kryesorë të departamenteve dhe shërbimeve;

Ka një efekt pozitiv në motivimin dhe qëndrimin
ekip;

Ju lejon të përmirësoni procesin e shpërndarjes së burimeve;

Ndihmon menaxherët e nivelit më të ulët të kuptojnë rolin e tyre në ndërmarrje;

Planifikimi mujor i buxheteve për njësitë strukturore u siguron përdoruesve informacion më realist për vëllimin e të ardhurave dhe shpenzimeve sesa raportimi kontabël dhe statistikor;

Në kuadër të buxheteve mujore të miratuara, njësive strukturore të ndërmarrjes u jepet një pavarësi më e madhe në përdorimin e fondeve;

Minimizimi i numrit të treguesve të buxhetit ju lejon të zvogëloni
kostot e kohës së punës së personelit financiar dhe ekonomik
shërbimet e ndërmarrjes;

Ju lejon të shpenzoni para në mënyrë më efikase
__________________________________________________________

1. [burimi #3]

ndërmarrjet, e cila është veçanërisht e rëndësishme në kushtet e mungesës së parave të gatshme;

Shërben si një mjet për krahasimin e rezultateve të arritura dhe të dëshiruara.

Duhet të kihet parasysh se gjatë zbatimit të një sistemi buxhetor, një ndërmarrje mund të hasë vështirësi të caktuara:

Kosto të larta për zhvillimin dhe zbatimin e këtij sistemi;

Konfliktet ndërmjet menaxherëve të divizioneve strukturore dhe
specialistë të shërbimeve financiare dhe ekonomike;

Dëshira për të marrë më shumë burime për zbatimin e suksesshëm
buxheti;

Përhapja e informacionit të rremë për buxhetet përmes kanaleve joformale etj.

Megjithatë, këto vështirësi nuk kanë natyrë objektive dhe janë mjaft të kapërcyeshme në procesin e futjes së një sistemi të ri të menaxhimit dhe kontrollit financiar. Për rrjedhojë, sistemi i buxhetimit ndihmon menaxherët dhe specialistët kryesorë të ndërmarrjeve të menaxhojnë në mënyrë më efektive procesin e prodhimit dhe tregtimit, veçanërisht në kushtet e mungesës së parave të gatshme. Duke krahasuar rezultatet aktuale me parametrat e buxhetit, është e mundur të përcaktohet se cilat shpenzime kërkojnë kontroll të veçantë dhe për shkak të cilët faktorë është e mundur të rriten të ardhurat e ndërmarrjes.

Roli i buxheteve në marrjen e vendimeve financiare.

Roli i buxheteve në menaxhimin financiar dhe vendimmarrje përcaktohet nga aspektet e mëposhtme:

Asistencë në planifikimin e operacioneve të biznesit;

Koordinimi i aktiviteteve të divizioneve të ndryshme të ndërmarrjes dhe sigurimi i harmonisë së zhvillimit të tyre;

Nevoja për të komunikuar planet me menaxherët e ndryshëm
qendrat e përgjegjësisë;

Stimulimi (motivimi) i punës së menaxherëve (udhëheqësve)
menaxherët) për të arritur qëllimet e ndërmarrjes;

Vlerësimi i performancës së menaxherëve dhe specialistëve.

Le t'i shqyrtojmë këto aspekte në më shumë detaje.

Marrja e vendimeve kryesore për planifikimin e operacioneve të biznesit është një pjesë integrale e procesit të planifikimit afatgjatë. Procesi i hartimit të buxhetit vjetor përfshin specifikimin e tij në një ndarje tremujore (mujore) të treguesve. Nëse nuk ka buxhet vjetor, problemet me operacionet e përditshme mund ta tundojnë një menaxher të heqë dorë nga planifikimi për operacionet e ardhshme.

Përgatitja e buxhetit vjetor supozon se menaxherët do të planifikojnë operacionet e ardhshme, duke marrë parasysh ndryshimet e mundshme në kushtet e funksionimit të ndërmarrjes në vitin e ardhshëm dhe do të marrin masa për të neutralizuar ngjarjet e ardhshme negative. Procesi i buxhetimit i detyron menaxherët të parashikojnë problemet përpara se ato të lindin dhe të ruhen nga vendimet e nxituara të keqmenduara që paraqesin rrezik për ndërmarrjen.

Me ndihmën e buxheteve, veprimet e departamenteve të ndryshme mund të koordinohen dhe bashkohen. Në mungesë të menaxhimit të përgjithshëm, çdo menaxher mund të marrë vendimin e tij, duke besuar se ai i përshtatet më së miri interesave të subjektit afarist. Në disa raste, interesat e një menaxheri mund të bien ndesh me interesat e specialistëve të tjerë kryesorë të departamenteve dhe shërbimeve.

Kështu, buxhetimi i detyron menaxherët të studiojnë marrëdhëniet e departamentit të tyre me të tjerët dhe, në procesin e një studimi të tillë, të parashikojnë dhe zgjidhin konfliktet e mundshme. Është problematike që versioni i parë i projektbuxhetit do të sigurojë harmonizimin e të gjitha fushave të veprimtarisë së ndërmarrjes.

Një buxhet i hartuar siç duhet lehtëson koordinimin e llojeve të ndryshme të aktiviteteve të ndërmarrjes dhe siguron qëndrueshmërinë e veprimeve të të gjitha ndarjeve strukturore të saj. Buxheti mund të jetë një mjet i dobishëm për të ndikuar në punën e menaxherëve, duke i inkurajuar ata të veprojnë drejt arritjes së qëllimit kryesor të ndërmarrjes.

Buxheti shpreh ato parametra (të ardhura, shpenzime, fitim etj.) për arritjen e të cilave, në kushte të caktuara, mund të jenë të interesuar drejtuesit e departamenteve (degëve). Megjithatë, buxhetet mund të shkaktojnë joefikasitet dhe konflikt midis menaxherëve.

Nëse punonjësit e ndërmarrjes kanë marrë pjesë aktive në zhvillimin e buxheteve dhe nëse menaxherët gjithmonë u drejtohen atyre për ndihmë në menaxhimin e departamenteve dhe shërbimeve, atëherë ata mund të stimulojnë punën e tyre efektive. Megjithatë, nëse buxheti diktohet nga lart dhe është më shumë urdhër, atëherë zbatimi i tij mund të shkaktojë rezistencë nga stafi dhe të bëjë më shumë dëm sesa dobi.

Buxheti i ndihmon menaxherët në menaxhimin dhe kontrollin e aktiviteteve në divizionin e ndërmarrjes për të cilën ata janë përgjegjës.

Duke krahasuar rezultatet aktuale me planet për lloje të ndryshme shpenzimesh, menaxherët mund të përcaktojnë se cilat nuk janë në përputhje me planin origjinal dhe për këtë arsye kërkojnë vëmendjen e tyre të madhe. Ky proces ju lejon të krijoni një sistem të kontrollit të kostos bazuar në devijimet, kur përpjekjet e menaxherit përqendrohen në tregues që tejkalojnë ndjeshëm vlerat buxhetore.

Kur studiojnë arsyet e devijimeve, menaxherët duhet të jenë të vetëdijshëm për mangësi të tilla si blerja e materialeve me cilësi të ulët, pajtueshmëria e detyrueshme me standardet e instalimit dhe standardet e transportit tranzit. Puna e një menaxheri shpesh vlerësohet bazuar në suksesin në ekzekutimin e buxhetit. Disa firma shpërblejnë punonjësit e tyre bazuar në aftësinë e tyre për të arritur qëllimet e përcaktuara në një buxhet të rreptë ose për të synuar promovimet e tyre bazuar në performancën e buxhetit. Për më tepër, menaxheri mund të vlerësojë aftësitë e tij.

Buxheti është një mjet i dobishëm për të informuar menaxherët se sa efektivisht po përmbushin përgjegjësitë e tyre në arritjen e objektivave të përcaktuara në plan. Kompania do të funksionojë në mënyrë efektive vetëm nëse ka informacion të plotë dhe të besueshëm. Kjo është e nevojshme në mënyrë që divizionet e ndërmarrjes të kenë një ide reale për planet dhe politikën e saj ekonomike.

Çdo punonjës duhet të kuptojë qartë rolin e tij në ekzekutimin e buxhetit, gjë që siguron përgjegjësinë e tij personale për përmbushjen e objektivave të planifikuar. Me ndihmën e një buxheti, menaxhmenti i lartë i komunikon qëllimet e tij niveleve më të ulëta të menaxhimit në mënyrë që të gjithë punonjësit t'i kuptojnë qartë këto synime dhe të koordinojnë veprimet e tyre. Informacioni transmetohet jo vetëm përmes buxhetit, por shumë informacione jetike merren gjithashtu në procesin e përgatitjes së tij. Procedurat e formimit dhe ekzekutimit të buxhetit shërbejnë për disa qëllime dhe disa nga këto të fundit mund të bien ndesh me njëra-tjetrën.

Sistemi i buxhetimit në çdo ndërmarrje përbëhet nga dy nënsisteme kryesore:

Buxhetet e njësive strukturore të përpiluara nga qendrat e përgjegjësisë (qendrat e kontabilitetit financiar);

Buxheti nga fundi në fund (i konsoliduar) që karakterizon aktivitetet
ndërmarrjet në tërësi.

Sistemi buxhetor ndahet gjithashtu në buxhete operative dhe financiare.

Buxheti operativ përfshin një buxhet të ardhurash dhe shpenzimesh, bazë për zhvillimin e të cilit janë më shumë buxhetet private: prodhimi; shitjet e produkteve; të ardhura të tjera; kostot e materialeve dhe energjisë; pagat; tarifat e amortizimit; shpenzimet e përgjithshme të prodhimit dhe të biznesit; taksa etj.

Buxheti financiar përbëhet nga një buxhet i rrjedhës së parasë dhe një bilanc i parashikuar i aktiveve dhe detyrimeve (buxheti i bilancit).

Buxhetimi i të ardhurave dhe shpenzimeve është pika fillestare e procesit të buxhetimit nga fundi në fund në çdo ndërmarrje. Ky buxhet paraqet një vlerësim të të ardhurave dhe shpenzimeve, si dhe strukturën e tyre për periudhën në vijim. Pjesët e të ardhurave dhe shpenzimeve të buxhetit llogariten veçmas dhe më pas përpilohen në një tabelë të vetme. Pjesa e të ardhurave të buxhetit ndahet në tre komponentë:

1) të ardhurat nga shitja e produkteve;

2) të ardhurat nga aktivitetet tjera aktuale;

3) të ardhurat nga veprimtaritë financiare.

Pjesa e shpenzimeve përbëhet nga shpenzimet korrente që lidhen me prodhimin dhe tregtimin e produkteve; shpenzimet për pagimin e taksave; shpenzimet për veprimtari financiare.

Duhet të theksohet se një rishikim i buxhetit të të ardhurave dhe shpenzimeve është i mundur në rastet e mëposhtme:

Deficiti i tij (tejkalimi i shpenzimeve mbi të ardhurat);

Nëse kthimi i planifikuar nga shitjet dhe kapitali
është, sipas mendimit të drejtuesve, në një nivel të pamjaftueshëm (raporti i suficitit buxhetor me vëllimin e shitjeve dhe kapitalin e vet), gjë që nuk lejon që efekti i levës financiare të realizohet plotësisht.

Përqendrimi i të gjitha llojeve të flukseve monetare të planifikuara pasqyrohet në një dokument të veçantë financiar - buxhetin e fluksit të parasë. Buxheti i fluksit të parasë përpilohet në disa faza:

♦ Buxheti për të ardhurat nga shitja e produktit (është e nevojshme
edhe për zhvillimin e buxhetit të të ardhurave dhe shpenzimeve);

♦ buxhet për të ardhura të tjera;

♦ buxheti i prokurimit të materialeve;

♦ buxhet për pagesat e pagave;

♦ buxhet për pagesat për shpenzimet e përgjithshme të prodhimit;

♦ buxhet për pagesat për shpenzimet e përgjithshme të biznesit;

♦ Buxheti për pagesat e taksave (përfshirë taksat indirekte);

♦ buxheti i pagesave për veprimtari financiare;

♦ buxhet i konsoliduar i rrjedhës së parasë.

Kushtet për krijimin e një sistemi efektivmenaxhimin e buxhetit.

Procesi i buxhetimit në shumë ndërmarrje zhvillohet në kushtet e paqëndrueshmërisë ekonomike dhe mungesës së perspektivave të qarta zhvillimi 1 .

Para së gjithash, ky proces duhet të ketë mbështetje organizative, informacioni dhe personeli, si dhe aftësinë për të kryer shpejt procedura analitike (mbledhje dhe analizë të shpejtë të të dhënave të mbledhura), në të cilat specialistët e ndërmarrjes shpenzojnë shumë kohë.

E meta më karakteristike e buxheteve që hartohen është përfshirja e dobët e interpretuesve të veçantë në procesi i buxhetimit dhe menaxhimit (vendimmarrja), kompleksiteti i krijimit të një sistemi fleksibël për vlerësimin e performancës së njësive strukturore (dyqane, departamente, shërbime, etj.).

Problemet kryesore të buxhetimit:

Koncepti i menaxhimit nuk është i përcaktuar qartë;

Nuk ka kontabilitet të menaxhimit (prodhimit);

Buxhetimi bazohet në të dhënat aktuale të kontabilitetit;

1. [burimi #5]

Procedurat për kontabilitet, analizë, planifikim dhe kontroll nuk janë të zyrtarizuara, dhe përgjegjësitë e zyrtarëve nuk janë të përcaktuara;

Parimet e centralizimit dhe decentralizimit nuk janë të përcaktuara.

Rrjedhimisht, për formimin dhe funksionimin e suksesshëm të një sistemi të menaxhimit të buxhetit, është e nevojshme të respektohen një sërë kushtesh të detyrueshme.

1. Është e këshillueshme që të krijohet një strukturë e re organizative për menaxhimin e ndërmarrjes që përcakton të drejtat dhe përgjegjësitë
drejtuesit e departamenteve, si dhe strukturën e proceseve të biznesit që ndikojnë në shpejtësinë dhe cilësinë e planifikimit brenda ndërmarrjes.

2. Integrimi i buxhetimit me organizativ dhe
strukturat e informacionit të ndërmarrjes dhe sistemi për ekzekutimin e proceseve të biznesit (prodhimi i mallrave). Qasja më e preferuar është kur struktura organizative është e konsoliduar në përputhje me qëllimet dhe objektivat e ndërmarrjes, si dhe me situatën në mjedisin e jashtëm. Pas kësaj, rregullat për lëvizjen e informacionit (dokumentet,
regjistrat, raportet, etj.), i cili pasqyron rezultatet e aktiviteteve të ndërmarrjes në tërësi dhe ndarjeve (degëve) të saj.

3. Për planifikim të suksesshëm, këshillohet standardizimi i të dhënave kontabël me qëllim ndarjen e tyre nga të gjitha divizionet strukturore (qendrat e biznesit, qendrat e përgjegjësisë, etj.).

Për këto qëllime, është e nevojshme të zhvillohen dokumentet rregullatore të brendshme të mëposhtme:

Rregulloret për konvertimin dhe konsolidimin e të dhënave të kontabilitetit;

Plani kontabël i kontabilitetit tatimor;

Rregulloret për përgatitjen e raportimit tatimor;

Rregulloret për sistemin e kontabilitetit dhe raportimit të menaxhimit;

Klasifikues i elementeve parësore të logjistikës së prodhimit, të identifikuar në kohë dhe hapësirë;

Klasifikuesi i njësive parësore të planifikimit dhe kontabilitetit të menaxhimit të buxhetit etj.

4. Ka nevojë për strukturim të qartë të të gjitha proceseve, shpërndarje të funksioneve dhe përgjegjësive të individëve të veçantë për rezultatet e veprimtarive ekonomike të njësive strukturore. Pajtueshmëria me këtë kusht ju lejon të automatizoni të gjitha operacionet e nevojshme për këtë dhe të thjeshtoni ndjeshëm sistemin e buxhetimit.

5. Futja e buxhetimit duhet të bazohet në analiza financiare cilësore, në parashikimin e tendencave të kushteve të tregut, duke marrë parasysh faktorët që ndikojnë në shitjen e produkteve dhe, për rrjedhojë, në rezultatet financiare. Për këto qëllime, është e nevojshme të kryhen punët e mëposhtme:

Hartoni një grup treguesish analitikë për departamentet;

Sigurimi i krahasueshmërisë së tyre në kohë dhe hapësirë;

Përcaktoni një grup formash standarde analitike.

6. Futja e buxhetimit shoqërohet me zhvillimin e politikave kontabël (përzgjedhja e qendrave të kontabilitetit financiar (FAC), sistemet e kontabilitetit, tipologjia e regjistrimeve kontabël që mund të përdoren për të përshkruar situatat e biznesit, procedurat për konsolidimin e informacionit dhe përcaktimin e rezultateve financiare). Në mënyrë që të dhënat e kontabilitetit të jenë të përshtatshme për analiza dhe kontroll financiar, ato duhet të plotësohen nga një sistem kontabiliteti menaxherial, i cili do të lejojë shpërndarjen e besueshme të kostove në shërbimet financiare dixhitale, proceset e biznesit, etj.

7. Në fund të fundit, skica përfundimtare e menaxhimit të buxhetit duhet të përfshijë:

Formulimi i qëllimeve dhe objektivave të ndërmarrjes;

Planifikimi financiar dhe kontrolli mbi zbatimin e planeve;

Kontabiliteti dhe kontrolli i rezultateve;

Llogaritja e parametrave për analizimin e devijimeve nga plani;

Marrja e vendimeve për të rregulluar devijimet (ruajtja
devijimet pozitive dhe eliminimi i atyre negative).

Në çdo rast, menaxhmenti i ndërmarrjes përballet me një detyrë të vështirë: të zbatojë me mjeshtëri sistemet e menaxhimit të buxhetit, duke zgjidhur njëkohësisht dy probleme - organizative dhe teknike. Një parakusht për formimin e një sistemi buxhetor është zhvillimi i rregulloreve që përcaktojnë sekuencën e ndërtimit të buxheteve, pasi secila prej tyre kërkon jo vetëm koordinim me buxhetet përkatëse, por edhe me funksione të tjera të menaxhimit të ndërmarrjes.

Periudha buxhetore.

Përgatitjet për hartimin e buxheteve të vitit të ardhshëm duhet të fillojnë disa muaj para fillimit të këtij viti. Nëse buxheti bazohet në një vit kalendarik, atëherë këshillohet që zhvillimet paraprake të nisin më 1 tetor. Buxheti mund të mbulojë çdo periudhë kohore. Megjithatë, sa më e gjatë të jetë vonesa kohore që shpreh buxheti, aq më pak i besueshëm është ai. Një buxhet afatshkurtër (brenda një viti kalendarik) është më i besueshëm dhe pasqyron përmbajtjen e planeve operacionale dhe veprimeve taktike të ndërmarrjes.

Periudha e buxhetimit varet nga detyrat taktike dhe nevoja për të përdorur buxhetimin për zgjidhjen e tyre. Varet nga objektet e prodhimit dhe shitjes, teknologjia dhe cikli i prodhimit, besueshmëria e të dhënave për gamën e produkteve, sezonaliteti, qarkullimi i inventarit, disponueshmëria e burimeve (materiale, punë dhe financiare), niveli i rrezikut të biznesit dhe rregullimi i qeverisë (normat e taksave, tarifat për kontributet në fondet jashtëbuxhetore, norma e skontimit të interesit bankar, etj.).

Luhatjet sezonale lindin nën ndikimin e një sërë faktorësh objektivë (kushtet klimatike, mundësia e transportit të lëndëve të para dhe furnizimeve, furnizimet me energji, etj.) dhe mund të ndikojnë ndjeshëm në kërkesën e konsumatorit, furnizimin me burime materiale dhe gjendjen e inventarëve në ndërmarrje.

Një buxhet i detajuar për çdo njësi strukturore (degë, qendër përgjegjësie, etj.) zakonisht zhvillohet për një periudhë të caktuar. Buxheti vjetor mund të ndahet në dymbëdhjetë mujore. Ai gjithashtu mund të shpërndahet në muaj për tre muajt e parë dhe çdo tremujor për nëntë muajt e mbetur. Gjatë vitit, buxhetet tremujore ndahen në mujore. E fundit prej tyre mund të detajohet me dekada dhe pesë ditë. Për shembull, gjatë tremujorit të parë, kur informacioni i ri bëhet i disponueshëm, buxhetet për tre tremujorët e ardhshëm mund të ndryshohen dhe do të përgatitet një plan për tremujorin e parë të vitit pasardhës.

Ky proces quhet buxhetim i vazhdueshëm ose i përsëritur, i cili siguron që të ketë një buxhet dymbëdhjetë mujor të cilit i shtohet buxheti për tremujorin e ardhshëm sapo të skadojë buxheti i tremujorit të mëparshëm. Gjatë vitit do të reduktohet periudha për të cilën hartohet buxheti dhe kështu me radhë deri në hartimin e buxhetit për vitin e ardhshëm.

Pra, buxhetet e vazhdueshme sigurojnë vazhdimësinë e planifikimit - nuk është një ngjarje që ndodh një herë në vit, por një proces i qëndrueshëm ku menaxherët ndjejnë nevojën për të parë përpara dhe për të rishikuar planet për të ardhmen.

Për më tepër, ka të ngjarë që rezultatet aktuale të krahasohen me objektiva më realiste pasi buxhetet operative rishikohen dhe rregullohen sistematikisht.

Duke qenë se buxhetet rishikohen në fund të çdo tremujori ose muaji, ekziston rreziku që menaxherët të mos i kushtojnë vëmendje të mjaftueshme përgatitjes së buxheteve për periudhën e ardhshme, duke e ditur se ato mund të ndryshojnë gjatë procesit të rishikimit tremujor. Megjithatë, ky faktor negativ bllokohet nga nevoja për respektimin e udhëzimeve për përgjegjësitë e punës në çdo ndërmarrje, që parashikohet në dispozitat përkatëse për menaxhimin e buxhetit.

Vazhdimësia e buxhetimit sigurohet kryesisht nëpërmjet përdorimit të teknologjive të ndryshme kompjuterike. Ato ju ndihmojnë të kryeni shpejt dhe saktë llogaritjet financiare, të bëni krahasimet e nevojshme dhe të monitoroni vazhdimisht rezultatet e devijimeve nga planet. Duke simuluar situata të ndryshme, udhëheqësi (menaxheri) zgjedh rrugën më të mirë të veprimit nga një grup alternativash. Nëse ai nuk është i kënaqur me treguesit e performancës, atëherë ai ka të drejtë të ndryshojë vendimet dhe qëndrimet e tij. Ekziston edhe një softuer i dedikuar buxhetor.

Teknologjia e zhvillimit të buxhetit.

Buxheti është një mjet shumë efektiv për planifikimin financiar brenda ndërmarrjes dhe ju lejon të koordinoni dhe vlerësoni shpejt aktivitetet e divizioneve strukturore të ndërmarrjes.

Procesi i përcaktimit të qëllimeve specifike për aktivitetet tregtare fillon me buxhetin. Devijimet nga treguesit e planifikuar në procesin e ekzekutimit të buxheteve afatshkurtra shërbejnë si një sinjal për menaxherët për të marrë masa efektive për eliminimin e devijimeve negative. Procedurat e menaxhimit financiar përfshijnë: buxhetimin, mbledhjen e fondeve të marra hua dhe vendosjen e përkohshme të burimeve të parave të gatshme në tregun financiar. Në lidhje me buxhetimin, dy procedurat e fundit zënë një pozicion vartës. Kjo për faktin se pa menaxhim dhe kontroll të qartë të flukseve të parasë brenda ndërmarrjes, veprimet për tërheqjen dhe alokimin e fondeve mund të jenë joefektive dhe nuk do të çojnë në forcimin e stabilitetit financiar dhe aftësisë paguese të subjektit afarist. Procesi i buxhetimit duhet të standardizohet duke përdorur formularët buxhetor, udhëzimet dhe procedurat e zhvilluara nga vetë ndërmarrja.

Gjatë fazës fillestare të përgatitjes së buxhetit, menaxhimi i procesit të buxhetimit zakonisht fillon me emërimin e drejtorit të buxhetit. Ai është përgjegjës për procesin përgatitor, standardizimin e formularëve të planifikimit, mbledhjen dhe analizën e të dhënave, verifikimin e informacionit dhe paraqitjen e raporteve. Drejtori i buxhetit është zakonisht drejtori financiar (nënkryetar për ekonomi dhe financa). Ai vepron si ekspert i stafit dhe koordinon aktivitetet e departamenteve dhe shërbimeve.

Komiteti i buxhetit është një grup këshillues i përbërë nga menaxhmenti i lartë që mund të përfshijë konsulentë të jashtëm. Ky komitet është një organ i përhershëm që shqyrton me kujdes planet strategjike dhe financiare, bën rekomandime, zgjidh mosmarrëveshjet dhe bën rregullime të menjëhershme në aktivitetet e ndërmarrjes.

Manuali buxhetor është një grup udhëzimesh dhe dispozitash që pasqyrojnë politikën, strukturën organizative të ndërmarrjes, shpërndarjen e të drejtave, detyrave dhe përgjegjësive të interpretuesve. Këto udhëzime shërbejnë si një grup rregullash dhe rekomandimesh për zhvillimin e programeve buxhetore.

Në fazën fillestare, menaxherëve përgjegjës për përmbushjen e objektivave u kërkohet të hartojnë buxhete për fushat e veprimtarisë për të cilat ata janë përgjegjës. Procesi i përgatitjes së buxhetit duhet të bëhet nga poshtë lart. Kjo do të thotë se buxheti fillon të hartohet në nivelin më të ulët të menaxhimit, dhe të përmirësohet dhe të koordinohet në një nivel më të lartë.

Kjo qasje i ndihmon drejtuesit e departamenteve (qendrat e përgjegjësisë) të marrin pjesë në përgatitjen e buxheteve të tyre dhe gjasat që ata të përpiqen të arrijnë qëllimet e planifikuara. Nuk ka asnjë metodë të qartë për përcaktimin sasior të një zëri specifik buxhetor. Të dhënat e raportuara mund të përdoren si pikënisje për buxhetimin, por kjo nuk do të thotë se ato zhvillohen me supozimin se nëse një ngjarje ka ndodhur në të kaluarën, ajo do të ndodhë në të ardhmen.

Këshillohet që të pranoni ndryshimin e kushteve në të ardhmen, dhe informacioni për të kaluarën mund të jetë i dobishëm në punën e ardhshme. Për më tepër, menaxherët mund t'i përmbahen udhëzimeve të menaxhmentit të lartë kur përgatitin buxhetet e tyre. Për shembull, udhëzime speciale për ndryshimin e çmimeve për materialet dhe shërbimet e blera. Në aktivitetet e prodhimit, ju mund të përqendroheni në kostot standarde si bazë për llogaritjen e kostos së produkteve të prodhuara të parashikuara në buxhet. Gjatë përgatitjes së buxheteve, menaxherët duhet të marrin parasysh ndikimin e faktorëve të mëposhtëm:

Lloji i produkteve dhe shërbimeve;

Numri i punëtorëve të punësuar dhe kualifikimet e tyre;

Aftësitë prodhuese dhe kufizimet e kapaciteteve;

Stabiliteti i ciklit të prodhimit;

çmimet për burimet materiale dhe energjinë e blerë;

Çmimet e shitjes për produktet (shërbimet) e gatshme;

Disponueshmëria e inventarëve dhe nevoja për t'i rimbushur ato;

Norma e qarkullimit të aktiveve rrjedhëse (për shembull, llogaritë e arkëtueshme);

Cikliliteti i prodhimit;

Aspektet teknologjike, duke përfshirë praninë e pajisjeve të amortizuara fizikisht dhe moralisht;

Kontrolli i cilësisë së produktit dhe aftësitë e shërbimit;

Kushtet e tregut;

Nevojat për financim etj.

Kur hartoni një buxhet, duhet të kihet parasysh se një dokument planifikimi i hartuar mirë ka këto karakteristika:

Ka aftësi parashikuese ;

Ka kanale të qarta për rrjedhën e informacionit, shpërndarjen e pushteteve dhe përgjegjësive;

Përmban informacion të qartë, të detajuar dhe të besueshëm për aktivitetet e divizionit (degës);

Ofron mundësi për të krahasuar treguesit nga një këndvështrim historik;

Ai mbështetet nga të gjitha palët e interesuara brenda ndërmarrjes dhe, mbi të gjitha, nga menaxhmenti i saj.

Në fazën e diskutimit të buxhetit me menaxhmentin e lartë, drejtuesit e departamenteve u kërkohet jo vetëm të hartojnë buxhetet e tyre, por edhe t'i paraqesin ato tek menaxheri i lartë për miratim. Ai nga ana e tij bashkon të gjitha buxhetet për të cilat është përgjegjës dhe bëhet përgjegjës për buxhetimin në nivelin e tij.Teknologjia e buxhetimit mund të përfaqësohet si një zinxhir veprimesh të njëpasnjëshme.

1) vendosja e qëllimeve dhe strategjive për arritjen e tyre në mënyrë nga lart-poshtë;

2) përgatitja e buxhetit në mënyrë rritëse - nga poshtë lart;

3) miratimi i buxheteve të përpiluara sërish në mënyrë zbritëse nga drejtuesit e lartë te drejtuesit e departamenteve.

Gjatë përgatitjes së buxheteve, është e rëndësishme një përcaktim i qartë i funksioneve dhe përgjegjësive të menaxherëve të divizioneve strukturore të ndërmarrjes. Për shembull, një menaxher blerjesh planifikon blerjet në terma fizikë dhe me kosto. Blerjet mund të planifikohen nga furnitorë individualë. Menaxheri i prodhimit projekton kostot e ardhshme të prodhimit dhe kostot për artikull. Ai është i detyruar të hartojë një orar prodhimi në mënyrë që procesi i prodhimit të mos ndërpritet. Menaxheri i prodhimit është përgjegjës për cilësinë e produkteve të prodhuara, rritjen (zvogëlimin) e vëllimeve të prodhimit, gjetjen e mënyrës optimale për organizimin e punës, funksionimin, riparimin dhe zëvendësimin e pajisjeve. Ai është gjithashtu i detyruar të përcaktojë nivelin e pranueshëm të defekteve bazuar në përvojën praktike të periudhave të kaluara. Menaxheri i cilësisë vlerëson cilësinë e produktit, identifikon arsyet për cilësinë e dobët të produkteve dhe formon kërkesat e kontrollit të cilësisë. Menaxheri i shitjeve projekton vëllimet e ardhshme të shitjeve të mallrave dhe shërbimeve, çmimet e shitjes dhe fitimet, duke marrë parasysh segmentet e tregut dhe klientët. Ai gjithashtu duhet të llogarisë kostot përkatëse: kostot e punës, komisionet ndaj ndërmjetësve, promovimin dhe transportin e mallrave, shpenzimet e argëtimit, etj. Menaxheri i kontrollit të kredisë është përgjegjës për zgjerimin e shitjeve përmes kredisë (nëse justifikohet) duke reduktuar borxhet e këqija nga blerësit. Ai duhet të presë për një rritje të vëllimit të shitjeve dhe në të njëjtën kohë një ulje të llogarive të arkëtueshme të vonuara.

Pas sjelljes së të gjitha buxheteve në përputhje me kërkesat e politikës financiare, çmimeve, furnizimit dhe shitjeve të ndërmarrjes, është e nevojshme që ato të kombinohen në një buxhet dhe t'i dorëzohen për miratim menaxhmentit të lartë. Buxhetet diskutohen më parë nga drejtuesit dhe eprorët e tyre të drejtpërdrejtë dhe, pasi të zgjidhen çështjet e diskutueshme, duhet të pranohen nga të dyja palët. Prandaj, treguesit e përfshirë në buxhet janë rezultat i një diskutimi midis atyre që janë përgjegjës për një buxhet të caktuar dhe menaxherit të tij. Duket e rëndësishme që hartuesit e buxhetit të marrin pjesë në miratimin e versionit përfundimtar të tij dhe që menaxheri të mos rishikojë nenet e këtij dokumenti pa marrë parasysh argumentet e vartësve.

Gjithashtu duhet pasur kujdes që të sigurohet që ata që janë përgjegjës për përgatitjen e buxhetit të mos përpiqen qëllimisht të detyrojnë miratimin e objektivave lehtësisht të arritshëm ose të nënvlerësojnë shifrat buxhetore me shpresën se përmbushja e buxhetit përfundimtar është një qëllim lehtësisht i arritshëm.

Diskutimi është një proces shumë i rëndësishëm në përgatitjen e një buxheti dhe gjatë këtij procesi mund të përcaktohet nëse ai do të jetë një mjet menaxhimi me të vërtetë efektiv apo thjesht një pajisje teknike. Nëse drejtuesi i departamentit (qendra e përgjegjësisë) ka arritur sukses në krijimin e marrëdhënieve të besimit me vartësit e tij, atëherë procesi i diskutimit do të lejojë përmirësime të konsiderueshme në përgatitjen e buxhetit.

Në fazën e koordinimit dhe analizës së buxheteve të konsideruara, kryhet puna e mëposhtme. Ndërsa buxheti lëviz nga poshtë lart - nga një menaxher vartës në një më të lartë - në procesin e diskutimit, këshillohet që të studiohen parametrat e buxhetit. Një ekzaminim i tillë mund të zbulojë se disa buxhete janë jashtë ekuilibrit me buxhetet e tjera dhe kanë nevojë për rregullime të mëdha. Në këtë rast duhen pasur parasysh kushte, kufizime dhe plane të tjera që drejtuesi i njësisë nuk i di ose nuk mund të ndikojë.

Pra, është e këshillueshme që të filloni buxhetimin me zhvillimin e buxheteve operative - para së gjithash, me buxhetin e shitjeve. Në bazë të këtij dokumenti planifikues, formohen buxhetet për prodhim, furnizim, prokurim, operim, marketing dhe lloje të tjera të aktiviteteve. Paralelisht (ose pas atij operativ), ata hartojnë një buxhet të fluksit të parave (Cach - Flow). Kjo ju lejon të vendosni kontabilitetin dhe kontrollin mbi aftësinë paguese dhe siguron stabilitetin aktual financiar të ndërmarrjes.

Buxheti i fluksit të parasë është më lokali dhe kërkon një minimum informacioni të jashtëm.

Hapi i fundit është krijimi i një buxheti për të ardhurat dhe shpenzimet dhe një buxhet për bilancin. E para prej tyre ju lejon të menaxhoni rezultatin më të rëndësishëm financiar të aktivitetit - fitimin, dhe e dyta shpreh detyrimet dhe investimet e ndërmarrjes në zërat kryesorë të aktiveve dhe detyrimeve.

Kështu, rezultati përfundimtar i procesit të buxhetimit është zhvillimi i tre buxheteve kryesore: buxheti i të ardhurave dhe shpenzimeve, buxheti i rrjedhës së parasë dhe buxheti i bilancit. Ato mund të përpilohen me një shkallë më të madhe ose më të vogël detajesh, por mungesa e njërit prej tyre cenon gjithëpërfshirjen e planifikimit financiar në ndërmarrje.

Duke marrë parasysh faktorët e rrezikut në procesin e buxhetimit.

Çdo ndërmarrje e formon buxhetin e saj në një periudhë të caktuar, e cila mund të karakterizohet nga pasiguria e situatës ekonomike dhe pashmangshmëria e rreziqeve. Prandaj, në procesin e buxhetimit, ju mund të vlerësoni vetëm rreziqet dhe të merrni masa për t'i neutralizuar ato. Gjatë procesit të buxhetimit është e nevojshme të përcaktohet:

1) llojet e rreziqeve që ndikojnë në ekzekutimin e buxhetit (për shembull

buxheti i të ardhurave dhe shpenzimeve);

2) një algoritëm llogaritjeje që ju lejon të vlerësoni nivelin e rrezikut;

3) llogarit dëmin e mundshëm (humbjen e një pjese të të ardhurave ose fitimit
ose) duke marrë parasysh algoritmin e zgjedhur.

Të gjitha llojet e rreziqeve ndahen në të parashikueshme (nga pikëpamja e teorisë ekonomike dhe praktikës së biznesit) dhe të paparashikueshme (të paparashikuara), të cilat janë të vështira për t'u parashikuar paraprakisht; në të jashtme dhe të brendshme. Rreziqet e jashtme nuk lidhen drejtpërdrejt me aktivitetet e ndërmarrjes dhe përcaktohen nga gjendja e kushteve të tregut, zhvillimi i proceseve inflacioniste në vend dhe politikat financiare dhe monetare të shtetit. Rreziqet e brendshme gjenerohen nga aktivitetet e vetë ndërmarrjes (për shembull, mospërmbushja e detyrimeve nga furnitorët dhe blerësit, puna e pakënaqshme me debitorët, investimet e mëdha financiare në kapitalin e autorizuar të ndërmarrjeve të tjera pa një kthim përkatës mbi to, etj.).

Në menaxhimin e buxhetit, rreziqet klasifikohen në dy grupe:

1) rreziku i humbjes së të ardhurave;

2) rreziku i rritjes së shpenzimeve buxhetore, që çon në humbjen e një pjese të fitimit.

Në procesin e vlerësimit të madhësisë së mundshme të humbjeve financiare nga ekzekutimi i buxhetit të të ardhurave dhe shpenzimeve, përdoren tregues absolutë dhe relativë. Shuma absolute e humbjeve financiare të lidhura me aktivitetet tregtare është shuma e humbjes (dëmtimit) të shkaktuar në ndërmarrje për shkak të ndodhjes së rrethanave të pafavorshme.

Për të mbrojtur kundër rrezikut tregtar, përdoren metodat standarde të mëposhtme:

1) shmangia e rreziqeve (refuzimi i partnerëve të dyshimtë, kërkimi
garantuesit, refuzimi i investimeve të rrezikshme dhe inovacionit
projekte, etj.);

2) lokalizimi i rreziqeve (krijimi i qendrave të biznesit për zbatimin e projekteve me rrezik);

3) diversifikimi i aktiviteteve dhe produkteve, shpërndarja e rreziqeve ndërmjet pjesëmarrësve të prodhimit, diversiteti i furnitorëve dhe blerësve, etj.;

4) kompensimi (krijimi i një sistemi material dhe financiar
rezervat, parashikimi i mjedisit të jashtëm, etj.);

5) kufizimi - vendosja e një kufiri, pra shumat maksimale
kostot e prodhimit dhe shitjes së produkteve.

Paraja është një pjesë integrale e aktiveve rrjedhëse. Ato janë të nevojshme që ndërmarrja të kryejë shlyerje ndërmjet furnitorëve dhe kontraktorëve, të bëjë pagesa në buxhet, shlyerje me institucionet kreditore, të lëshojë paga dhe shpërblime për punonjësit dhe të bëjë lloje të tjera pagesash.

Mjetet vijnë në ndërmarrje nga blerësit dhe klientët për mallrat e shitura dhe shërbimet e ofruara, nga bankat në formë kredie, nga institucionet dhe organizatat në formën e asistencës së përkohshme etj.

Baza e fondeve të ndërmarrjes janë marrëdhëniet ekonomike të ndërmarrjes me organizata dhe institucione të ndryshme dhe marrëdhëniet ekonomike që lidhen me zbatimin e punëve, shërbimeve dhe transaksioneve të tjera të biznesit.

Një nga kushtet kryesore për funksionimin normal të një ndërmarrje është disponueshmëria e fondeve, të cilat mund të vlerësohen nga analiza e fluksit të parasë.

Dallohen flukset e mëposhtme të parasë:

1. Rrjedha e parasë nga aktivitetet aktuale

2. Rrjedha e parasë nga aktivitetet investuese

3. Rrjedha e parasë nga aktivitetet financuese

Për çdo fushë veprimtarie, flukset monetare pasqyrojnë si marrjen e fondeve (flukset hyrëse të parasë) ashtu edhe shpenzimet e tyre (daljet e parasë).

Pasqyra e fluksit të mjeteve monetare tregon ndikimin e aktiviteteve fitimprurëse në burimet monetare dhe mbi ato aktive që blihen dhe si financohen ato. Ndihmon për të theksuar më qartë ndryshimin midis të ardhurave neto dhe parave të gatshme të krijuara nga aktivitetet e biznesit.

Burimi kryesor i informacionit për analizimin e fluksit të parasë dhe marrëdhënies me fitimin është bilanci (Formulari nr. 1), pasqyra e fitimit dhe humbjes (Formulari nr. 2) dhe pasqyra e fluksit të parasë (Formulari nr. 4), përmbajtja e të cilave mund të përmblidhen me modelin e mëposhtëm:

d o + d +∆ + d -∆ = d 1 ,

d o dhe d 1 – gjendjet e parave të gatshme të ndërmarrjes në fillim dhe në fund të periudhës raportuese;

d +∆ dhe d -∆ - hyrje dhe dalje e fondeve për periudhën.

Struktura e flukseve monetare mund të përfaqësohet në modelet përkatëse:

d +∆ = d +∆ rrymë + d +∆ inv + d +∆ fin,

d -∆ = d -∆ rrymë + d -∆ inv + d -∆ fin,

d +∆ aktuale dhe d -∆ aktuale – pranimi dhe shpenzimi i mjeteve nga aktivitetet aktuale;

d +∆ inv dhe d -∆ inv – pranimi dhe shpenzimi i fondeve nga aktivitetet investuese;

d +∆ fin dhe d -∆ fin – pranimi dhe shpenzimi i mjeteve nga aktivitetet financiare.

2003

d +∆ = 117040 + 445 + 1590 + 89 + 20000 = 139164 mijë rubla.

d -∆ = 125373 + 15 + 17000 = 142388 mijë rubla.

Bilanci në fillim të periudhës raportuese = 5269 mijë rubla.

5269 + 139164 - 142388 = 2045 mijë rubla.

Bilanci në fund të periudhës raportuese ishte 2045 mijë rubla.

2004

d +∆ = 219886+280+4575+56+8+290+57000+72153 = 354248 mijë rubla.

d -∆ = 234756+59000+59000 = 352756 mijë rubla.

Bilanci në fillim të periudhës raportuese = 2045 mijë rubla.

2045 + 354248 – 352756 = 3537 mijë rubla.

Tabela 2.2.

Indeksi

2003, mijë rubla

Gravitet specifik, %

2004, mijë rubla

Gravitet specifik, %

Norma e rritjes, %

Prurje kumulative për të gjitha llojet e aktiviteteve

Fluksi kumulativ nga aktivitetet aktuale

Flukset hyrëse kumulative nga aktivitetet investuese

Prurje totale nga aktivitetet financiare

Nga tabela 2.2. Mund të shihet se në vitin 2004 ka pasur një rritje të ndjeshme të flukseve monetare nga aktivitetet investuese në krahasim me vitin 2003. I dukshëm dhe i konsiderueshëm është edhe fluksi i parave të gatshme nga aktivitete të tjera. Pjesën më të madhe në shumën totale të arkëtimeve e zënë arkëtimet nga aktivitetet rrjedhëse, e konsiderueshme është edhe pjesa e arkëtimeve nga aktivitetet investuese, në vitin 2004 ajo arriti në 20,37%, një rritje prej 6% krahasuar me vitin 2003.

Tabela 2.3.

Indeksi

2003, mijë rubla

Gravitet specifik, %

2004, mijë rubla

Gravitet specifik, %

Norma e rritjes, %

Dalje kumulative për të gjitha llojet e aktiviteteve

Dalje kumulative nga aktivitetet aktuale

Dalje kumulative nga aktivitetet investuese

Dalje kumulative nga aktivitetet financuese

Tabela analizuese 2.3. mund të nxjerrim përfundimin e mëposhtëm: në vitin 2004, ndërmarrja ka dhënë kredi për organizata të tjera në një shumë trefish më të madhe se vitin e kaluar. Dalja më e rëndësishme e parave është vërejtur në SHA Belgorodstoydetal nga aktivitetet aktuale, por në vitin 2004, megjithë rritjen e këtij treguesi në terma absolutë, pjesa në daljen totale për të gjitha llojet e aktiviteteve u ul ndjeshëm. Për shkak të shlyerjes së shumës së kredisë, dalja nga aktivitetet financiare është rritur.

Le të paraqesim treguesit e kapitalit qarkullues dhe aktiveve neto të SHA Belgorodstroydetal.

Tabela 2.5.

Treguesit e kapitalit qarkullues dhe aktiveve neto të SHA Belgorodstroydetal, mijë rubla.

Treguesit

Për fillimin e vitit

Në fund të vitit

Ndryshimet

1 Totali i aktiveve (pa TVSH)

2. Mjetet rrjedhëse

3. Detyrimet korrente

4. Kapitali qarkullues (p2-p3)

5. Asetet neto (p1-p3)

6. Vëllimi i shitjeve

7. Qarkullimi neto i aktiveve, % (p6/p5)

8. Fitimi operativ (Të ardhurat - Pronësia - Shpenzimet e shitjes - Shpenzimet administrative)

9. Kthimi nga aktivet neto, % (p8/p5)

10. Kapitali i vet

11. Fitimi neto

12. Kthimi nga kapitali, %

Pavarësisht rritjes së aktiveve neto, në vitin 2004 ka pasur një përshpejtim të qarkullimit të aktiveve neto për shkak të rritjes së vëllimit të shitjeve, dhe kthimi nga aktivet neto gjithashtu është rritur ndjeshëm për shkak të rritjes së fitimit operativ.

Efekti i kreditimit të aktiviteteve të një ndërmarrje në kurriz të bankës mund të jetë pozitiv, negativ ose aspak. Kriteri kryesor për vlerësimin e efektivitetit të levës financiare është norma e kredisë bankare. Nëse norma e bankës është më e lartë se kthimi i aktiveve neto, atëherë një rritje e peshës së kredive në strukturën e kapitalit do të çojë në një ulje të kthimit të kapitalit dhe anasjelltas.

Leva financiare karakterizon raportin e të gjitha aktiveve ndaj kapitalit të vet, dhe efekti i levës financiare llogaritet duke e shumëzuar atë me kthimin e aktiveve neto, duke marrë parasysh një faktor rregullimi për kreditë dhe taksat.

Le të përcaktojmë efektin e levës financiare të Belgorodstroydetal OJSC kur zbatojmë një projekt për blerjen e një aktivizuesi magnetik për sistemet e ujit në mënyrë që të përmirësojmë cilësinë e produktit dhe të rrisim fitimet.

Kompania planifikon të blejë një aktivizues magnetik për sistemet e ujit.

Shuma e investimeve kapitale të nevojshme për blerjen e pajisjeve dhe rimbushjen e kapitalit qarkullues është 1951.33 mijë rubla. Vëllimi i prodhimit të betonit të gatshëm= 33247 m3. Çmimi i kostos 1 m 3 =
1,330 mijë rubla. Çmimi 1m 3 = 1.756 mijë rubla. Banka interesi në hua = 18%. Norma e tatimit mbi të ardhurat = 24%.

1) Le të përcaktojmë faktorin korrigjues për kreditë dhe taksat.

Faktori i rregullimit për kredinë dhe taksat = [(Fitimi nga shitjet e produkteve – Shuma e fondeve të kredisë * (1 + norma bankare)]*(1 – Norma tatimore / Fitimi nga shitjet e produkteve)

Faktori i rregullimit për kredinë dhe taksat = [(33247*1,756 – 33247*1,330) – 1951,33*1,18] * (1-0,24) / (33247*1,756 – 33247*1,330) = 0,88

2) Leva financiare = (Kapitali i vet + Shuma e fondeve të kredisë) / Kapitali vetanak

Leva financiare karakterizon raportin e të gjitha aktiveve ndaj kapitalit të vet.

Leva financiare = (153913+1951,33) / 153913 = 1,013

3) Qarkullimi neto i aktiveve për periudhën e projektit = Të ardhurat nga shitjet / aktivet neto

Qarkullimi neto i aseteve për periudhën e projektit = (33247*1,756) / 149870 = 0,39

4) Le të llogarisim kthimin nga shitjet.

Kthimi nga shitjet = (Fitimi nga shitjet / të ardhurat nga shitjet)

Kthimi në shitje = (33247*1,756 – 33247*1,330) / (33247*1,756) = 0,2426 (24,26%)

5) Efekti i levës financiare është rritja e rentabilitetit të kapitalit të përftuar nëpërmjet përdorimit të një kredie, pavarësisht pagesës së kësaj të fundit.

Efekti i levës financiare llogaritet duke e shumëzuar me kthimin e aktiveve neto, duke marrë parasysh një faktor rregullimi për kreditë dhe taksat.

Efekti i levës financiare = Leva financiare * Faktori rregullues për kredinë dhe taksat * Qarkullimi neto i aktiveve * Kthimi nga shitjet

Efekti i levës financiare = 0,88*1,013*0,39*0,24 = 0,0834 (8,34%)

6) Le të përcaktojmë fitimin para dhe pas tatimit.

Fitimi para tatimit = Fitimi – Interesi në hua

Fitimi i riinvestuar është fitimi që shkon në fondin e akumulimit dhe më pas në prodhim.

Fitimi para tatimit= (33247*1.756 – 33247*1.330) – (1951.33*0.18) = 13811.98 mijë rubla.

Fitimi pas taksave= 13811,98 * 0,24 = 3314,88 mijë rubla.

Fitimi pas taksave, interesi dhe shlyerja e kredisë= 3314,88 - 1951,33 = 1363,55 mijë rubla.

Këto fitime mund të jenë fitime të riinvestuara.

7) Le të llogarisim raportin e riinvestimit.

Raporti i riinvestimit = Fitimi i riinvestuar / Fitimi neto

Norma e riinvestimit = 1363,55 / 3314,88 = 0,41

8) Le të përcaktojmë rritjen ekonomike të ndërmarrjes.

Rritja ekonomike e një ndërmarrjeje tregon rritjen maksimale të shitjeve që ndërmarrja mund të arrijë pa ndryshuar treguesit e tjerë operacionalë.

Rritja ekonomike e ndërmarrjes = raporti i riinvestimit * Efekti i levës financiare * Raporti i rritjes së kapitalit

Rritja ekonomike e ndërmarrjes = 1,013*0,0834*0,41 = 0,0346 (3,46%)

10) Kostoja mesatare e ponderuar e kapitalit = (norma e huadhënies bankare (%) * 1 * Shuma e kredisë bankare) / Kapitali + shuma e kredisë

Kostoja mesatare e ponderuar e kapitalit = (18*(1-0,24)*1951,33) / (153913+1951,36) = 0,17%

Për të vlerësuar performancën financiare të një ndërmarrje, është e nevojshme të krahasohet kthimi nga aktivet neto me koston mesatare të ponderuar të kapitalit.

Kthimi i aktiveve neto ≥ Kostoja mesatare e ponderuar e kapitalit / 1-t,

t – norma tatimore

Meqenëse kthimi i aktiveve neto është më i lartë se kostoja mesatare e ponderuar e kapitalit, OJSC Belgorodstroydetal është në gjendje jo vetëm të paguajë interesin e kredisë, por edhe të riinvestojë një pjesë të fitimit neto në prodhim.

konkluzioni

Detyra e planifikimit të aktiviteteve të një ndërmarrje, formimit të një buxheti dhe monitorimit të zbatimit të tij është një nga më të rëndësishmet në fushën e menaxhimit të ndërmarrjes. Për të zgjidhur këtë problem, nevojitet një sasi e madhe informacioni financiar, kontabël dhe prodhimi.

Hapi i parë në rrugën e vështirë të ndërtimit të një sistemi organizimi buxhetor mund të jetë trajnimi teorik dhe praktik i specialistëve të ndërmarrjeve për çështjet e ngritjes dhe automatizimit të buxhetimit. Për këto qëllime, është zhvilluar një program special trajnimi.

Çfarë merr kompania si rezultat? Flukset financiare të kompanisë bëhen transparente për menaxherin. Ata kanë aftësinë për të prioritizuar pagesat; monitoron dhe kontrollon rezultatet financiare të shoqërisë në tërësi dhe për qendrat individuale të përgjegjësisë financiare; planifikoni fluksin e parasë dhe lëvizjen e inventarit; planifikoni të ardhurat dhe shpenzimet e kompanisë; të ndërtojë dhe vlerësojë tregues të brendshëm të likuiditetit dhe përfitimit të shoqërisë dhe bizneseve të saj individuale. Kompania merr mundësinë për të ecur me kuptim drejt qëllimeve të saj.

Bibliografi

1. Astakhov V.P., Teoria e kontabilitetit: libër shkollor. manual.-M.: ICC “Mart”, 2004.

2. Bakaev A.S., Bezrukikh P.S., Vrublevsky N.D., Kontabiliteti - M.: Kontabiliteti, 2002.

3. Bochkarev V.V. "Buxhetimi komercial" - Shën Petersburg: Peter, 2003.

4. Burtsev V.V., Menaxhimi financiar: revista 01/2005. Nëpërmjet buxhetimit drejt menaxhimit efektiv - artikulli, f. 33.

5. Bogataya I.N., Kontabilitet. Rostov n/d: Phoenix, 2002.

6. Ivakhnik D., Tverdokhleb A., Drejtor Financiar: revista Nr. 6(36) 2005. Zgjedhja e buxhetit optimal - artikull, f. 24.

7. Nechitailo A.I., Teoria e kontabilitetit. – Shën Petersburg: Peter, 2005.

Tutoring

Keni nevojë për ndihmë për të studiuar një temë?

Specialistët tanë do të këshillojnë ose ofrojnë shërbime tutoriale për temat që ju interesojnë.
Paraqisni aplikacionin tuaj duke treguar temën tani për të mësuar në lidhje me mundësinë e marrjes së një konsultimi.

Buxheti i ndërmarrjes zhvillohet gjithmonë për një interval të caktuar kohor, i cili quhet periudha buxhetore. Zgjedhja e saktë e kohëzgjatjes së periudhës buxhetore është një faktor i rëndësishëm në efektivitetin e planifikimit të buxhetit të ndërmarrjes.

Si rregull, buxheti i konsoliduar i organizatës hartohet dhe miratohet për të gjithë periudhën buxhetore (zakonisht një vit kalendarik). Kjo shpjegohet me faktin se në një periudhë të tillë kohore, luhatjet sezonale të kushteve të tregut janë të niveluara. Në mënyrë indikative, pra, pa miratimin si një sistem objektivash dhe standardesh të detyrueshme, disa tregues buxhetor mund të vendosen për një periudhë më të gjatë (tre deri në pesë vjet). Gjithashtu, brenda periudhës buxhetore, çdo buxhet ndahet në nënperiudha.

Buxhetimi është procesi i hartimit dhe zbatimit të këtij dokumenti në aktivitetet praktike të një ndërmarrje. Procesi buxhetor nuk kufizohet në fazën e hartimit të buxhetit të konsoliduar. Në përgjithësi, procesi është një qark i mbyllur i menaxhimit financiar, duke përfshirë tre faza të njëpasnjëshme:

faza e zhvillimit dhe hartimi i buxhetit të konsoliduar;

miratimi i projektbuxhetit dhe përfshirja e tij në strukturën e planit të biznesit të bazuar shkencërisht të organizatës;

analiza e realizimit të buxhetit bazuar në rezultatet e vitit aktual.

Cikli buxhetor përfshin periudhën kohore nga fillimi i fazës së parë deri në përfundimin e fazës së tretë. Procesi buxhetor duhet të jetë i vazhdueshëm, pra përfundimi i analizës së realizimit të buxhetit të vitit aktual duhet të përkojë në kohë me zhvillimin e buxhetit të vitit të ardhshëm. Kjo do të thotë, analiza e ekzekutimit të buxhetit është edhe faza fillestare dhe përfundimtare e ciklit buxhetor.

Le të hedhim një vështrim më të afërt në përmbajtjen e fazave.

Faza e parë (faza e zhvillimit të projektbuxhetit të konsoliduar) është përgatitja e një projektbuxheti paraprak për vitin e ardhshëm të planifikimit. Vëmendje e veçantë i kushtohet vlerësimit të zbatimit të planeve të fitimit dhe përfitimit. Ky vlerësim bazohet në zhvillimin e kujdesshëm të përbërjes së kostove të përfshira në koston e prodhimit. Në këtë fazë, programi i prodhimit, parametrat e tij cilësorë dhe sasiorë, ndryshimet në politikat e çmimeve dhe kredisë vlerësohen, dhe potenciali i ri i prodhimit të një organizate tregtare përcaktohet bazuar në një analizë të përdorimit racional të aktiveve, zhvillimin e teknologjive të reja. dhe llojet e produkteve. Projektbuxheti paraprak i përpiluar rregullohet në lidhje me ndryshimet në kushtet e jashtme dhe të brendshme.

Në këtë fazë kërkohet puna e një numri të madh të personelit të zakonshëm të përfshirë të shërbimeve të planifikimit dhe ekonomisë dhe divizioneve strukturore, të cilat miratojnë detyra buxhetore: punishtet kryesore të prodhimit, drejtoria tregtare (departamenti i shitjeve), departamenti i logjistikës dhe të tjera.

Faza e dytë (faza e miratimit) zbret në hartimin e projekt-buxhetit përfundimtar dhe përfshirjen e tij në strukturën e planit të biznesit të bazuar shkencërisht të ndërmarrjes.

Në bizneset e vogla, buxheti i konsoliduar zakonisht zhvillohet nga departamenti i kontabilitetit dhe miratohet nga presidenti i organizatës.

Në ndërmarrjet e mesme dhe të mëdha, vendimi për miratimin e buxhetit të konsoliduar mund të merret nga:

- bordi i organizatës, i cili përfshin menaxhmentin e lartë;
- presidenti i organizatës (në këtë rast, bordi i organizatës është organ këshillues i presidentit);
- bordi i drejtorëve të organizatës (Figura 1.2);
- mbledhja e përgjithshme e aksionarëve (bordi i drejtorëve i paraqet për miratim mbledhjes së përgjithshme të aksionarëve një projektbuxhetin e konsoliduar).

Pasi miratohet buxheti, ai merr fuqinë e një urdhri.

Figura 1.2 - Miratimi i buxhetit të konsoliduar të një organizate tregtare

Faza e tretë është një analizë e ekzekutimit të buxhetit bazuar në rezultatet e vitit të kaluar. Në këtë fazë, bëhet një analizë e gjendjes financiare të ndërmarrjes, në bazë të së cilës bëhen rregullimet e nevojshme në taktikat dhe strategjinë e zhvillimit ekonomik të organizatës.

Në mënyrë që sistemi i buxhetimit të jetë efektiv, kërkohen një sërë kushtesh të detyrueshme, pa të cilat ky sistem thjesht nuk mund të funksionojë.

Së pari, ndërmarrja duhet të ketë një bazë të përshtatshme metodologjike dhe metodologjike për zhvillimin, kontrollin dhe analizën e zbatimit të buxhetit të konsoliduar, dhe punonjësit e menaxhmentit duhet të jenë mjaft të kualifikuar për të zbatuar këtë metodologji në praktikë. Baza metodologjike dhe metodologjike për përpilimin, monitorimin dhe analizimin e ekzekutimit të buxhetit të konsoliduar është një bllok (ose komponent) analitik i procesit buxhetor.

Së dyti, për të zhvilluar një buxhet, për të monitoruar dhe analizuar zbatimin e tij, ju nevojiten informacione sasiore të përshtatshme për aktivitetet e ndërmarrjes, të mjaftueshme për të imagjinuar gjendjen e saj reale financiare, lëvizjen e inventarit dhe flukseve financiare dhe operacionet bazë të biznesit. Për rrjedhojë, ndërmarrja duhet të ketë një sistem të kontabilitetit të menaxhimit që regjistron faktet e veprimtarisë ekonomike të nevojshme për të siguruar procesin e hartimit, monitorimit dhe analizimit të buxhetit të konsoliduar. Sistemi i kontabilitetit të menaxhimit në ndërmarrje përbën bazën e bllokut të kontabilitetit (komponentit) të procesit buxhetor.

Së treti, procesi buxhetor nuk ndodh në një "vakum" - ai zbatohet gjithmonë përmes strukturës së duhur organizative dhe sistemit të menaxhimit që ekziston në ndërmarrje.

Koncepti i strukturës organizative përfshin:

- numrin dhe funksionet e shërbimeve të aparatit të menaxhimit, përgjegjësitë e të cilave përfshijnë zhvillimin, kontrollin dhe analizën e buxhetit të ndërmarrjes;
- një grup njësish strukturore që janë objekt buxhetimi, pra ato qendra përgjegjësie që caktojnë planin buxhetor dhe që janë përgjegjëse për zbatimin e tij.

Sistemi i menaxhimit të buxhetit është një rregullore për ndërveprimin e shërbimeve të aparatit drejtues dhe njësive strukturore, e cila përcakton në rregulloret dhe udhëzimet e brendshme përkatëse përgjegjësitë e secilës njësi në çdo fazë të procesit buxhetor. Pasi që procesi buxhetor është i vazhdueshëm dhe i përsëritur (i rregullt). Në të njëjtën mënyrë, rregullisht, në kohë të përshtatshme, aparati drejtues duhet të marrë nga divizionet strukturore informacionin kontabël të nevojshëm për ta siguruar atë.

Nga ana tjetër, njësitë strukturore duhet të marrin menjëherë nga stafi drejtues caktimin buxhetor dhe rregullimet e bëra në të gjatë periudhës buxhetore. Rrjedhimisht, komponenti më i rëndësishëm i rregulloreve të procesit buxhetor është rrjedha e brendshme e dokumenteve - një grup i rregullt, i përfshirë në aktet dhe udhëzimet e brendshme përkatëse, flukset e informacionit të divizioneve të ndërmarrjeve në procesin e zhvillimit, monitorimit dhe analizës së ekzekutimit të buxhetin e konsoliduar.

Së katërti, procesi i zhvillimit, monitorimit dhe analizës së ekzekutimit të buxhetit përfshin regjistrimin dhe përpunimin e sasive të mëdha të informacionit, gjë që është e vështirë të bëhet me dorë. Në procesin e buxhetit, niveli i efikasitetit dhe cilësisë së punës së kontabilitetit dhe analitik rritet ndjeshëm, dhe numri i gabimeve zvogëlohet gjatë përdorimit të softuerit dhe harduerit. Softueri dhe hardueri i përdorur nga strukturat e ndërmarrjeve të përfshira në procesin e buxhetit përbëjnë bllokun softuer dhe harduer të sistemit të buxhetimit.

Të katër komponentët e procesit buxhetor janë të ndërlidhur ngushtë dhe përbëjnë infrastrukturën e sistemit të buxhetimit të ndërmarrjeve (Figura 1.3). Për shembull, fluksi i brendshëm i dokumenteve është në kryqëzimin e blloqeve të kontabilitetit dhe organizimit, pasi, nga njëra anë, ai mbulon një grup fluksesh informacioni të përcaktuara drejtpërdrejt nga sistemi aktual i kontabilitetit të menaxhimit, nga ana tjetër, ai fiksohet rreptësisht nga rregulloret e brendshme në formën e një sërë rregulloresh të brendshme, dhe kjo tashmë është pjesë e sistemit të kontrollit.

Figura 1.3 - Infrastruktura e procesit buxhetor

Në veprën e tij, Kot A.D. dhe Filippov V.E. identifikuan një tjetër faktor më të rëndësishëm, nga këndvështrimi i tyre, që përcakton efektivitetin e procesit të buxhetimit. Është respektimi i rreptë i hierarkisë së qëllimeve, objektivave, aktiviteteve dhe buxheteve që prek disa nivele të menaxhimit. Elementi kryesor në këtë rast është hierarkia e qëllimeve. Qëllimet e nivelit të ulët të menaxhimit duhet të korrespondojnë me qëllimet e nivelit të lartë të menaxhimit. Kjo është mënyra e vetme që një ndërmarrje mund të ndërtojë një strategji zhvillimi efektive. Treguesit e synuar, të cilët janë masa sasiore të qëllimeve, duhet gjithashtu të ndërlidhen nga një marrëdhënie e qartë hierarkike. Megjithatë, kjo nuk do të thotë se treguesit në të gjitha nivelet e menaxhimit duhet të jenë të njëjtë.

Sa i përket ngjarjeve, këtu marrëdhënia hierarkike mund të jetë dy llojesh. Lloji i parë i aktiviteteve kryhet në mënyrë qendrore në nivelin e duhur të menaxhimit dhe prek një sërë divizionesh në të cilat zhvillohen aktivitetet e tyre, por në përputhje me ato që kryhen "në krye". Lloji i dytë zbatohet vetëm në nivelin më të ulët dhe lidhet me nivelin e lartë të menaxhimit përmes buxheteve.

Buxhetimi i ndërmarrjes dhe planifikimi financiar: 5 funksione dhe 3 faza të buxhetimit + 9 hapa të detajuar për zbatim + 2 qasje ndaj automatizimit + pasqyrë e buxhetimit në Excel dhe 1C.

Çelësi i suksesit të një kompanie është organizimi kompetent i punës së saj. Thjeshtimi, sistemimi dhe automatizimi i proceseve të biznesit rrisin ndjeshëm konkurrencën e një ndërmarrje.

E qartë dhe relevante planifikimi financiar dhe buxhetimi në ndërmarrje– një pjesë shumë e rëndësishme dhe premtuese e organizimit të punës. Çdo menaxher dhe pronar i një biznesi, qoftë edhe i vogël, duhet të dijë bazat e procesit dhe ta zbatojë atë në kompaninë e tij.

Çfarë është planifikimi financiar dhe buxhetimi në një ndërmarrje?

Planifikimi financiar- kjo është balena mbi të cilën mbështetet e gjithë organizimi i aktiviteteve të kompanisë.

Ai shoqërohet me planifikime të tjera, është i pranishëm në çdo biznes (vetëm në forma të ndryshme), si dhe është një vlerësim i misionit dhe aspiratave të kompanisë, duke marrë parasysh fondet e kërkuara dhe disponueshmërinë e tyre në kohën e duhur.

Planifikimi financiar kryhet për periudhat e mëposhtme kohore:

Planifikimi afatgjatë ose strategjik karakterizon qëllimet kryesore të organizatës, mënyrat për ta arritur atë, madhësinë dhe fushëveprimin e saj të punës në një formë cilësore ose të përgjithshme sasiore për një periudhë më shumë se 5 vjet.
Planifikimi afatmesëm ose taktik formohet për një periudhë nga 1 deri në 5 vjet dhe krijon fondet e nevojshme për arritjen e qëllimeve strategjike.
Planifikimi afatshkurtër ose operacionalështë formuar në punën aktuale të ndërmarrjes, në fakt është buxhetimi.

Me fjalë të tjera, buxhetimi në një ndërmarrje është planifikim financiar afatshkurtër.

Dhe nëse e shikoni më gjerësisht, nuk është vetëm planifikimi i burimeve, por edhe menaxhimi i ndërmarrjes duke përdorur kritere që marrin parasysh kontributin në rritjen e kompanisë, departamenteve dhe punonjësve të saj.

Rezultati i buxhetimit është buxhetit– një dokument nga kompania për të ardhmen e afërt.

Çfarë funksionesh kryen buxhetimi në një ndërmarrje?

Buxhetimi kërkon mënyra për të shpërndarë burimet duke marrë parasysh situatën e tregut dhe aftësitë e tij, parashikon problemet dhe rreziqet dhe sugjeron mënyra për t'i zgjidhur ato.

përfaqëson kontrollin financiar të departamenteve dhe punonjësve, kryen një analizë të efikasitetit duke krahasuar rezultatet e planifikuara dhe ato të arritura.

Ndjekja e treguesve të ndryshëm ju lejon të shihni ndikimin e tyre në rezultate dhe të bëni rregullime.

Sistemi i buxhetimit të ndërmarrjeve ofron një mundësi për të gjurmuar performancën e menaxherëve, bazuar në përmbushjen e qëllimeve të tyre, si dhe shërben edhe si motivim financiar për punën e punonjësve.
Buxhetet kanë një efekt të mirë për shkak të informacionit nga lart-poshtë në formatin e planeve.
Kjo do të thotë se është i mbështetur komunikimi ndërmjet niveleve të ndryshme të punonjësve dhe mes tyre është krijuar një mirëkuptim për misionin dhe detyrat e çdo punonjësi dhe departamenti, dhe të gjithë ndërmarrjes.
Forcon bashkëpunimin ndërmjet departamenteve, kontribuon në një kuptim më të mirë të karakteristikave të secilit prej departamenteve.

3 faza të periudhës buxhetore

Planifikimi financiar dhe buxhetimi në një ndërmarrje kryhet në mënyrë ciklike dhe për një periudhë të caktuar (periudha buxhetore). Dhe periudha buxhetore është e ndarë në faza të caktuara.

Fazat e buxhetimit në një ndërmarrje:

Planifikimi – kryhet para fillimit të periudhës buxhetore dhe nënkupton sa vijon:

përcaktimi i detyrave për periudhën buxhetore;
kampionimi, analiza, grupimi i të dhënave;
hartimin e vlerësimeve, analizën, rregullimin dhe miratimin e tyre.

Zbatimi – realizimi i vlerësimeve, analiza dhe korrigjimi i treguesve operacional.

Përfundimi - shkrimi i raporteve mbi ekzekutimin e vlerësimeve dhe qëllimeve të tyre, analiza e treguesve, konkluzionet për hartimin e mëvonshëm të vlerësimeve.

Si të zbatohet buxhetimi në një ndërmarrje?

Për të ndërtuar një sistem buxhetor funksional për një kompani, duhet të kaloni disa hapa, secili prej tyre është i rëndësishëm dhe kërkon studim të kujdesshëm.

9 hapa për të zbatuar buxhetin:

Përcaktoni qëllimet dhe objektivat e tij.

Funksionet e buxhetimit janë përshkruar më sipër, ato mund të merren si bazë.

Vetëm drejtuesi i kompanisë mund të përcaktojë qëllimet në mënyrë më specifike, bazuar në nevojën për informacion të nevojshëm për të marrë vendime për menaxhimin e kompanisë dhe financat e saj.

Zgjidhni buxhetet që do të ruhen në ndërmarrje.

Por ka dy kryesore:

operativ(shitje, mallra të mbetura, blerje, shpenzime të ndryshme etj.);
financiare, llogaritet nga operative (vlerësimi i të ardhurave dhe shpenzimeve, cash, etj.).

Ndërmarrja mund të kryejë edhe ndihmëse llogaritja e buxhetit, për shembull, shpenzimet kapitale ose kredia. Dhe gjithashtu e veçantë, e cila varet nga specializimi i kompanisë.

Identifikoni burimet e informacionit.

Mbledhja e informacionit është një fazë po aq e rëndësishme sa çdo tjetër. Informacioni i përditësuar është i paçmuar.

Për planifikimin financiar dhe buxhetimin, mblidhen jo vetëm informacione të brendshme të kompanisë, por edhe informacione të jashtme, të cilat japin një kuptim të realiteteve të tregut dhe nevojave të klientelës.

Burimet e të dhënave mund të jenë si më poshtë:

kontabiliteti statik;
raportet tatimore;
raportet e inspektimit;
burime të tjera të të dhënave, si kërkimi dhe ekspertiza;
ndryshime në legjislacion dhe publikime të tjera qeveritare;
hulumtimi i firmave analitike;
Media dhe reklama;
raportimi i konkurrentëve, partnerëve dhe klientëve.

Identifikoni interpretuesit.

Në një ndërmarrje të vogël, departamenti i kontabilitetit ose llogaritari kryesor mund të menaxhojnë buxhetet.

Në një ndërmarrje të mesme tashmë ka nevojë për formimin e divizioneve të reja dhe për këtë arsye me llogaritjet do të merret departamenti i planifikimit dhe ekonomisë ose drejtori i financave.

Në një ndërmarrje të madhe, lindin vështirësi me mbledhjen dhe grupimin e të dhënave, marrjen e informacionit të përditësuar në një kohë të shkurtër dhe transparencën e procesit. Prandaj, skema e menaxhimit të llogaritjes së buxhetit ka një strukturë komplekse. Ajo trajtohet nga departamenti i financave.

Departamenti financiar në një ndërmarrje të madhe zakonisht ndahet në divizionet e mëposhtme:

planifikim dhe analitik;
kontrolli dhe kontabiliteti;
menaxheriale.

Secila prej këtyre ndarjeve kryen funksionet e veta në sistem.

Ndërtoni një diagram të qendrave të përgjegjësisë financiare.

Kjo pikë është e nevojshme nëse persona të caktuar (për shembull, menaxherët e departamenteve) pritet të jenë përgjegjës për zbatimin e buxheteve, dhe gjithashtu nëse procesi lidhet me motivimin e punonjësve.

Hartoni një model buxheti.

Shkruani rregulloret.

Në prodhim, sistemi i llogaritjes së buxhetit duhet të standardizohet duke përdorur forma dhe udhëzime të caktuara.

Duhet të hartohen rregullore buxhetore, të cilat mbledhin të gjitha dokumentet që lidhen me buxhetet. Ai përshkruan rregullat për mbajtjen e vlerësimeve për të gjitha departamentet e kompanisë, dhe gjithashtu përmban format e dokumenteve, raporteve, etj.

Procesi i hartimit të rregulloreve është shumë i përgjegjshëm dhe kërkon shumë punë. Pasi të jetë gati, fillon procesi i trajnimit të personelit. Suksesi i zbatimit të një sistemi buxhetor në një ndërmarrje varet nga sa kompetencë dhe plotësisht janë hartuar rregulloret.

Kur llogaritni treguesit e buxhetit, përdorni standardet dhe format. Kjo është shumë e përshtatshme për t'u përdorur, por përpilimi i tyre është një proces mjaft i përpiktë.

Para llogaritjes së standardeve, është e rëndësishme të kuptohet se sa i justifikuar është një vendim i tillë dhe nëse ka vërtet nevojë dhe fizibilitet në zhvillimin e tyre.

Të gjitha standardet e përpiluara (ose vetëm ato kryesore) futen në tabelë. Një shembull i një tabele të tillë është dhënë më poshtë.

Trajnoni stafin.

Planifikoni një buxhet për periudhën e parë të faturimit.

Automatizimi i buxhetit

Buxhetet janë të lidhura pazgjidhshmërisht me planifikimin financiar dhe shpesh me kontabilitetin e menaxhimit. Prandaj, softueri i automatizimit të procesit është zakonisht kompleks.

Në përgjithësi, ekzistojnë dy qasje për automatizimin e buxhetimit në një ndërmarrje, përkatësisht:

Zgjedhja e softuerit dhe më pas vendosja e një sistemi buxhetor.
Vendosja e buxhetimit manualisht me automatizimin e mëvonshëm.

Siç mund të shihet nga diagrami, opsioni i parë është më i thjeshtë dhe më logjik. Përjashtimet përfshijnë kompanitë me kërkesa atipike pagese.

Bërja e një zgjedhjeje në favor Qasja e parë ndaj automatizimit, gjëja më e rëndësishme është të mos gabosh në zgjedhjen e një programi.

Pa një kuptim të qartë të strukturës së punës së mëtejshme, është e vështirë të formulohen kërkesat e softuerit. Prandaj, nëse zgjidhni opsionin e parë, kushtojini vëmendje të mjaftueshme planifikimit dhe përgatitjes së projektit.

Qasja e dytë përdoret shumë më rrallë se i pari për shkak të kompleksitetit të tij të dukshëm. Dhe shpesh jo si një vendim i ekuilibruar, por nga nevoja.

Kjo situatë mund të lindë për shkak të dështimit me qasjen e parë, kur sistemi buxhetor tashmë është zbatuar pjesërisht, por produkti softuer nuk është i përshtatshëm dhe puna me të është e papërshtatshme dhe joefektive.

Në qasjen e dytë, faza e mbledhjes së informacionit dhe përgatitjes së tij kërkon më shumë kohë, pasi kjo do të bëhet me dorë. Por ka shumë më shumë gjasa të përfundoni me një sistem të qartë dhe efektiv të planifikimit financiar.

Automatizimi i planifikimit financiar në një ndërmarrje mund të kryhet më vete me kusht që të ketë punonjës të trajnuar siç duhet.

Kjo qasje është, natyrisht, shumë herë më e lirë. Por në praktikë, rezulton se pa përfshirjen e palëve të treta (konsulentët financiarë, programuesit), kryerja e kësaj detyre kërkon shumë kohë dhe burime pune dhe mund të çojë në vendin e gabuar.

Në Rusi, programet Excel dhe 1C përdoren më shpesh për llogaritjet e automatizuara. Le të shohim shembuj në secilin prej këtyre programeve.

1. Buxhetimi në Excel.

Puna në këtë program konsiston në shkrimin e formularëve të buxhetit dhe lidhjen e tyre duke përdorur formula dhe makro.

Ky program është i përshtatshëm me një strukturë të thjeshtë (siç tregohet në shembullin më poshtë).

Për kompanitë e mëdha, puna në Excel do të jetë joefektive dhe konfuze.

Një nga disavantazhet kryesore të këtij programi është modaliteti me një lojtar. Disavantazhe të tjera mjaft domethënëse: disponueshmëria e të njëjtit informacion për të gjithë përdoruesit dhe vështirësitë në konsolidimin e informacionit.

Në figurën e mëposhtme mund të shihni formën e buxhetit të të ardhurave dhe shpenzimeve:

Më poshtë është forma e buxhetit të rrjedhës së fondeve:

Tabela e mëposhtme është tabela përfundimtare – bilanci i ndërmarrjes. Ju gjithashtu mund të shihni të gjitha llojet e buxheteve të mbajtura në ndërmarrje në skeda (fletë):

2. Buxhetimi në 1C.

Për planifikimin financiar, ndërmarrjet përdorin më shpesh 1C Financier. Sigurisht, ky program funksionon shumë më efektivisht për buxhete dhe planifikim financiar sesa Excel.

Programi është mjaft fleksibël dhe bën të mundur personalizimin e formularëve të buxhetit, komunikimit të tyre dhe mbledhjes së informacionit në mënyrën e duhur. Ekziston gjithashtu një funksion shumë i përshtatshëm për lidhjen me sistemet e kontabilitetit të jashtëm për planifikimin dhe regjistrimin e të dhënave.

Nëse flasim posaçërisht për programin 1C "Financier", ai ofron mundësitë e mëposhtme:

modelimi i buxhetit;
regjistrimi i treguesve sipas departamenteve;
miratimi i buxhetit;
korrigjimi dhe koordinimi i tij;
komunikimi me burime të jashtme informacioni;
raportet.

Buxheti futet përmes një formulari, parimi i të cilit është shumë i ngjashëm me tabelat në Excel, gjë që e thjeshton shumë punën kur kaloni nga një program në tjetrin.

Për momentin, buxhetimi në 1C është opsioni më i pranueshëm.

Së pari, ka shumë të ngjarë, kompania juaj tashmë përdor produkte 1C, dhe ju keni një ide se për çfarë lloj softueri po flasim.

Së dyti, ky program ofron funksionalitet mjaft fleksibël dhe efektiv për relativisht pak para.

Ne mbuluam bazat e një teme kaq të gjerë si buxhetimi i ndërmarrjes.

Natyrisht, informacioni i paraqitur nuk mjafton për të ngritur një sistem buxhetesh dhe planifikimi financiar në kompani dhe do t'ju duhet shërbimet e specialistëve. Në fund të fundit, qasja ndaj një çështjeje kaq serioze duhet të jetë individuale dhe e bazuar në nevojat e secilës ndërmarrje individualisht.

A keni vënë re se buxhetimi në kompaninë tuaj është i paefektshëm?

Le të shohim shkaqet e mundshme të këtij problemi:

Megjithatë, ju e kuptoni se çfarë është buxhetimi dhe si është i dobishëm për menaxhimin e një kompanie, dhe gjithashtu tashmë e dini se çfarë të kërkoni kur zbatoni, vendosni dhe automatizoni buxhetimin dhe planifikimin financiar në një ndërmarrje.

Artikull i dobishëm? Mos humbisni të rejat!
Shkruani emailin tuaj dhe merrni artikuj të rinj me email

Buxheti është i rëndësishëm për familjet, agjencitë qeveritare, qytetet dhe kompanitë. Pa të, është e pamundur të punosh në projekte ose të organizosh aktivitete.

Çfarë është buxhetimi

Buxhetimi është puna e menaxhimit të një buxheti. Ky është një element integral i planifikimit financiar. Buxhetimi kontribuon në shpërndarjen e duhur të burimeve. Departamentet speciale në kompani merren me të. Buxhetimi kryhet sipas një modeli të veçantë. Nuk mund të jetë tipike. Për secilën ndërmarrje zhvillohet një model individual, që korrespondon me karakteristikat e aktiviteteve dhe aftësive të saj financiare.

E RËNDËSISHME! Kompleksiteti i buxhetimit përcaktohet nga madhësia e kompanisë. Nëse organizata është shumë e vogël, mjafton thjesht të krijoni një vlerësim të të ardhurave dhe shpenzimeve.

KUJDES! Në bazë të buxhetimit formohen aktivitetet aktuale dhe të ardhshme të kompanisë.

Detyrat kryesore

Le të shqyrtojmë detyrat themelore të buxhetimit:

Optimizimi i shpenzimeve.
Koordinimi i aktiviteteve të të gjitha departamenteve të kompanisë.
Identifikimi i ndarjeve që sjellin fitimin më të madh (subjekt zhvillimi).
Identifikimi i divizioneve që nuk janë fitimprurëse (subjekt i mbylljes).
Analiza e performancës së përgjithshme financiare të organizatës.
Formimi i parashikimit financiar.

Një periudhë buxhetore është kohëzgjatja e një buxheti specifik. Si rregull, ky është një vit. Buxhetimi cilësor përfshin planifikimin financiar si dhe menaxhimin.

KUJDES! Nevoja për buxhetim shfaqet kur numri i personelit në një kompani i kalon 50 punonjës.

Funksionet themelore të buxhetimit

Le të shohim gjashtë funksionet bazë të buxhetimit:

Planifikimi financiar. Buxhetimi ju lejon të gjeni zonat më fitimprurëse për investime. Në të njëjtën kohë, drejtimet e pafavorshme janë të përjashtuara. Burimet thjesht ndalojnë së investuari në to. Planifikimi ndahet në qëllime strategjike dhe taktike.
Analiza e rezultateve të aktivitetit. Saktësia e hartimit të një plani financiar mund të vlerësohet vetëm pasi të analizohen rezultatet e zbatimit të tij. Vlerësimi i rezultateve të performancës ju lejon të identifikoni dobësitë dhe të korrigjoni gabimet.
Analiza e aktiviteteve të menaxherëve. Procesi i buxhetimit përcakton aktivitetet e ardhshme të kompanisë. Zbatimi i detyrave të formuluara është detyrë e menaxherëve. Kontrollimi i rezultateve të aktiviteteve të tyre ju lejon të gjurmoni efektivitetin e zbatimit të buxhetit, dhe gjithashtu ndihmon në përgatitjen e terrenit për stimuj financiarë për punonjësit.
Motivimi i punonjësve dhe menaxhmentit. Buxhetimi përfshin formimin e udhëzimeve për aktivitetet e kompanisë. Ato nevojiten për të motivuar punonjësit që të punojnë në përputhje me objektivat strategjike.
Krijimi i një mjedisi komunikimi. Rekomandohet që punonjësit të njoftohen për atë që dëshiron menaxhmenti. Kjo siguron motivim dhe angazhim dhe rrit produktivitetin. Buxhetimi siguron rrjedhjen e informacionit jo vetëm nga menaxhmenti te punonjësit e zakonshëm, por edhe nga punonjësit e zakonshëm te drejtimi.
Koordinimi ndërmjet departamenteve të kompanisë. Veprimtaria e koordinuar e një kompanie është e mundur vetëm nëse ka koordinim midis të gjitha divizioneve të saj. Buxhetimi ju lejon të përdorni të gjitha fushat e punës për të arritur një qëllim të vetëm.

Shumë menaxherëve nuk u pëlqen ideja e prezantimit të buxhetit. Kjo është për shkak të rritjes së përgjegjësisë. Për të parandaluar problemet, menaxherët duhet të trajnohen për të shpjeguar nevojën për buxhetim dhe përfitimet e tij.

KUJDES! Buxhetimi me cilësi të lartë është i pamundur pa automatizim. Për të menaxhuar buxhetin, përdoren programe speciale për të ulur kostot e punës.

Llojet e buxhetimit

Ka lloje të ndryshme buxheti. Secila prej tyre ju lejon të zgjidhni probleme të ndryshme. Le të shohim disa nga varietetet:

Buxheti financiar. Ai përfshin të gjitha të ardhurat dhe shpenzimet e kompanisë. Dokumentet që përbëjnë bazën e buxhetimit: parashikimi i fitimit, fluksi i parasë, bilanci. Qëllimi kryesor është të planifikohet lëvizja e burimeve për të ruajtur aftësinë paguese të organizatës.
Buxheti operativ. Përfshin vetëm të ardhurat dhe shpenzimet nga një fushë specifike e aktivitetit. Buxheti operativ përfshin edhe shpenzimet për taksat indirekte. Ndërmarrja mund të mbajë shënime për shpenzimet e përgjithshme të biznesit dhe detyrimet e amortizimit.

Ka shumë lloje të ndryshme të buxheteve operative. Në veçanti, lloji përcaktohet në varësi të buxhetit të cilit drejtim është në mendje.

Karakteristikat e zbatimit të buxhetimit në një kompani

Nuk ka asnjë algoritëm standard për zbatimin e buxhetimit. Sidoqoftë, mund të merrni parasysh procedurën e përgjithshme:

Formimi i një strukture financiare.Është krijuar një listë e parimeve të buxhetimit të kompanisë. Për të formuar një strukturë financiare, është e nevojshme të analizohet dokumentacioni i kompanisë dhe tiparet e ndërveprimit midis departamenteve. Standardet ekzistuese të kontabilitetit janë duke u përshtatur. Punonjësit po përgatiten për inovacion. Një model buxhetimi po formohet që ju lejon të kontrolloni flukset e parave.
Formimi i strukturës buxhetore. Struktura e buxhetit mund të përfshijë buxhetin për shitjet, prodhimin, blerjet, taksat dhe shpenzimet e menaxhimit. Struktura përcaktohet nga karakteristikat e një ndërmarrje të caktuar.
Formimi i politikave kontabël dhe financiare. Kontabiliteti dhe politika financiare është një grup parimesh kontabël.
Krijimi i rregulloreve. Rregulloret e planifikimit përfshijnë aktivitetet dhe mjetet buxhetore. Një kuadër rregullator që rregullon kontabilitetin financiar është duke u formuar. Rregulloret përfshijnë një sërë dokumentesh: rregullore për strukturën financiare, buxhetin.
Zhvillimi i buxhetit operativ dhe financiar. Ka kuptim t'ia besoni këtë detyrë profesionistëve.

E RËNDËSISHME! Efektiviteti i sistemit të buxhetimit mund të rritet duke përdorur analizën e skenarëve.

Zbatimi i buxhetimit në një ndërmarrje është një detyrë jashtëzakonisht e vështirë. Si rregull, kjo punë u besohet kompanive të specializuara. Megjithatë, punonjësit e kompanisë mund të përmirësojnë në mënyrë të pavarur efikasitetin e buxhetimit. Për ta bërë këtë, duhet të ndiqni këto rekomandime:

Futja e sistemeve të automatizuara të buxhetimit. Pa softuer, menaxhimi i buxhetit tuaj do të marrë shumë më shumë kohë. Automatizimi ndihmon në reduktimin e gabimeve. Ka shumë sisteme të automatizuara. Zgjedhja varet nga karakteristikat e ndërmarrjes. Për shembull, ka softuer për kompanitë e vogla. Disa sisteme janë krijuar posaçërisht për përpunimin e vëllimeve të mëdha të informacionit.
Marrja e këshillave nga specialistë. Nëse buxhetimi humb efektivitetin e tij, ka kuptim të kontaktoni një firmë këshilluese. Kjo do të na lejojë të identifikojmë gabimet, dobësitë dhe të zhvillojmë metoda për korrigjimin e sistemit. Kjo është veçanërisht e rëndësishme nëse kompania është e vogël dhe nuk ka një departament me specializimin e duhur.
Duke i kushtuar vëmendje motivimit të menaxherëve. Përgatitja e buxhetit kompetent nuk mjafton për të rritur efikasitetin e një ndërmarrje. Idetë duhet të zbatohen në mënyrë korrekte dhe kjo është detyrë e menaxherëve. Motivimi i punonjësve do të përshpejtojë zbatimin e sistemit.

Buxhetimi është një detyrë e specialistëve. Nuk është e nevojshme t'u besoni kompanive përkatëse në të gjitha fazat e punës. Ju mund të kërkoni ndihmë profesionale vetëm nëse shfaqen vështirësi.

Agjencia Federale për Arsimin

Universiteti Shtetëror i Ekonomisë dhe Drejtësisë Baikal

Departamenti i Ekonomisë së Ndërmarrjeve dhe Ndërmarrësisë

PUNA KURSI

Buxhetimi në një ndërmarrje

Irkutsk 2012

PREZANTIMI

1. Bazat teorike të buxhetimit

1.1 Thelbi, qëllimet dhe objektivat e buxhetimit

2 Buxhetimi në sistemin e menaxhimit të ndërmarrjes

1.3 Futja e buxhetimit në ndërmarrje

2. ANALIZA E GJENDJES SË BUXHETIT NË GRUPIN E KOMPANIVE "MONTAZHSPETSSTROY"

2.1 Përshkrim i shkurtër i ndërmarrjes - grupi i kompanive "MontazhSpetsStroy"

2 Zhvillimi i buxheteve në grupin e kompanive MontazhSpetsStroy

3. PËRMIRËSIMI I PROCESIT BUXHETOR NË NDËRMARRJE

3.1 Përmirësimi i buxhetimit në grupin e kompanive MontazhSpetsStroy

PËRFUNDIM

LISTA E REFERENCAVE TË PËRDORUR

Prezantimi

Një detyrë urgjente për çdo ndërmarrje në fazën aktuale është rritja e konkurrencës së saj. Kjo është për shkak të shtrëngimit të vazhdueshëm të konkurrencës në kushtet e burimeve të jashtme të kufizuara. Një situatë e tillë mund të çojë në mungesë të mundësive për rritjen e biznesit, hyrjen në tregje të reja, diversifikimin dhe, në fund të fundit, uljen e konkurrencës së tij.

Në këto kushte, është e nevojshme të krijohet një sistem biznesi vetë-rregullues i aftë për t'iu përgjigjur në mënyrë adekuate dhe në kohë ndikimeve mjedisore në të gjitha fushat. Buxhetimi është faza e parë në zhvillimin e një sistemi të menaxhimit të rregullt ekonomik dhe kontribuon në optimizimin e flukseve financiare dhe shpërndarjen më efikase të burimeve të ndërmarrjes, gjë që mund të zvogëlojë ndjeshëm vëllimin dhe nevojën e tyre për to, të ulë kostot dhe të rrisë konkurrencën e ndërmarrjes.

Vëmendje e veçantë duhet t'i kushtohet buxhetimit si lidhja më e rëndësishme midis menaxhimit strategjik dhe operacional të të gjitha operacioneve të biznesit, që synon koordinimin e proceseve ekonomike të një ndërmarrje dhe, si rezultat, rritjen e konkurrencës së saj.

Buxhetet janë komponenti më i zakonshëm i planifikimit formal. Megjithëse shumë organizata nuk i zyrtarizojnë fare qëllimet dhe strategjitë e tyre me shkrim, shumica përdorin buxhete të dokumentuara.

Kështu, nevoja për buxhetim për strukturat e ndryshme që përbëjnë sistemin financiar dhe ekonomik është e dukshme, dhe kjo përcakton rëndësinë e temës së zgjedhur të kërkimit.

Objekti i studimit është një subjekt ekonomik - Grupi i Kompanive MontazhSpetsStroy, fusha e veprimtarisë së të cilit është ndërtimi.

Lënda e studimit është procesi i buxhetimit në ndërmarrje.

Qëllimi i punës është të studiojë aspektet metodologjike të buxhetimit për të përmirësuar efikasitetin e ndërmarrjes.

Për të arritur këtë qëllim, është e nevojshme të zgjidhen detyrat e mëposhtme:

konsideroni parimet bazë të buxhetimit;

identifikojnë qasjet kryesore për planifikimin e buxhetit.

1. Bazat teorike të buxhetimit

1 Thelbi, qëllimet dhe objektivat e buxhetimit

Një nga funksionet kryesore të menaxhimit të ndërmarrjes është planifikimi i aktiviteteve të saj me monitorimin e mëvonshëm të zbatimit të planeve të miratuara.

Planifikimi financiar është procesi i zhvillimit të një sistemi të planeve dhe treguesve financiarë për të siguruar zhvillimin e një ndërmarrje me burimet e nevojshme financiare dhe për të rritur efikasitetin e aktiviteteve të saj në periudhën e ardhshme.

Llojet e planifikimit financiar janë paraqitur në Fig. 1.1.

Oriz. 1.1. Llojet e planifikimit financiar

Qëllimi i planifikimit financiar është të sigurojë aktivitetin ekonomik me sasinë e nevojshme të burimeve financiare bazuar në parashikimin e sasisë së flukseve monetare të krijuara nga burimet financiare të veta dhe të huazuara.

Duke marrë në konsideratë planifikimin në mënyrë më të detajuar, ne mund të vërejmë qëllimet e mëposhtme lokale:

) sigurimin e zhvillimit prodhues, shkencor, teknik dhe social të ndërmarrjes, kryesisht nëpërmjet optimizimit të përdorimit të burimeve të veta, por edhe me përfshirjen e fondeve të marra hua dhe të tjera të tërhequra;

) optimizimi i rezultateve financiare kryesisht për shkak të rritjes së vëllimit të shitjeve dhe uljes së kostove të prodhimit dhe shpërndarjes;

) sigurimin e nivelit të duhur të stabilitetit financiar dhe likuiditetit të ndërmarrjes.

Me ndihmën e planifikimit financiar, një ndërmarrje ka mundësinë të zgjidhë në mënyrë efektive detyrat kryesore të mëposhtme:

) sigurimin e procesit të prodhimit me burimet e nevojshme financiare;

) vendosjen e marrëdhënieve racionale financiare me subjektet e tjera afariste, institucionet financiare dhe kreditore dhe shtetin;

) përcaktimin e mënyrave më efektive për të investuar kapitalin, duke vlerësuar racionalitetin e përdorimit të tij;

) identifikimin dhe mobilizimin e rezervave të brendshme për rritjen e fitimeve nëpërmjet përdorimit racional të burimeve financiare;

) monitorimi i gjendjes financiare dhe aftësisë paguese të ndërmarrjes.

Planifikimi lejon një ndërmarrje të zgjidhë çështjet e mëposhtme specifike:

cilat burime financiare mund të jenë në dispozicion të ndërmarrjes;

cilat janë burimet e të ardhurave të tyre;

a ka fonde të mjaftueshme për të përfunduar detyrat e caktuara;

çfarë pjese të fondeve duhet të transferohen në buxhet, fondet jashtëbuxhetore, banka dhe kreditorë të tjerë;

si të shpërndahet në mënyrë racionale fitimi i ndërmarrjes;

si të sigurohet një balancë ndërmjet të ardhurave dhe shpenzimeve të planifikuara të ndërmarrjes bazuar në parimet e vetë-mjaftueshmërisë dhe vetëfinancimit.

Qëllimi dhe thelbi kryesor i planifikimit financiar qëndron në zhvillimin dhe zbatimin e planeve financiare që sigurojnë menaxhim financiar kompetent jo vetëm për të arritur funksionimin e një entiteti biznesi, por edhe mundësitë për zhvillimin progresiv të riprodhimit të zgjeruar në përputhje me kërkesat e kohës.

Planifikimi financiar, që mbulon aspektet më të rëndësishme të aktiviteteve financiare dhe ekonomike të një ndërmarrje, është i ndërlidhur me planifikimin e aktiviteteve prodhuese. Treguesit e të gjitha instrumenteve financiare të planifikuara bazohen në planet për vëllimet e prodhimit dhe shitjeve, gamën e mallrave dhe shërbimeve, si dhe kostot e prodhimit. Ata duhet të krijojnë kushtet e nevojshme financiare për zbatimin me sukses të këtyre planeve.

Parimet e planifikimit financiar përcaktojnë natyrën dhe përmbajtjen e këtij lloji të aktivitetit të menaxhimit.

Parimi i kohës financiare - marrja dhe përdorimi i fondeve duhet të kryhet brenda kornizës kohore të përcaktuar.

Parimi i aftësisë paguese - planifikimi i parasë duhet të sigurojë vazhdimisht aftësinë paguese të ndërmarrjes, d.m.th. ndërmarrja duhet të ketë fonde të mjaftueshme likuide për të siguruar shlyerjen e detyrimeve afatshkurtra.

Parimi i përshtatjes me nevojat e tregut - është e rëndësishme që një ndërmarrje të marrë parasysh kushtet e tregut dhe varësinë e saj nga marrja e kredive.

Parimi i përfitimit maksimal - këshillohet të zgjidhni ato investime që ofrojnë përfitim maksimal.

Planifikimi financiar brenda ndërmarrjes përfshin përdorimin e buxheteve të ndryshme. Zhvillimi i buxheteve është një pjesë integrale e menaxhimit financiar.

Termi "buxhet", që rrjedh nga fjala franceze "bougett", që do të thotë "çantë lëkure", u përdor fillimisht në Angli që nga viti 1870 si emri i një dokumenti që përmban një plan për të ardhurat dhe shpenzimet e qeverisë të miratuar nga parlamenti. Në lidhje me një njësi ekonomike individuale, "buxheti" konsiderohet si një metodë kontabël që lejon të krahasohen rezultatet aktuale me treguesit e planifikuar, si dhe një mjet efektiv për vendimmarrje, me ndihmën e të cilit menaxherët e lartë të një ndërmarrje të sigurojë përdorimin sa më racional të pasurisë së pronarëve.

Sipas R. Anthony, "një buxhet është një plan i shprehur në tregues sasiorë, zakonisht monetarë, që mbulojnë një periudhë të caktuar kohe, zakonisht një vit".

Një përkufizim po aq i saktë është dhënë nga ekonomistët anglezë J. K. Shim dhe J. G. Siegel, duke shpjeguar termin "buxhet" si "... një plan sasior për aktivitetet e një ndërmarrje dhe zbatimin e programeve, i cili është një grup i lidhur financiar ( asetet, kapitali i vet, të ardhurat dhe shpenzimet, etj.) dhe (ose) treguesit natyrorë (vëllimi i produkteve të prodhuara dhe shërbimet e ofruara, etj.) treguesit ekonomikë të aktiviteteve të kompanisë..." Sipas tyre, një buxhet përshkruan "...objektivat e një kompanie në drejtim të arritjes së objektivave specifike financiare dhe operacionale..." dhe është "...një grup parashikimesh financiare ose planesh financiare...".

Buxhetet janë një mjet për planifikimin (parashikimin) financiar dhe monitorimin e aktiviteteve të kompanisë dhe divizioneve strukturore të saj. Sipas përkufizimit të Y. Brigham dhe L. Gapenski: "Një buxhet është një plan që detajon hyrjen dhe daljen e fondeve për një periudhë të caktuar kohore të planifikuar".

E.S. Stoyanova e konsideron buxhetin e një ndërmarrje si “...një mishërim sasior i një plani, që karakterizon të ardhurat dhe shpenzimet për një periudhë të caktuar dhe kapitalin që duhet të tërhiqet për të arritur qëllimet e përcaktuara nga plani...”, që praktikisht përkon me mendimi i kontabilistëve praktikantë amerikanë.

Një përkufizim i ngjashëm gjendet tek Profesor I.A. Formulari, i cili e konsideron buxhetin si “...një plan financiar operacional, i zhvilluar zakonisht brenda një periudhe deri në një vit, që pasqyron shpenzimet dhe arkëtimet e fondeve për fusha të caktuara të veprimtarisë ekonomike, lloje të caktuara operacionesh dhe projekte investimi individuale. ”

Buxhetimi është një teknologji për planifikimin financiar, kontabilitetin dhe kontrollin e të ardhurave dhe shpenzimeve të marra nga biznesi në të gjitha nivelet e menaxhimit, duke ju lejuar të analizoni treguesit e parashikuar financiarë dhe të menaxhoni burimet me ndihmën e tyre (kryesisht burimet financiare të një biznesi individual dhe të kompanisë si një e tërë).

Planifikimi financiar dhe buxhetimi janë të ndërthurura ngushtë. Të dy llojet e planifikimit ofrojnë informacion për konsumatorët e tyre, përcaktojnë përbërjen dhe përmbajtjen e tij. Ndërveprimi ndërmjet planifikimit financiar dhe buxhetimit arrihet në bazë të vazhdimësisë dhe përdorimit të integruar të informacionit, unitetit të normave dhe standardeve. Çdo lloj planifikimi ka karakteristikat e veta, por ato kanë edhe karakteristika të përbashkëta: të gjitha proceset e veprimtarisë ekonomike veprojnë si objekte të vetme, siç janë proceset e furnizimit për prodhim dhe shitje, të cilat paraqesin qarkullimin e burimeve ekonomike dhe financiare të ndërmarrjes. Këto objekte nuk mund të ekzistojnë të izoluara. Megjithatë, duke kryer funksione të ndryshme, ato konsiderohen si pjesë përbërëse e planifikimit financiar dhe buxhetimit.

Roli dhe vendi i buxhetimit në sistemin e përgjithshëm të planifikimit financiar karakterizohen plotësisht nga funksionet e buxhetit. Pra, I.T. Balabanov identifikon katër funksione të buxhetimit: planifikimin, koordinimin, stimulimin dhe kontrollin.

Funksioni i planifikimit është më i rëndësishmi. Buxhetimi është baza për planifikimin brenda ndërmarrjes. Bazuar në qëllimet strategjike të ndërmarrjes, buxhetet zgjidhin problemin e ndarjes së burimeve financiare në dispozicion të ndërmarrjes. Zhvillimi i buxheteve i jep siguri sasiore perspektivave të zgjedhura për aktivitetet e ndërmarrjes; të gjitha kostot dhe rezultatet fitojnë shprehje monetare. Buxhetimi kontribuon në përcaktimin e saktë dhe të qartë të qëllimeve në një ndërmarrje dhe zhvillimin e një strategjie biznesi.

Buxheti është një grup treguesish ose kriteresh që duhet të përdoren për të kontrolluar aktivitetet e një ndërmarrje. Duke krahasuar vazhdimisht të dhënat aktuale me treguesit e planifikuar, performanca mund të vlerësohet në çdo fazë. Planifikimi i buxhetit ju lejon të identifikoni devijimet në aktivitete nga ajo që pritej në buxhet dhe të rregulloni veprimet. Ky është funksioni i kontrollit të buxhetit.

Për më tepër, çdo kompani mund të ketë funksionet e veta buxhetore, në varësi si nga objekti i planifikimit financiar, ashtu edhe nga sistemi i qëllimeve financiare dhe jofinanciare. Në çdo kompani, si teknologji menaxhimi, buxhetimi mund të ndjekë qëllimet e veta dhe të përdorë mjetet e veta, mjetet e veta, megjithatë ekziston një skemë buxhetore e përgjithshme (themelore) (Fig. 1.2.).

Oriz. 1.2. Skema e përgjithshme e buxhetit

Konkretisht, funksionet e buxhetimit manifestohen në një sistem treguesish që përcaktohen nga drejtuesi i një ndërmarrje ose kompanie si objektiva ose kontrollues. Për këtë arsye, sistemet e buxhetimit, edhe në kompanitë me struktura dhe kushte të ngjashme operimi, do të jenë të ndryshme. Ndryshimet në qëllime dhe strategji manifestohen në tregues të ndryshëm financiarë të zgjedhur si objektiva (kontrolle). Më pas, formatet e buxhetit duhet të jenë në përputhje me standardet e specifikuara.

Gjëja kryesore në buxhetim është krijimi i një sistemi koordinativ për biznesin, i cili do të tregonte se ku po shkon biznesi aktualisht dhe cilat janë perspektivat e tij për të ardhmen, d.m.th. krijojnë një bazë për zhvillimin dhe marrjen e vendimeve të menaxhimit në sektorin financiar.

Në mënyrë tipike, buxhetet krijohen si pjesë e planifikimit operacional. Bazuar në qëllimet strategjike të kompanisë, buxhetet zgjidhin problemin e shpërndarjes së burimeve ekonomike në dispozicion të organizatës.

Qëllimi kryesor i buxhetimit është t'i sigurojë procesit prodhues dhe tregtar burimet e nevojshme monetare, si në vëllim ashtu edhe në strukturë. Zhvillimi i buxheteve i jep siguri sasiore perspektivave të përzgjedhura për aktivitetet e kompanisë.

Për të arritur këtë qëllim kryesor, duhet të zgjidhen detyrat kryesore buxhetore:

sigurimi i planifikimit të vazhdueshëm;

sigurimin e koordinimit, bashkëpunimit dhe komunikimit të divizioneve të ndërmarrjeve;

arsyetimi i kostove të ndërmarrjes;

krijimi i një baze për vlerësimin dhe monitorimin e planeve të ndërmarrjes;

pajtueshmërinë me kërkesat ligjore dhe kontratat e lidhura.

Kështu, buxhetimi është procesi i planifikimit të aktiviteteve të ardhshme të një ndërmarrje, rezultatet e të cilave formalizohen nga një sistem buxhetor. Futja e buxhetimit ndihmon në krijimin e një sistemi të menaxhimit holistik dhe mjaft efektiv. Prania e një procedure buxhetimi është normë për çdo kompani në vendet e zhvilluara të botës, dhe në dekadën e fundit ajo është zbatuar gjerësisht në ndërmarrjet kryesore në Rusi. Është gjithashtu shumë e rëndësishme që krijimi i një sistemi buxhetor kërkon integrimin e menaxhimit dhe teknologjive të informacionit, gjë që përfundimisht çon në rritjen e efikasitetit të menaxhimit.

2 Buxhetimi në sistemin e menaxhimit të ndërmarrjes

Gjëja kryesore që e bën buxhetin një mjet të domosdoshëm menaxhues është se ndërmarrja është një sistem. Dhe jo vetëm një sistem, por një sistem i kontrolluar. Buxheti është një mjet i menaxhimit të biznesit.

Menaxhimi i çdo ndërmarrje duhet të synojë, para së gjithash, në ruajtjen e pronës së saj kryesore sistematike - aftësinë për të prodhuar një produkt (produkt, shërbim) dhe për ta bërë atë në mënyrë efektive. Në këtë rast duhet të arrihen jo vetëm kthimet financiare, por edhe synimet cilësore. Menaxhmenti i një ndërmarrje specifike duhet gjithashtu të fokusohet në arritjen efektive të qëllimit aktual financiar, edhe nëse ai nuk përfshin fitimin.

Ndërmarrja reagon jo vetëm ndaj ndikimeve të sistemit të kontrollit, por edhe ndaj mjedisit të jashtëm. Dhe nëse sistemet teknike fillimisht janë projektuar me një diferencë të madhe sigurie dhe "dëgjojnë" vetëm menaxherin, atëherë ndërmarrja nuk mund të mos i përgjigjet ndryshimeve në mjedisin e jashtëm. Për më tepër, një pjesë e konsiderueshme e kohës së menaxherëve shpenzohet për të neutralizuar reagimet negative ose për të përfituar nga mundësitë e papritura.

Mjedisi i jashtëm mund të kontrollohet në një masë shumë të vogël. Në fakt, sa më i fortë të jetë pozicioni në treg i një ndërmarrje, aq më shumë kontrollon mjedisin e saj të jashtëm. Sistemi i kontrollit duhet të jetë në gjendje të menaxhojë ndërmarrjen duke marrë në të njëjtën kohë parasysh ndryshimet në mjedisin e jashtëm. Rezulton se çdo ndërmarrje operon në kushtet e një kombinimi të kontrollueshmërisë së vetë ndërmarrjes dhe nënsistemeve të mjedisit të jashtëm më të afërt me ndërmarrjen. Një ndërmarrje mund të menaxhohet plotësisht, ose mund të menaxhohet pjesërisht. Sistemet e jashtme, në përputhje me rrethanat, gjithashtu: ato mund të menaxhohen me sukses, ose ata mund të "jetojnë jetën e tyre".

Në të vërtetë, menaxhimi është zbatimi vijues i funksioneve të mëposhtme: planifikimi (përcaktimi i vlerave të parashikuara të rezultateve të pritura, marrja e vendimeve); organizimi; kontrolli (krahasimi i planit me faktin dhe identifikimi i devijimeve); analiza (zbulimi i arsyeve të devijimit të faktit nga plani); rregullimi (marrja e masave për korrigjimin e devijimeve). Nëse të paktën një nga funksionet e listuara bie (nuk zbatohet), atëherë mund të themi se menaxhimi si i tillë nuk ka ndodhur. Nëse funksionet e kontrollit janë të lidhura me njëri-tjetrin në një zinxhir logjikisht të qëndrueshëm, atëherë në teorinë e kontrollit ky zinxhir i mbyllur do të quhet një cikël kontrolli dhe lidhjet e tij formojnë fazat e ciklit.

Megjithatë, ka më shumë hapa të ciklit të kontrollit sesa funksione, sepse disa funksione kërkojnë më shumë se një hap për t'u zbatuar.

Kështu, cikli i menaxhimit është më i detajuar se një listë e thjeshtë e funksioneve të menaxhimit, dhe, si të thuash, më praktik - është më e lehtë për t'u përdorur në praktikën reale të biznesit dhe menaxhimit.

Secili nga funksionet e listuara të menaxhimit mund të shoqërohet me faza të caktuara të ciklit të menaxhimit (Tabela 1.1)

Tabela 1.1 Funksionet e menaxhimit dhe fazat e ciklit të menaxhimit.

Funksionet e kontrollit		Fazat e ciklit të menaxhimit
Vendosje qellimi		Vendosja e qëllimeve të ndërmarrjes
Vendimmarrja		Planifikimi
Organizimi		Organizimi dhe zbatimi i planeve
Rregullimi apo kontrolli nga lart		Kontrolli i ekzekutimit
		"Kryqëzon" disa faza - planifikimi, ekzekutimi, kontrolli dhe analiza
Komentet (kontrolli nga poshtë)		Analiza, ndikimi i menaxhmentit në ecurinë e planeve dhe rregullimi i planeve dhe/ose qëllimeve

E para është funksioni i përcaktimit të qëllimeve, pa të cilin është e pamundur të arrihet qëllimi i ndërmarrjes, dhe rrjedhimisht ekzistenca e saj si sistem. Për të arritur këtë qëllim, kërkohen vendime, të cilat shprehen në planifikimin e sekuencës së aktiviteteve të nevojshme për arritjen e qëllimit. Pas planifikimit vjen radha e ekzekutimit (zbatimit), si progresi ashtu edhe rezultatet e të cilit duhet të kontrollohen. Kontrolli, nga ana tjetër, kërkon kontabilitet, i cili shërben si bazë për të gjithë ciklin e menaxhimit, dhe për këtë arsye ai nuk ndahet në një fazë të veçantë dhe shfaqet si një bllok që mbulon disa faza. Analiza e informacionit të marrë gjatë kontrollit na lejon të identifikojmë devijimet nga plani - në madhësi, drejtim, arsye, dhe mbi këtë bazë të formojmë veprimet e menaxhimit për të rregulluar planet, dhe në disa raste ekstreme, vetë qëllimet. Pas kësaj, cikli përsëritet.

Buxheti si mekanizëm menaxhues duhet, në një shkallë ose në një tjetër, të mbështesë të gjitha këto funksione dhe, në përputhje me rrethanat, të kalojë nëpër fazat e treguara. Prandaj, "menaxhimi buxhetor" i referohet menaxhimit të një ndërmarrje përmes ose me ndihmën e buxheteve afatshkurtra.

3 Futja e buxhetimit në ndërmarrje

Krijimi i një buxhetimi të plotë brenda ndërmarrjes përbëhet nga tre faza kryesore të ndërlidhura, secila prej të cilave përfshin elementet e veta:

Teknologjia e buxhetimit, e cila përfshin mjetet e planifikimit financiar (llojet dhe formatet e buxheteve, një sistem objektivash dhe standardesh), procedurën e konsolidimit të buxheteve të niveleve të ndryshme të menaxhimit dhe funksionalitetit, etj.

Organizimi i buxhetimit, duke përfshirë strukturën financiare të kompanisë (përbërja e qendrave të kontabilitetit - ndarjet strukturore ose bizneset e një ndërmarrje ose kompanie që janë objekt buxhetimi), rregulloret e buxhetit dhe mekanizmat e kontrollit të buxhetit (procedurat për hartimin e buxheteve, prezantimin e tyre , koordinimi dhe miratimi, procedura për rregullimin e mëvonshëm, grumbullimi dhe përpunimi i të dhënave për ekzekutimin e buxhetit), shpërndarja e funksioneve në aparatin e menaxhimit (midis shërbimeve funksionale dhe divizioneve strukturore në nivele të ndryshme) në procesin e buxhetimit, një sistem dokumentesh të brendshme rregullatore ( rregulloret, përshkrimet e punës, etj.).

Automatizimi i llogaritjeve financiare, i cili përfshin jo aq shumë përgatitjen e parashikimeve financiare (përfshirë analizën e skenarit, llogaritjen e opsioneve të ndryshme për gjendjen financiare të një ndërmarrje dhe llojet e saj individuale të bizneseve), por vendosjen e të ashtuquajturit kontabilitet të vazhdueshëm të menaxhimit , brenda të cilit në çdo kohë është e mundur të merren informacione operacionale për ecurinë e ekzekutimit të buxheteve të miratuara më herët (fluksi i parasë, niveli i kostos, struktura e kostos, norma dhe pesha e fitimit). Llojet kryesore të qëllimeve dhe objektivave të buxhetimit diskutohen në nënseksionin e parë. Këtu, çdo menaxher përcakton një grup objektivash dhe standardesh kur përcakton buxhetin, në varësi të llojit të aktivitetit, gjendjes financiare dhe ekonomike të ndërmarrjes, kushteve të tregut dhe faktorëve të tjerë. Fazat e buxhetimit janë diskutuar në Fig. 1.4. Gjithashtu, secila ndërmarrje do të ketë grupin e vet të buxheteve, por këtu ka një sekuencë të caktuar gjatë hartimit të buxheteve.

Oriz. 1.4. Fazat e buxhetimit dhe elementet e tyre.

Gjatë zhvillimit të buxhetimit, është e nevojshme të përcaktohet parimi i organizimit të tij: "nga poshtë-lart", "nga lart-poshtë", kundër-buxhetimi. Kur organizohet planifikimi sipas parimit nga lart-poshtë, të gjitha buxhetet zhvillohen në nivelin më të lartë të menaxhimit (nga shërbimi financiar ose me ndihmën e firmave konsulente), dhe më pas njësive strukturore të nivelit më të ulët u jepen detyra të ndryshme. Në planifikimin nga poshtë lart, menaxherët e kompanive kërkojnë të dhëna nga departamentet individuale për të krijuar buxhetet e tyre, dhe më pas përpunojnë dhe konsolidojnë të dhënat e marra.

Buxhetimi si teknologji menaxhimi kërkon një aparat të caktuar menaxhimi. Për një kompani të vogël, ky aparat mund të reduktohet në një zyrtar. Në një kompani të madhe, menaxhimi i procesit të buxhetimit kërkon krijimin e departamenteve dhe shërbimeve të specializuara, si dhe zhvillimin e mekanizmave për koordinimin e aktiviteteve të tyre.

Një qendër përgjegjësie është një grup zërash buxhetor të ndërmarrjes (të bashkuara sipas një veçorie të përbashkët), për planifikimin dhe zbatimin e të cilave është përgjegjës një nga drejtuesit kryesorë të ndërmarrjes ose drejtuesi i një njësie strukturore. Si pjesë e procesit të buxhetimit, menaxheri i qendrës së përgjegjësisë është përgjegjës për:

organizimi i planifikimit dhe standardizimit të grupit të artikujve që i janë besuar;

planifikimi korrekt i zërave përkatës të buxhetit;

kontroll mbi zbatimin e parametrave të planifikuar të zërave buxhetorë;

marrjen e vendimeve për eliminimin e devijimeve të zërave të planifikuar buxhetor nga parametrat aktualë (nëse devijime të tilla kalojnë 5%). Ndarjet strukturore janë objekte buxhetore që ndryshojnë në teknologji dhe organizim të procesit buxhetor:

Qendrat e kostos (qendrat e kostos) - nuk janë përgjegjëse për të ardhurat, por janë përgjegjëse vetëm për kostot e rregulluara ose të kontrollueshme (niveli i të cilit mund të ndikojnë menaxherët e qendrave të kostos);

Qendrat e kontabilitetit financiar - kanë aftësinë për të kontrolluar dhe influencuar të ardhurat dhe disa lloje të kostove (FAC);

Qendrat e përgjegjësisë financiare (FRC) janë përgjegjëse për të gjitha rezultatet financiare. Si rregull, ata kanë një skemë të plotë buxhetore.

Qendra e përgjegjësisë financiare është një njësi strukturore e një ndërmarrje që kryen një grup të caktuar operacionesh biznesi dhe është në gjendje të ndikojë drejtpërdrejt në tregues të caktuar financiarë të këtyre operacioneve. Për këtë arsye, Qarku Federal Qendror është përgjegjës për nivelin e këtyre treguesve të kontrolluar.

Në varësi të asaj që saktësisht një qendër e veçantë i sjell një ndërmarrje nga pikëpamja financiare dhe për çfarë saktësisht është përgjegjëse, ekzistojnë pesë lloje kryesore të qendrave financiare qendrore:

qendrat e investimeve;

Qendrat e fitimit;

Qendrat e të Ardhurave Margjinale;

Qendrat e të Ardhurave;

Qendrat e kostos.

Organizimi i qendrave të përgjegjësisë financiare, i cili përcakton vartësinë, kompetencat dhe përgjegjësitë e tyre dhe synon të menaxhojë koston e aktiviteteve të ndërmarrjes, është një strukturë financiare.

Krijohet një strukturë financiare për të menaxhuar procesin e arritjes së qëllimeve, përmes së cilës ndërmarrja menaxhon Qarkun Federal Qendror. Është një lloj “kombinimi” i strukturës organizative dhe përgjegjësisë për rezultatet e performancës. Për rrjedhojë, baza e saj është struktura organizative, e cila pëson transformimet e mëposhtme:

Çdo ndarje “diagnostikohet” sipas kriterit të përgjegjësisë financiare, d.m.th. sipas llojit të treguesit financiar (të ardhura/shpenzime/të ardhura marxhinale/fitim/fitim) që ata janë në gjendje të kontrollojnë gjatë veprimtarisë së tyre dhe u caktohet statusi i qendrës financiare përkatëse;

Struktura financiare është e ndërtuar nga rrethet financiare qendrore, të cilat, si ndarjet në strukturën organizative, janë të lidhura në një hierarki të caktuar.

Pas formimit të strukturës financiare, menaxheri e di saktësisht se kush në ndërmarrjen që i është besuar dhe për cilët tregues është përgjegjës. Kjo përgjegjësi është e shprehur në nivelin më të lartë: të ardhurat, kostot, fitimi, përfitimi, etj. Por për menaxhim real njohuri të tilla nuk mjaftojnë, sepse kërkohet një mekanizëm me të cilin realizohet kjo përgjegjësi. Zbatimi i përgjegjësisë përfshin vendosjen e nivelit të dëshiruar të treguesit dhe monitorimin e arritjes së tij si për çdo qark federal qendror ashtu edhe për ndërmarrjen në tërësi. Mjeti për realizimin e përgjegjësisë është buxheti.

Për të ngritur buxhetin, është e nevojshme jo vetëm të zgjidhen me kompetencë problemet metodologjike dhe të zgjidhen mjetet e nevojshme të planifikimit financiar, por edhe të zhvillohen procedura të përshtatshme organizative që rregullojnë të gjitha çështjet e marrëdhënieve midis njësive strukturore individuale dhe menaxhimit të një ndërmarrje ose kompanie.

"Rregullorja e buxhetit" përmban udhëzime për procedurat e formimit të buxhetit të përgjithshëm të ndërmarrjes, përcakton shabllonet e formularëve të buxhetit, procedurën dhe kohën e hartimit, miratimit të buxhetit dhe monitorimit të ekzekutimit të tij, si dhe përcakton përgjegjësitë e njësive strukturore.

Rregulloret buxhetore janë procedura e vendosur në organizatë për hartimin (zhvillimin), prezantimin (transferimin), miratimin (vizimin), konsolidimin (përpunimin), kontrollin operacional dhe vlerësimin e ekzekutimit (kryerjen e analizës plan-fakt) të buxheteve të llojeve të ndryshme. dhe nivelet.

Siç dihet, krijimi i një sistemi buxhetor nuk rregullohet ligjërisht dhe normativisht nga organet qeveritare. Në këtë drejtim, format dhe format e buxheteve, si dhe rregulloret për zhvillimin, miratimin, zbatimin dhe kontrollin e tyre miratohen nga vetë menaxhmenti i subjektit afarist.

Rregulloret buxhetore hartohen veçmas për secilën fazë të ciklit buxhetor. Për të zhvilluar rregulloret buxhetore, është e nevojshme të përcaktohet sistemi buxhetor i kompanisë në përputhje me strukturën e saj financiare ose përgjegjësinë për hartimin e buxheteve specifike të njësive strukturore në nivele të ndryshme.

Kur hartoni rregulloret e buxhetit, gjëja kryesore është të përcaktoni një grup buxhetesh (përbërja e rrjedhës së dokumentit kryesor), dokumente të tjera (përbërja e rrjedhës së dokumenteve shoqëruese) dhe ata që janë përgjegjës për përgatitjen e tyre. Qëllimet e secilës fazë të menaxhimit të buxhetit dhe dokumentet kryesore rregullatore që korrespondojnë me fazat janë renditur në Tabelën. (Tabela 1.2.).

Rregulloret duhet të tregojnë qartë:

subjektet e procesit buxhetor - një grup njësish biznesi (CFD, CFU, qendra e kostos), divizionet strukturore dhe shërbimet, zyrtarët përgjegjës për kryerjen e të gjitha operacioneve;

shpërndarja e funksioneve dhe përgjegjësive të zyrtarëve;

janë identifikuar zyrtarët përgjegjës për vendimin përfundimtar për të gjitha çështjet;

është vendosur procedura për ndërveprimin ndërmjet shërbimeve të ndryshme të menaxhimit;

konsolidimi në sistemin e dokumenteve të brendshme rregullatore të shoqërisë shpërndarjen e funksioneve, përgjegjësive dhe kompetencave.

Tabela 1.2. Dokumentet rregullatore të fazave të ndryshme të krijimit të menaxhimit të buxhetit në një ndërmarrje

	Qëllimi i skenës	Dokumentet rregullatore
		Rregulloret	Dispozitat
Faza përgatitore	Rregullimi i strukturës organizative, qartësimi i qëllimeve, etj.	Rregullore për ndryshimin e strukturës organizative të një ndërmarrje	Rregullore për strukturën organizative të ndërmarrjes
Formimi i strukturës financiare të ndërmarrjes	Shpërndarja e përgjegjësisë financiare ndërmjet njësive organizative dhe “caktimi” i saj në pozicione specifike (punonjës).	Rregulloret për ndryshimin e strukturës financiare të një ndërmarrje	Rregullore për strukturën financiare
Formimi i strukturës buxhetore të ndërmarrjes	Hartimi i një liste të buxheteve të nevojshme të ndërmarrjeve dhe përcaktimi i marrëdhënieve ndërmjet tyre	Rregullore për ndryshimin e strukturës buxhetore të një ndërmarrje	Rregullore për strukturën buxhetore. Rregulloret për shpërblimin
Formimi i strukturës financiare dhe buxhetore të ndërmarrjes	Vendosja e përgjegjësisë së çdo distrikti federal qendror për ekzekutimin e buxheteve të caktuara ose zërave individualë të buxhetit
Parashikimi i aktiviteteve të ndërmarrjes dhe hartimi i buxheteve	Hartimi i një buxheti të ndërmarrjes që korrespondon me qëllimin financiar	Rregulloret e planifikimit. Rregulloret e parashikimit. Rregulloret e standardizimit	Rregulloret për parashikimin. Rregulloret për racionimin
Analiza e ekzekutimit të buxhetit dhe marrja e vendimeve menaxheriale bazuar në rezultatet e tij	Vlerësimi i ekzekutimit të buxhetit dhe rregullimi i buxheteve të ardhshme, taktikave, strategjisë dhe qëllimeve financiare të ndërmarrjes	Rregulloret e analizës	Deklarata e analizës
Vendosja e kontabilitetit të menaxhimit në ndërmarrje	Sigurimi i fazave të mëparshme me informacion të saktë	Rregulloret për ndryshimin e parimeve dhe rregullave të politikave kontabël të një ndërmarrje	Rregulloret për kontabilitetin e menaxhimit

Qëllimi i orarit të rrjedhës së dokumenteve është të ndërlidhë të gjitha procedurat dhe rregulloret e buxhetimit, përpjekjet e divizioneve strukturore individuale të kompanisë në nivele të ndryshme të menaxhimit për të hartuar buxhetet në një sistem të unifikuar, si dhe për t'i koordinuar dhe ekzekutuar ato.

Është e mundur të optimizohen proceset e biznesit në një kompani në lidhje me çështjet e buxhetimit bazuar në një plan të rrjedhës së dokumenteve të hartuar vetëm kur janë të gjitha çështjet e strukturës financiare, rregulloreve buxhetore, procedurave dhe orareve për hartimin e buxheteve, shpërndarja e funksioneve midis departamenteve dhe niveleve të menaxhimit. përfunduar.

Faza përfundimtare e procesit të buxhetimit është zbatimi i një produkti softuerësh që do të lejonte jo vetëm hartimin e buxheteve, por edhe kryerjen e një analize të efikasitetit, si dhe shqyrtimin e opsioneve alternative të buxhetit për të zgjedhur atë më të preferuarin në një kompani të caktuar. .

Procesi i buxhetimit përfshin krijimin e një vëllimi të madh dokumentesh, të shoqëruara me llogaritje komplekse aritmetike dhe statistikore. Hartimi i qoftë edhe një opsioni buxhetor pa përdorimin e teknologjive moderne kompjuterike është tashmë një proces kompleks, dhe analiza e skenarëve të ndryshëm dhe modelimi i situatës, i cili në disa raste përfshin hartimin e dhjetëra ose më shumë buxheteve të lidhura, bëhet thjesht jorealiste. Prandaj, pa përdorimin e softuerit, nuk mund të flitet për planifikim multivariant, i cili është aq i nevojshëm për procesin e gjenerimit të buxhetit.

Në ditët e sotme, shumica e ndërmarrjeve të vogla dhe të mesme përdorin spreadsheets Excel, të cilat u kanë ofruar ekonomistëve një nga mjetet kryesore të buxhetimit. Ata arritën të përshpejtojnë përgatitjen e dokumentacionit, të modernizojnë rrënjësisht konsolidimin dhe të simulojnë situatat. Ndër të tjera, janë shfaqur mundësi thelbësisht të reja për të përshpejtuar kohën e ripërpunimit të dokumentacionit nëse duhen bërë ndryshime. Por një pengesë serioze qëndron në vështirësinë relative të verifikimit, kur një gabim i thjeshtë në formulë mund të ketë pasoja të rënda. Spreadsheets gjithashtu kanë kufizime. Përmbajtja e qelizave, në veçanti qelizat e llogaritjes, mund të mbishkruhet. Kolonat dhe rreshtat mund të shtohen ose hiqen, duke e bërë të vështirë konsolidimin.

Softuer i specializuar për buxhetim. Një numër i prodhuesve të programeve kompjuterike shesin softuer të krijuar për buxhetim; në të njëjtën kohë, zhvilluesit pretendojnë se mund të përshtatet për t'iu përshtatur nevojave të aktiviteteve të biznesit tuaj. Ekzistojnë të dyja paketa të veçanta softuerike të disponueshme për shitje, të dizajnuara për qëllime planifikimi dhe të integruara me një sistem të krijuar për planifikimin dhe menaxhimin e burimeve të ndërmarrjes. Ruajtja e të dhënave. Një sistem ose mjet për mbështetjen e vendimeve është një paketë e veçantë softuerike që lejon përdoruesit përfundimtarë - përfaqësuesit e biznesit - të kryejnë në mënyrë të pavarur analizën e automatizuar të të dhënave. Sisteme të tilla të automatizuara u mundësojnë përdoruesve të analizojnë të dhënat në mënyrën që ata e konsiderojnë më të mirën për të ofruar informacion për të mbështetur vendimmarrjen. Mjetet e mbështetjes së vendimit lehtësojnë analizën në vend që të kryejnë analiza.

2. ANALIZA E GJENDJES SË BUXHETIT NË GRUPIN E KOMPANIVE "MONTAZHSPETSSTROY"

1 Përshkrim i shkurtër i ndërmarrjes - grupi i kompanive "MontazhSpetsStroy"

koordinimi i buxhetimit të planifikimit financiar

Grupi i kompanive MontazhSpetsStroy është kompleksi më i madh ndërtimor dhe industrial në rajonin e Irkutsk. Ndërmarrjet që janë pjesë e grupit kanë miratimet SRO për ndërtimin e ndërtesave dhe strukturave, riparime të mëdha, kryerjen e punëve të specializuara, kryerjen e funksioneve të një kontraktori të përgjithshëm dhe klient-zhvillues, si dhe për projektimin e ndërtesave dhe strukturave.

Gjeografia e aktiviteteve të kompanisë janë qytetet e mëdha të rajonit të Irkutsk - Irkutsk, Bratsk, Usolye-Sibirskoye, Cheremkhovo, Zima, Sayansk, Tulun, Nizhneudinsk, Ust-Ilimsk, Baikalsk.

Ndërtesa e parë e banimit në Irkutsk u ndërtua nga kompania MontazhSpetsStroy në 1998. Ndërtimi i banesave sot është kthyer në një nga fushat prioritare të aktivitetit të kompanisë. Sipas të dhënave për vitin 2010, pjesa e MontazhSpetsStroy në tregun e ndërtimit të banesave në Irkutsk është 38.6%. Kompania është një nga tre liderët për sa i përket vëllimit të ndërtimit të banesave midis kompanive të ndërtimit në rajonin e Irkutsk.

Ndërtimi është aktiviteti kryesor i Grupit të Kompanive MontazhSpetsStroy. Puna ndërtimore kryhet në bazë të marrëveshjeve dhe (ose) kontratave shtetërore (komunale). Kostoja e këtyre punimeve përfshin punën për ndërtimin e objekteve të reja, riparimet e mëdha dhe aktuale, rikonstruksionin, modernizimin e ndërtesave rezidenciale dhe jorezidenciale dhe strukturave inxhinierike.

Në total, për periudhën nga janari deri në qershor 2011, grupi i kompanive MontazhSpetsStroy përfundoi një vëllim pune në llojin e aktivitetit "ndërtim" në shumën prej 2,238.7 milion rubla. që është 154.2% krahasuar me periudhën korresponduese të një viti më parë. Dinamika e rritjes së vëllimit të punës së grupit të kompanive tejkalon tregues të ngjashëm në rajonin e Irkutsk, që është 114.4%. Sipas vlerësimeve tona paraprake, qarkullimi i përgjithshëm në vitin 2011 tejkaloi nivelin e para krizës të vitit 2008, në terma absolutë do të jetë rreth 4.5 miliardë rubla. Pesha e ndërmarrjes në tregun rajonal të ndërtimit do të jetë 6 - 7,5%.

Në përgjithësi, vlerësimi i situatës ekonomike në ndërtim në nivel rajonal vlerësohet si i kënaqshëm - këtë përgjigje e dhanë 85% e organizatave të anketuara të ndërtimit në rajonin e Irkutsk në tremujorin e tretë të 2011.

Me një nivel mesatar të furnizimit të porosive nga organizatat e mëdha ndërtimore prej 8 muajsh, në fund të tremujorit të tretë të vitit 2011 ndërmarrja është pajisur me porosi për 11.5 muaj. Për periudhën e vitit 2012 është planifikuar të rritet vëllimi i punës në llojin e veprimtarisë “ndërtimore” me 15%, dhe numri mesatar i personelit të rritet me 5%.

Me një nivel mesatar të shfrytëzimit të kapaciteteve të organizatave të mëdha ndërtimore prej 70%, në fund të tremujorit të tretë të vitit 2011, kapaciteti prodhues i ndërmarrjes është shfrytëzuar në masën 89.3%. Sigurimi i kapacitetit prodhues të ndërmarrjes në raport me kërkesën për punë ndërtimore në 12 muajt e ardhshëm vlerësohet si i pamjaftueshëm. Arsyeja e mungesës së furnizimit është rritja e planifikuar e numrit të porosive dhe ndryshimi i strukturës së portofolit të porosive në favor të punës së specializuar në sektorin e energjisë dhe ndërtimeve të mëdha industriale.

Në përgjithësi, kompania ndihet e sigurt në industri. Qëllimet kryesore të ndërmarrjes për vitet e ardhshme janë të optimizojë aktivitetet e saj dhe të ruajë pjesën e tregut bazuar në avantazhet ekzistuese konkurruese.

Struktura e grupit të kompanive MontazhSpetsStroy mori formë në vjeshtën e vitit 2005, kur u krijua Kompania e Menaxhimit. Të gjitha ndryshimet në strukturën e grupit të kompanive kishin për qëllim kryesisht krijimin e një kompleksi ndërtimi dhe industrial të lëvizshëm konkurrues të aftë për të punuar në përputhje me kërkesat më të larta të konsumatorëve të tij.

Sot, Shoqëria Administruese kontrollon punën e tetëmbëdhjetë filialeve të angazhuara në ndërtime civile dhe industriale, prodhimin e materialeve të ndërtimit, produkteve nga profilet PVC dhe alumini, duke ofruar shërbime depoje dhe shërbime të transportit motorik. Grupi i kompanive përfshin gjithashtu filiale - sipërmarrje të përbashkëta, kapitali i autorizuar i të cilave përfshin ndërmarrje të tilla të njohura në Rusi si OJSC Ilim Group, OJSC OK RUSAL, OJSC Irkutskenergo, OJSC Sayanskhimplast.

Kompanisë administruese i janë besuar funksionet e mëposhtme:

Planifikimi, vlerësimi dhe parashikimi strategjik;

Kontrolli strategjik;

Kontrolli financiar, menaxhimi financiar dhe rifinancimi;

Njëkohësisht me formimin e strukturës së Grupit të Kompanive MontazhSpetsStroy, po ndërtohej një strukturë e unifikuar financiare e biznesit.

Në vitin 2007, kompania miratoi Rregulloren "Për strukturën financiare të Grupit të Kompanive MontazhSpetsStroy për periudhën 2007-2011." Ky dokument vendor përcakton përbërjen e grupit të kompanive për qëllime buxhetore.

Për të organizuar një menaxhim efektiv të aktiviteteve të qendrave të përgjegjësisë financiare të nivelit 2 dhe 3 duke rregulluar proceset e formimit, koordinimit, miratimit, ndryshimit, ekzekutimit dhe kontrollit mbi ekzekutimin e buxheteve, Rregulloret e Buxhetit të Grupit të Kompanive MontazhSpetsStroy janë miratuar në vitin 2009 ( (në tekstin e mëtejmë: Rregulloret e Buxhetit).

2 Zhvillimi i buxheteve në Grupin e Kompanive MontazhSpetsStroy

Ndërtimi si degë e prodhimit material përfshin projektimin dhe studimin, kërkimin, ndërtimin dhe instalimin e organizatave, ndërmarrjet në industrinë e ndërtimit, prodhimin e materialeve të ndërtimit dhe organizata të tjera të angazhuara në aktivitete investimi dhe ndërtimi dhe që kryejnë ndërtime të reja, rindërtim, të mëdha, të mesme dhe riparimet aktuale.

Një tipar i buxheteve të një organizate ndërtimi është se planifikimi duhet të kryhet jo vetëm sipas zërave të buxhetit, por edhe domosdoshmërisht në lidhje me një projekt specifik (pasi çdo projekt ndërtimi ka plane të qarta për zbatimin e tij, në shumicën e rasteve një kontratë fikse çmimi, i përcaktuar nga vlerësimi dhe nuk i nënshtrohet ndryshimit).

Në një masë të madhe, buxhetet e kostos së ndërtimit janë të ngjashme me vlerësimin e ndërtimit të një projekti. Megjithatë, formimi i një buxheti kostoje bazuar në çmimet për njësi të përdorura në përgatitjen e vlerësimeve është i papranueshëm për faktin se vlerësimet në shumicën e rasteve nuk pasqyrojnë çmimet reale të tregut. Kjo nënkupton nevojën për të aplikuar koeficientët e duhur kontraktualë për çmimet e vlerësuara.

Kur hartoni një buxhet ndërtimi, duhet të merren parasysh faktorët e mëposhtëm:

zhvillimi i dokumentacionit të projektimit dhe vlerësimit;

marrëdhëniet ndërmjet departamenteve;

burimet e kufizuara materiale dhe të punës;

tërheqjen e nënkontraktorëve në bazë të tenderëve për të kryer një pjesë të punës;

oraret e furnizimit me lëndë të parë.

Për të siguruar procesin e buxhetimit duke përdorur metodologjinë e propozuar, përdoren si standardet federale (normat e taksave, çmimet për njësi, standardet e tjera) dhe standardet e brendshme të prodhimit. Disa nga standardet e brendshme të prodhimit tashmë janë formuar në ndërmarrje dhe përdoren për raportim të brendshëm.

Në përputhje me rregulloret aktuale të buxhetit, standardet e mëposhtme përdoren për përdorim në buxhet:

norma e tatimit mbi të ardhurat;

interesat për kreditë afatgjata dhe afatshkurtra;

plani i pagesës së të arkëtueshmeve;

plani i pagesave për llogaritë e pagueshme;

kostot standarde të punës direkte;

kostot e përgjithshme standarde për rubla për punën e ndërtimit dhe instalimit;

kostot standarde të ndryshueshme administrative dhe të marketingut për rubla të shitjeve.

Kur hartoni buxhete për një ndërmarrje, treguesit e buxhetit operativ detajohen sipas llojit të aktivitetit të ndërmarrjes. Së pari, ky është prodhimi i punimeve të ndërtimit dhe instalimit, ku kryesisht përdoret metoda e planifikimit të vlerësimit. Së dyti, prodhimi i punimeve të riparimit, ku përdoret metoda normative e planifikimit.

Për shkak të specifikave të aktiviteteve të ndërmarrjes, buxheti për punë në vazhdim llogaritet shtesë në sistemin buxhetor.

Duke përdorur Rregulloret aktuale të Buxhetit, ne do të llogarisim buxhetet për një nga subjektet afariste - MontazhSpetsStroy - Bratsk LLC (drejtimi i biznesit "Ndërtimi industrial").

Shembujt e llogaritjeve bazohen në të dhënat e tremujorit të parë të vitit 2012.

Buxheti i shitjeve (tabela 2.1). Të dhënat fillestare për hartimin e buxhetit janë të ardhurat e planifikuara nga punimet e ndërtimit, instalimit dhe riparimit (C&R) për vitin 2012, plani i shitjeve të C&W për vitin 2012 dhe parashikimi i raporteve të arkëtimit.

Të ardhurat e planifikuara nga puna e ndërtimit dhe instalimit janë llogaritur duke marrë parasysh rritjen e të ardhurave në vitin 2011, si dhe në bazë të kontratave të lidhura të ndërtimit (portofoli ekzistues i porosive). Specifikimi i zonës së biznesit është baza e krijuar e klientëve - ndërmarrjet e mëdha industriale. Pagesat për punën e përfunduar bëhen rregullisht pas pranimit të punës së përfunduar të ndërtimit dhe instalimit. Në të njëjtin tremujor është planifikuar që 100% e të ardhurave nga punimet e ndërtimit dhe instalimit të vijnë.

Me rastin e hartimit të buxhetit, ndërmarrja planifikon të prezantojë një politikë të re kredie; parashikohet një paradhënie prej të paktën 20%.

Në kolonën "shitjet e objekteve të përfunduara" tregohet shuma e të ardhurave nga shitja e objekteve minus parapagimin e marrë sipas kontratës. Arkëtimet në para (PDS t) në periudhën e planifikuar nga shitja e projekteve të ndërtimit llogariten duke përdorur formulën.

PDS t = 950,000 mijë rubla. * 40% = 380,000 mijë rubla.

Buxheti i punës në vazhdim (WIP) (Tabela 2.2). Të dhënat fillestare të punës në vazhdim sipas bilancit për tremujorin e katërt të 2011 = 365,000 mijë rubla.

Të dhënat fillestare të punës në vazhdim në punimet e ndërtimit dhe instalimit janë afërsisht 20% e të ardhurave.

Vlera e punës në vazhdim t-1 në punimet e ndërtimit dhe instalimit për tremujorin e katërt të vitit 2011 = 12,000 * 0,2 = 24,000 mijë rubla.

Sasia e punës në vazhdim për punën e riparimit në fund të periudhës së planifikimit llogaritet:

WIP t = 125,000 / 120,000 * 24,000 = 25,000 mijë rubla.

WIP t-1 për projektet e ndërtimit në tremujorin e katërt. 2011 = 365,000 - 24,000 = 341,000 mijë rubla.

Shuma e punës në vazhdim për projektet e ndërtimit në fund të periudhës së planifikimit llogaritet në bazë të dokumentacionit të vlerësimit. Buxheti është përpiluar me një ndarje të punimeve në vazhdim sipas tremujorit dhe kantierit. Vëllimi i punës në vazhdim për projektet e ndërtimit (WIP t) llogaritet si shuma e punës në vazhdim për një tremujor të caktuar.

Puna totale në vazhdim t = 347957 + 56935 = 404,892 mijë rubla.

Tabela 2.1. Buxheti i shitjeve të MontazhSpetsStroy - Bratsk LLC për 2012


Zbatimi
Zbatimi i punimeve të ndërtimit dhe instalimit (mijë rubla)
Shitjet e projekteve të përfunduara të ndërtimit (mijë rubla)
Të ardhurat nga shitja e produktit (mijë rubla)
Marrja e parave të gatshme nga shitjet
Të ardhurat nga shitjet 2011 (mijë rubla)
Marrja e parave nga puna e ndërtimit dhe instalimit (mijë rubla)
Marrja e parave nga shitjet në tremujorin e parë. (mijë rubla.)
Marrja e parave nga shitjet në tremujorin e dytë. (mijë rubla.)
Marrja e parave nga shitjet në tremujorin e tretë. (mijë rubla.)
Marrja e parave nga shitjet në tremujorin e katërt. (mijë rubla.)
Parapagimi (mijë rubla)
Të ardhurat totale nga shitjet

Tabela 2.2 Buxheti i punës në vazhdim të MontazhSpetsStroy - Bratsk LLC për 2012

	tremujori IV 2011
WIP nga puna e ndërtimit dhe instalimit, mijë rubla.
WIP për projektet e ndërtimit:
Objekti (faqe) WIP Nr. 4 2011, mijë rubla.
Objekti (faqe) WIP Nr. 1
Objekti (seksioni) WIP Nr. 2
Objekti WIP (seksioni) Nr. 3
Puna totale në vazhdim sipas objektit
Vëllimi i punës në vazhdim për projektet e ndërtimit

Buxheti i prodhimit (tabela 2.3). Bazuar në buxhetin e punës në proces, hartohet një buxhet prodhimi. Ky buxhet planifikon vëllimin e prodhimit, si dhe vëllimin e shitjeve të SMP dhe projekteve të përfunduara të ndërtimit.

Tabela 2.3 Buxheti i prodhimit të MontazhSpetsStroy - Bratsk LLC


Vëllimi i shitjeve të produktit: riparim (mijë rubla)
Vëllimi i shitjeve të produktit: objekte (mijë rubla)
Puna në vazhdim nga puna e riparimit në fund të tremujorit (mijë rubla)
Rritja e punës në vazhdim nga puna e riparimit (mijë rubla)
Puna në vazhdim për projektet e ndërtimit në fund të tremujorit (mijë rubla)
Vëllimi i punës në vazhdim për projektet e ndërtimit (mijë rubla)

Rritja e punës në vazhdim nga puna e ndërtimit dhe instalimit në periudhën t-të llogaritet duke përdorur formulën:

∆WIP t = 25,000 - 24,000 = 1,000 mijë rubla.

Vëllimi i prodhimit përbëhet nga plani i shitjeve për një tremujor të caktuar plus ndryshimi në inventarin e punës në proces:

OPR t = 100,000 + 1,000 + 404,892 = 505,892 mijë rubla.

Buxheti për kostot materiale direkte dhe buxheti i prokurimit (Tabela 2.4).

Sasia e stokut të materialeve për punë riparimi në fund të periudhës së planifikimit përcaktohet me metodën e varësisë proporcionale nga vëllimi i shitjeve, duke marrë parasysh mundësinë e një ndryshimi të planifikuar në qarkullimin e stoqeve të materialeve, duke futur një standard për reduktimin Niveli i stokut të materialeve:

Mt t = 8,000 * 125,000 / 120,000 * (1 - 0,01) = 8,250 mijë rubla.

Rritja e stokut të materialeve për punë riparimi në periudhën e t-të llogaritet si rritje (devijimi) i periudhës së planifikuar nga e kaluara:

∆Mt t = 8,250 - 8,000 = 250 mijë rubla.

Vëllimi i materialeve të blera përcaktohet:

ZakM t = 50,000 + 250 + 354,055 = 404,305 mijë rubla.

Pagesa për blerjet në periudhën aktuale llogaritet duke përdorur formulën

OZakM t = 30% * 404305 = 121,292 mijë rubla.

Pjesa e papaguar e blerjeve të tremujorit aktual shkon në llogaritë e pagueshme për atë periudhë.

Tabela 2.4. Buxheti i kostove të drejtpërdrejta materiale dhe blerjeve të LLC "MontazhSpetsStroy - Bratsk"


Vëllimi i prodhimit (mijë rubla)
Kërkesa për materiale për punë riparimi (mijë rubla)
Stoku i materialeve në depo (mijë rubla)
Rritja e stokut të materialit
Kërkesa për materiale për projekte ndërtimi (mijë rubla)
Blerjet e materialeve (mijë rubla)
Orari i pagesave për materialet e blera
Llogaritë e pagueshme në fillim të vitit (mijë rubla)
Pagesa për materialet tremujori i parë (mijë rubla)
Pagesa për materialet tremujori i dytë (mijë rubla)
Pagesa për materialet tremujori i tretë (mijë rubla)
Pagesa për materialet 4 të katërtat (mijë rubla)
Pagesat totale (mijë rubla)

Llogaritja e pagesës për materialet kryhet në mënyrë të ngjashme me llogaritjen e marrjes së fondeve bazuar në orarin e planifikuar të shlyerjes së borxhit për materialet e blera.

Buxheti për kostot direkte të punës (Tabela 2.5).

Baza për hartimin e këtij buxheti janë të dhënat e planifikuara për prodhimin e prodhimit, të cilat gjenden në buxhetin e prodhimit (Tabela 2.3).

Të dhënat fillestare për hartimin e një buxheti të zmadhuar të kostove direkte për shpërblimin e personelit të prodhimit për projektet e ndërtimit janë të dhënat nga dokumentacioni i vlerësimit. Kostot direkte të punës për punën e riparimit në fund të periudhës së planifikimit llogariten në bazë të standardit përkatës të kostove direkte për rubla të produkteve të prodhuara për periudhën e planifikimit:

PP t = 50% * 100,000 = 50,000 mijë rubla.

Tabela 2.5. Buxheti i kostove direkte të punës së MontazhSpetsStroy LLC - Bratsk


Vëllimi i prodhimit për punë riparimi (mijë rubla)
Kostot direkte të punës për punën e riparimit (mijë rubla)
Kostot direkte të punës për projektet e ndërtimit (mijë rubla)
Kostot direkte të punës (mijë rubla)

Buxheti për kostot e përgjithshme të prodhimit (Tabela 2.6).

Kostot e përgjithshme për projektet e ndërtimit janë planifikuar sipas dokumentacionit të vlerësimit. Kostot e përgjithshme për punën e riparimit llogariten si një standard prej 20% të kostos së vlerësuar të projektit:

NZ t = 20% * 50,000 = 10,000 mijë rubla.

Tabela 2.6. Buxheti i përgjithshëm i prodhimit të MontazhSpetsStroy LLC - Bratsk

Vlerësimi i kostove të prodhimit (Tabela 2.7).

Kostot e prodhimit për periudhën përbëhen nga blerjet e materialeve, pagat direkte, kostot e përgjithshme, amortizimi:

ZPr t = 404,305 + 100,837 + 45,377 + 3,000 = 553,519 mijë rubla.

Kostoja e mallrave të shitura për periudhën e planifikuar llogaritet si shpenzime totale + kosto të përgjithshme - amortizimi:

SbS t = 373,000 + 553,519 - 438,142 = 488,377 mijë rubla.

Tabela 2.7. Buxheti për koston e prodhimit të LLC "MontazhSpetsStroy - Bratsk"


Stoku fillestar (mijë rubla)
Kostot e materialeve (mijë rubla)
Kostot e drejtpërdrejta të pagave (mijë rubla)
Kostot e përgjithshme (mijë rubla)
Zhvlerësimi (mijë rubla)
Kostot totale të prodhimit (mijë rubla)
Rritja e rezervave (mijë rubla)
Stoku përfundimtar (bartës) (mijë rubla)
Kostoja e prodhimit (mijë rubla)

Buxheti për kostot komerciale dhe administrative (Tabela 2.8).

Shpenzimet e shitjes janë të ndryshueshme në natyrë dhe për këtë arsye planifikohen duke përdorur një metodë proporcionale të bazuar në shitjet e produkteve:

KZ t = 5% * 1,075,000 = 53,750 mijë rubla.

Kostot administrative konstante janë të specifikuara në shuma si të dhëna fillestare.

Tabela 2.8. Buxheti i kostove komerciale dhe menaxhuese të MontazhSpetsStroy - Bratsk LLC


Të ardhurat nga shitjet
Shpenzimet e biznesit
Kostot materiale
Pagat e drejtuesve
Kostot e tjera
Kostot totale të menaxhimit

Pasqyra e planifikuar e fitimit dhe humbjes është paraqitur në tabelën 2.9.

Tabela 2.9. Pasqyra e planifikuar e fitimit dhe humbjes së MontazhSpetsStroy - Bratsk LLC


Të ardhurat nga shitjet
Çmimi i kostos
Fitimi bruto
Shpenzimet e shitjes dhe administrative
Fitimet para interesit dhe taksave
Fitimi para tatimit
Tatimi mbi të ardhurat
Fitimi neto

Buxheti i parasë së gatshme (Tabela 2.10). Pjesa e të ardhurave të buxhetit të parave të gatshme përfshin: shitjet në periudhën e planifikuar, marrjen e një pjese të caktuar të fondeve nga shitja e produkteve në tremujorin aktual (në përputhje me një raport të caktuar arkëtimi), pagesa e të arkëtueshmeve për produktet e shitura në periudhës së mëparshme.

Pjesa e shpenzimeve të buxhetit të parave të gatshme përfshin zërat e mëposhtëm: kostot për blerjen e materialeve, pagesën për një pjesë të caktuar të materialeve (në përputhje me një standard të caktuar), pagesën e llogarive të pagueshme (materialet e papaguara në periudhën e mëparshme), kostot e punës për personelin e prodhimit, kostot e përgjithshme, kostot administrative dhe marketingu, interesat e kredive, tatimi mbi të ardhurat, investimet. Të gjitha këto të dhëna janë marrë nga buxhetet përkatëse. Shuma totale e shpenzimeve (IR t) është e barabartë me:

IR t = 121,292 + 56,420 + 100,837 + 45,377 +157,250+ 103,050 = 584,226 mijë rubla.

Paraja neto (fluksi neto i parasë për një tremujor të caktuar) është i barabartë me:

DI t = 917860 - 584225 = 333,635 mijë rubla.

Tabela 2.10. Buxheti i parave të gatshme të MontazhSpetsStroy LLC - Bratsk


Arkëtimet e parave të gatshme
Të ardhurat nga shitjet
Të ardhurat nga shitjet e tremujorit aktual
Pagesa e llogarive të arkëtueshme
Parapagimi
Totali i arkëtimeve
Shpenzimi i parave
Prokurimi i materialeve
Pagesa në tremujorin aktual
Pagesa e llogarive të pagueshme
Paga e personelit të prodhimit
Nga lart
Shpenzimet e shitjes dhe administrative
Tatimi mbi të ardhurat
Shpenzimet totale

Faturat

Para neto
Bilanci fillestar i parave të gatshme
Bilanci përfundimtar i parave të gatshme

Gjendja fillestare e parasë për periudhën e parë të planifikimit është e barabartë me paranë e gatshme në bilancin e raportimit, për periudhat pasuese të planifikimit - bilanci përfundimtar i parasë së gatshme të tremujorit të mëparshëm.

Gjendja përfundimtare e parave të gatshme (DC t) është e barabartë me:

DS t = 58,000 + 333,635 = 391,635 mijë rubla.

Bilanci i parashikuar (i planifikuar) i ndërmarrjes (Tabela 2.11).

Rregullat për plotësimin e matricës përmbledhëse të metodës së bilancit të planifikimit financiar.

Rreshti i parë i matricës regjistron bilancin në fillim të periudhës së planifikimit. Kostot e bëra grupohen në krye të matricës. Bilanci i testit ndiqet nga rreshtat që tregojnë lëvizjen brenda prodhimit të aktiveve.

Transferimi i materialeve në prodhimin e punës pasqyrohet në kolonën "materiale" me shenjën minus dhe në kolonën "punë në vazhdim" me një shenjë plus. Të dhënat janë marrë nga rreshti “Kërkesat për materiale për vëllim prodhimi” të tabelës. 2.4.

Shlyerja e punës në vazhdim pasqyrohet në kolonën "punë në vazhdim" me shenjën minus. Shuma e punës së fshirjes në vazhdim llogaritet duke shtuar vlerat e "vëllimit të shitjeve të produkteve të riparimit" dhe "vëllimit të shitjeve të produkteve" (Tabela 2.3).

Sasia e punës në vazhdim të fshirë për shitje me kosto llogaritet duke përmbledhur kostot direkte të punës dhe materialeve.

Të ardhurat nga shitjet pasqyrohen në kolonat "llogaritë e arkëtueshme", e cila tregon shumën që pritet të merret në periudhën e ardhshme, "paratë e gatshme", e cila tregon shumën e parave të gatshme të marra për produktet e dërguara në periudhën aktuale dhe kolonën "fitimi / humbje”.

Pagesa e të arkëtueshmeve pasqyrohet në kolonat “llogaritë e arkëtueshme” me shenjën minus dhe “paratë e gatshme” me shenjën plus (të dhënat e marra nga tabela 2.1).

Parapagimet për projektet e ndërtimit pasqyrohen në kolonat “cash” dhe “fit/humbje” me shenjë plus.

Tatimi mbi të ardhurat pasqyrohet në kolonat “cash” dhe “fit/humbje” me shenjën minus në rreshtat përkatës.

Pagesa e llogarive të pagueshme pasqyrohet në kolonat "para të gatshme" dhe "llogaritë e pagueshme" me një shenjë minus.

Në rreshtin e fundit të tabelës, duke përdorur metodën e shtimit të kolonës, duke filluar me vijën "balanca testuese", formohet një bilanc në fund të periudhës së planifikimit (tremujori). Ky bilanc është bilanci fillestar për periudhën e ardhshme të planifikimit.

Bilanci i parashikimit në formën e tij të zakonshme merret duke transferuar të dhënat nga tabelat e Matricës Përmbledhëse të Planifikimit Financiar në kolonat përkatëse të bilancit. Forma e bilancit të parashikuar (të planifikuar) është dhënë në tabelën 2.11.

Tabela 2.11. Parashikimi i bilancit të MontazhSpetsStroy - Bratsk LLC për vitin 2012, mijë rubla.


I. Mjetet afatgjata
II. Pronat e tanishme
Inventarët dhe kostot
Materiale
Prodhim i papërfunduar
Paratë e gatshme, pagesat, etj. aseteve
Paratë e gatshme
Llogaritë e arkëtueshme


III. Burimet e fondeve të veta
kapitali i autorizuar
fitimet e pashpërndara
V. Detyrimet afatshkurtra
llogaritë e pagueshme

3. Përmirësimi i buxhetimit në NDËRMARRJE

1 Përmirësimi i sistemit të buxhetimit në grupin e kompanive MontazhSpetsStroy

Problemet kryesore në fushën e kontabilitetit të menaxhimit janë besueshmëria dhe efikasiteti i ulët i të dhënave të marra: çdo drejtor financiar ose kryekontabilist dëshiron të ketë informacion në kohë për koston dhe fitimin, por ajo që ka nuk i kënaq. Këto probleme janë për arsye të ndryshme: efikasiteti i pamjaftueshëm në marrjen e dokumenteve parësore të kontabilitetit, largësia territoriale e divizioneve të ndërmarrjeve, problemet e komunikimit, mospërputhja e sistemit analitik të kontabilitetit me detyrat e menaxhimit, mungesa e burimeve njerëzore dhe materiale, etj.

Aktualisht, procesi i buxhetimit në Grupin e Kompanive MontazhSpetsStroy kryhet nën mbikëqyrje dhe kontroll të rreptë nga pronari dhe bashkë-investitorët kryesorë. Falë kësaj, kompania arriti të shmangë disa probleme në zhvillimin e saj. Përkatësisht, ndërmarrja nuk ka vështirësi në hartimin e planeve reale financiare; prania e planeve afatgjata dhe afatshkurtra të miratuara dhe të ndërlidhura ju lejon të specifikoni me saktësi qëllimet dhe mënyrat për t'i arritur ato; duke pasur, si rregull, investitorë me reputacion, nuk ka probleme me financimin.

Në realitet, kompania aktualisht po përballet me probleme:

vështirësi në formimin e kostos: është me të vërtetë e pamundur të rregullohen kostot e komponentëve kryesorë të kostos në afat të gjatë;

rregullime të shpeshta dhe të parakohshme të buxheteve;

efikasitet i pamjaftueshëm në raportim;

trajnim i ulët profesional i personelit.

Sipas mendimit tonë, problemet e mësipërme janë të ndërlidhura dhe janë rezultat i veprimeve të detyruara të ndërmarrjes gjatë valës së parë të krizës financiare të vitit 2009: vonesa dhe ndërprerja e pagesave me furnitorët dhe kontraktorët më të besueshëm, mungesa e burimeve financiare për parapagim. të porosive të mëdha afatgjata me një çmim fiks, duke i lënë kompanisë një numër të konsiderueshëm specialistësh me përvojë dhe të kualifikuar si pasojë e uljes së fondit të pagës dhe kompensimit.

Efektiviteti i investimeve dhe aktiviteteve të ndërtimit në praktikën e menaxhimit mund të vlerësohet duke përdorur treguesit e përfitimit, vëllimin e burimeve të investimit dhe strukturën e tyre.

Rentabiliteti është faktori përcaktues në tërheqjen e burimeve të financimit për një afat të gjatë. Dihet se rentabiliteti është i lidhur ngushtë me rreziqet përkatëse, të cilat në industrinë e ndërtimit rëndohen nga kohëzgjatja e procesit të prodhimit me kalimin e kohës, nga shumësia e pjesëmarrësve dhe nga natyra e kombinuar e aktiviteteve të ndërtimit.

Për të minimizuar rreziqet, është i nevojshëm përmirësimi i vazhdueshëm i sistemeve të kontabilitetit, analizës dhe buxhetimit në subjektet e biznesit në industrinë e ndërtimit, si dhe realizimi i integrimit dhe konvergjencës së këtyre sistemeve. Një nga elementët më të rëndësishëm të kontabilitetit dhe kontabilitetit të menaxhimit në aktivitetet e ndërtimit janë kostot.

Në përputhje me specifikat e industrisë, lindin probleme të caktuara në sistemin e kontabilitetit të menaxhimit të kostos së ndërmarrjes. Le të shohim disa prej tyre.

Problemi i ndarjes së kostove në komponentë konstante dhe të ndryshueshëm mund të zgjidhet duke analizuar kostot në lidhje me specifikat e aktiviteteve të organizatës dhe/ose duke përdorur metoda statistikore dhe matematikore gjatë ndarjes së kostove. Vështirësia në përgatitjen e llogaritjeve të planifikuara dhe aktuale lind me kostot indirekte të përfshira në kosto sipas një baze të caktuar shpërndarjeje. Është e pamundur t'i atribuohen ato bartësve specifikë të kostos me saktësi 100%.

Planifikimi dhe buxhetimi efektiv i kostos së punimeve të ndërtimit sipas vendndodhjes, objektit dhe artikullit mund të quhet problem. Është e qartë se planifikimi dhe monitorimi i performancës së ndërmarrjeve në industri është i pamundur pa formimin e një buxheti si mjeti kryesor në sistemin e menaxhimit.

Një proces buxhetimi me cilësi të lartë duhet të jetë një sistem holistik, i qartë operativ i planifikimit të vazhdueshëm, duke përfshirë të gjitha fazat kryesore: nga justifikimi i qëllimeve dhe objektivave të buxhetit deri te monitorimi i zbatimit të tij në të gjitha fazat. Në të njëjtën kohë, për të siguruar efikasitetin e procesit të përpunimit dhe analizimit të të dhënave të mbledhura të nevojshme për buxhetimin, këshillohet përdorimi i produkteve të veçanta softuerike.

Aktualisht, kompania po teston produktin softuer "1C: Buxhetimi 8.1" dhe po e përshtat atë me sistemin aktual të kontabilitetit të menaxhimit. Zbatimi përfundimtar i programit është shtyrë deri në miratimin e strukturës së re organizative të ndërmarrjes.

Për të formuar dhe zbatuar me sukses një sistem buxhetimi në Grupin e Kompanive MontazhSpetsStroy, është e nevojshme:

të përmirësojë strukturën organizative të menaxhimit të ndërmarrjeve të ndërtimit për të përcaktuar funksionet dhe përgjegjësitë e menaxherëve;

krijimin e strukturave adekuate të procesit të biznesit;

përmirësimi i metodave të planifikimit dhe parashikimit;

zhvillimi i një sistemi kontabiliteti;

siguron integrimin e buxhetimit me strukturat organizative dhe informative të ndërmarrjes dhe skemat për zbatimin e proceseve të biznesit.

Qasja më e saktë duket të jetë ajo në të cilën, në fazën e parë të zhvillimit të një sistemi buxhetor, struktura organizative e një ndërmarrje ndërtimi përcaktohet në përputhje me qëllimet e saj dhe gjendjen e mjedisit të jashtëm; në fazën e dytë, rregullat për përcaktohen rrjedhat e informacionit (dokumentet, regjistrat) që pasqyrojnë aktivitetet ekonomike të ndërmarrjes në tërësi dhe ndarjet e saj.

Aktivitetet e kryera në këtë sekuencë mund të shërbejnë si bazë për ndërtimin e një sistemi të kontabilitetit dhe buxhetimit.

Përvoja praktike tregon se koordinimi i buxhetimit me mjete të tjera të menaxhimit rrit disa herë efikasitetin e të gjithë sistemit të menaxhimit. Si pjesë e këtij procesi, është i nevojshëm standardizimi i treguesve kryesorë të kontabilitetit dhe buxhetit në mënyrë që ato të ndahen në të gjitha njësitë e biznesit të ndërmarrjes. Përveç kësaj, është e nevojshme të strukturohen të gjitha proceset, të shpërndahen funksionet dhe të identifikohen personat përgjegjës për procese specifike. Këto masa përfundimisht do të bëjnë të mundur thjeshtimin e ndjeshëm të procesit të buxhetimit.

Një sistem buxhetor nga fundi në fund është formuar në bazë të të dhënave analitike të kontabilitetit dhe procedurave të kontabilitetit të kontraktorit, zhvilluesit, klientit dhe investitorit. Po zhvillohet një sistem hierarkik i llogarive, i cili ofron mundësinë e detajimit të informacionit për hartimin e buxheteve, duke filluar me ndërmarrjen e kontraktorit dhe duke përfunduar me ndërmarrjen e klientit, zhvilluesit dhe investitorit.

Për të rritur analitikën dhe efikasitetin e informacionit të kontabilitetit dhe për të forcuar kontrollin mbi cilësinë e formimit të kostove të prodhimit, si dhe cilësinë e llogaritjeve, është e nevojshme të rishikohet baza metodologjike për organizimin e kontabilitetit analitik dhe formimin e zërave të kostos së njësitë e kostos. Informacioni për shpenzimet e bëra duhet të gjenerohet në llogaritë e kostos, të cilat janë informacione për njësitë e kostos. Një shenjë që llogaritë i përkasin një grupi të caktuar është përdorimi i tyre për të krijuar pronë të ardhshme.

Në Fig. 3.1.

Oriz. 3.1. Sistemi i kontabilitetit të kostos për një ndërmarrje ndërtimi.

Buxheti i të ardhurave dhe kostove që korrespondojnë me një sistem të tillë llogarish është paraqitur në tabelën 3.1.

Tabela 3.1. Buxheti i të ardhurave dhe shpenzimeve të një ndërmarrje ndërtimi

Faza përfundimtare e buxhetimit operacional të aktiviteteve financiare dhe ekonomike të një ndërmarrje ndërtimi është formimi i një pasqyre të fitimit dhe humbjes së parashikuar dhe një bilanc parashikimi.

Për të rritur efikasitetin e buxhetimit, këshillohet që të ardhurat dhe kostot të grupohen si sipas parimeve funksionale ashtu edhe sipas burimeve, pasi në këtë rast informacioni ekonomik mblidhet si në kontekstin e proceseve të biznesit të zbatuara (llojet e punës së ndërtimit) sipas të ardhurave dhe qendrat e kostos dhe sipas llojeve të burimeve. Ky grupim i të ardhurave dhe kostove bën të mundur përcaktimin se cilët zëra janë kryesisht përgjegjës për koston totale, çfarë shkakton devijime dhe cilat qendra janë përgjegjëse për to (Tabela 3.1).

Sistemi i tabelave buxhetore korrespondon me formularin nr. 1 “Bilanci”, i cili në procesin buxhetor formohet si bilanc parashikues. Në bazë të të njëjtit parim, formohet formulari i parashikimit nr. 2 “Pasqyra e fitimit dhe humbjes” (Fig. 3.2, 3.3).

Oriz. 3.2. Formimi i një bilanc parashikimi në procesin buxhetor.

Oriz. 3.3. Formimi i një raporti të parashikimit të fitimit dhe humbjes.

Formimi i buxheteve të propozuara është identik me lëvizjen e fondeve në llogaritë e kontabilitetit me të njëjtin emër: bilanci në fillim dhe në fund të periudhës në shqyrtim, të ardhura - shpenzime (qarkullimi i debitit ose kredisë në llogari, në varësi të karakteristikave. të llogarisë së kontabilitetit - aktive ose pasive). Për të lehtësuar punën analitike gjatë hartimit të buxheteve për sa i përket krahasimit të të dhënave të planifikuara me raportet aktuale të kontabilitetit, rekomandohet krijimi i një skeme kontabël individuale (analitike), si dhe zhvillimi i regjistrimeve standarde të kontabilitetit.

Një sistem i tillë buxhetor është tërësisht i fokusuar në sistemin e propozuar të kontabilitetit analitik dhe mund të përfaqësohet nga grupet e mëposhtme të buxheteve.

Grupi i parë janë buxhetet që mbulojnë aktivitetet financiare dhe ekonomike të një ndërmarrje sipas llojit të proceseve të biznesit që po zbatohen ose sipas llojit të burimeve të konsumuara për të gjitha divizionet strukturore.

Grupi i dytë përfshin buxhetet e pronave tona të propozuara dhe buxhetet për burimet e formimit të pasurisë së ndërmarrjes. Duhet theksuar se këto buxhete janë plotësisht të lidhura me treguesit e raportimit financiar. Në këtë rast, bilanci i parashikuar do të përfaqësojë informacion kontabël statik, domethënë, pasqyron gjendjen e aktiveve dhe detyrimeve, si dhe rezultatet e proceseve të biznesit. Informacioni në pasqyrën e parashikimit të të ardhurave do të tregojë një model dinamik të kontabilitetit, domethënë, pasqyron formimin e të ardhurave, shpenzimeve, rezultateve financiare si të aktiviteteve të investimeve ashtu edhe të ndërtimit dhe të gjitha aktivitetet financiare dhe ekonomike të Grupit të Kompanive MontazhSpetsStroy.

Lidhja midis kontabilitetit dhe buxhetimit në sistemin e menaxhimit të investimeve dhe aktiviteteve të ndërtimit do t'i lejojë ndërmarrjes të marrë vendime të informuara menaxheriale dhe të parashikojë gjendjen e saj financiare në kushtet e pasigurisë në mjedisin e tregut dhe ndikimin e rreziqeve të investimit.

konkluzioni

Buxheti është një plan financiar operacional, i zhvilluar zakonisht brenda një periudhe deri në një vit, duke pasqyruar shpenzimet dhe arkëtimet e fondeve për fusha të caktuara të aktivitetit ekonomik, lloje të caktuara të operacioneve dhe projekte individuale investimi.

Buxhetimi është procesi i planifikimit të aktiviteteve të ardhshme të një ndërmarrje, rezultatet e të cilave formalizohen nga një sistem buxhetor. Futja e buxhetimit ndihmon në krijimin e një sistemi të menaxhimit holistik dhe mjaft efektiv. Është gjithashtu shumë e rëndësishme që krijimi i një sistemi buxhetor kërkon integrimin e menaxhimit dhe teknologjive të informacionit, gjë që çon në rritjen e efikasitetit të menaxhimit.

Si rezultat i kësaj pune, mund të nxirren një sërë përfundimesh.

Së pari, buxhetimi është planifikim financiar i nevojshëm për menaxhimin efektiv të një ndërmarrje. Buxhetimi përfshin zhvillimin e planeve buxhetore që bëjnë të mundur parashikimin e performancës së një ndërmarrje si në afat të gjatë ashtu edhe në atë të shkurtër. Në të njëjtën kohë, është i nevojshëm koordinimi i vazhdueshëm i buxhetit aktual (afatshkurtër) dhe strategjik (afatgjatë).

Së dyti, buxhetimi ka karakteristikat e veta të industrisë. Në të njëjtën kohë, kjo varet nga shumë faktorë të natyrshëm në një organizatë të veçantë. Prandaj, një ndërmarrje shpesh duhet jo vetëm të zgjedhë një nga modelet ekzistuese të buxhetimit, por edhe ta përshtatë atë me specifikat e organizimit të saj.

Së treti, sistemi i buxhetimit mund të jetë racional dhe efektiv vetëm nëse zhvillohet një grup i tërë buxhetesh që plotësojnë njëri-tjetrin. Kjo është mënyra e vetme për të planifikuar situatën e përgjithshme në ndërmarrje gjatë periudhës buxhetore.

Ndërmarrja e konsideruar në punë - Grupi i Kompanive MontazhSpetsStroy - aktualisht është në fazën e reformës së thellë. Sfidat e reja me të cilat përballet ndërmarrja janë pasqyruar në Planin e saj të Zhvillimit Strategjik për periudhën deri në vitin 2013. Ndër objektivat kryesore janë rritja e efikasitetit të përdorimit të burimeve në dispozicion dhe përmirësimi i cilësisë së planifikimit.

Pavarësisht zhvillimit progresiv dhe avantazheve konkurruese ekzistuese, ndërmarrja ende nuk mund të kontrollojë kostot e saj ose të formojë saktë koston e produktit përfundimtar. Praktika e viteve të fundit tregon se shpenzimet faktike gjithmonë i tejkalojnë ato të planifikuara.

Në fakt, organizata ka disa sisteme të kontabilitetit të palidhura: kontabilitet, menaxhim. Formimi i kostove bazuar në vlerësime nuk pasqyron koston reale të prodhimit.

Në kushtet e paqëndrueshmërisë dhe pasigurisë së mëtejshme të situatës ekonomike të Grupit të Kompanive MontazhSpetsStroy, sipas mendimit tonë, buxhetimi i organizuar siç duhet është jashtëzakonisht i nevojshëm.

Sigurisht që në fazën e formimit të një grupi kompanish ishte i nevojshëm futja e sistemit të buxhetimit, që është aktualisht në fuqi. Megjithatë, sistemi aktual i buxhetimit nuk lejon planifikim efektiv të të gjithë treguesve të performancës së ndërmarrjes. Në të njëjtën kohë, analiza plan-fakt tregon se vlerat e planifikuara jo gjithmonë përkojnë me ato aktuale, që do të thotë se sistemi i buxhetimit kërkon transformim.

Koordinimi i buxhetimit me mjete të tjera të menaxhimit do të rrisë disa herë efikasitetin e të gjithë sistemit të menaxhimit. Si pjesë e këtij procesi, është i nevojshëm standardizimi i treguesve kryesorë të kontabilitetit dhe buxhetit në mënyrë që ato të ndahen në të gjitha njësitë e biznesit të ndërmarrjes. Përveç kësaj, është e nevojshme të strukturohen të gjitha proceset, të shpërndahen funksionet dhe të identifikohen personat përgjegjës për procese specifike. Këto masa përfundimisht do të bëjnë të mundur thjeshtimin e ndjeshëm të procesit të buxhetimit.

Për të rritur efikasitetin e buxhetimit, këshillohet që të ardhurat dhe kostot të grupohen si sipas parimeve funksionale ashtu edhe sipas burimeve, pasi në këtë rast informacioni ekonomik mblidhet si në kontekstin e proceseve të biznesit të zbatuara (llojet e punës së ndërtimit) sipas të ardhurave dhe qendrat e kostos dhe sipas llojeve të burimeve. Ky grupim i të ardhurave dhe kostove bën të mundur përcaktimin se cilët zëra formojnë kryesisht koston totale, çfarë shkakton devijime dhe cilat qendra janë përgjegjëse për to. Me futjen e qasjeve të tilla metodologjike do të rritet analitika dhe efikasiteti i buxhetimit.

Ndërlidhja e kontabilitetit dhe buxhetimit në sistemin e menaxhimit të investimeve dhe aktiviteteve të ndërtimit do t'i lejojë ndërmarrjes të marrë vendime të informuara menaxheriale dhe të parashikojë gjendjen e saj financiare në kushtet e pasigurisë në mjedisin e tregut dhe efektet e rreziqeve të investimit.

Është e rëndësishme të prezantohen zgjidhje të reja të integruara për automatizimin e buxhetimit në ndërmarrje.

Lista e literaturës së përdorur

1. Balabanov I.T. Bazat e menaxhimit financiar / I.T. Balabanov - M.: Financa dhe statistika, 2008. - 584 f.

2. Balabanov I.T. Analiza dhe planifikimi i financave të një subjekti ekonomik / I.T. Balabanov - M.: Financa dhe statistika, 2008. - 110 f.

3. Blank I. Bazat e menaxhimit financiar / I. Blank - M.: Nika-Center, 2006 - 632 f.

4. Bocharov V.V. Planifikimi dhe kontrolli financiar i brendshëm / V.V. Bocharov - Shën Petersburg: Shtëpia botuese e Universitetit Shtetëror të Ekonomisë dhe Ekonomisë në Shën Petersburg, 2005 - 339 f.

5. Bocharov V.V. Buxhetimi komercial / V.V. Bocharov - Shën Petersburg: Peter, 2006. - 368 f.

6. Brigham Y., Gapenski L. Menaxhimi financiar. Kursi i plotë në 2 vëllime / Yu. Brigham, L. Gapenski - St. Petersburg: Economic School, 1997. - 1 volume: 497 pp., 2 volume: 669 pp.

7. Bukhalkov M.I. Planifikimi i brendshëm / M.I. Bukhalkov - M.: INFRA-M, 2006. - 400 f.

8. Vasiliev A.A. Buxhetimi i ndërmarrjeve industriale [burimi elektronik] / A.A. Vasiliev // http://cis2000.ru/publish/books/book_16/ch_1.shtml.

9. Vorobyov P., Zemerov F. Buxhetimi i ndërmarrjeve industriale (përvoja e zhvillimit dhe zbatimit) / P. Vorobyov, F. Zemerov // Problemet e teorisë dhe praktikës së menaxhimit. 2008. Nr 6. P.112-117.

10. Gerchikova I.N. Menaxhimi: Teksti mësimor / I.N. Gerchikova - M.: Bankat dhe shkëmbimet, UNITET, 2008. - 501 f.

11. Godin A.M. Buxheti dhe sistemi buxhetor / A.M. Godin - M.: Shtëpia botuese Dashkov dhe K, 2006. - 276 f.

12. Gruzinov V.P., Gribov V.D. Ekonomia e ndërmarrjes / V.P. Gruzinov, V.D. Gribov - M.: Financa dhe statistika, 2006. - 208 f.

13. Gryanova A.V. Kontabiliteti dhe buxhetimi në ndërmarrjet në industrinë e ndërtimit / A.V. Gryanova // Shkolla financiare siberiane. 2008. Nr 1. F. 18-25.

14. Drochenko O.B. Parimet e buxhetimit efektiv / O.B. Drochenko // Drejtor Financiar. 2009. Nr 5. F. 56-65.

16. Rajoni Irkutsk në numër. Ndërtimi [burimi elektronik] // http://www.rkutskstat.gks.ru/digital/region5/default.aspx

17. Kovalev V.V. Analiza financiare: metoda dhe procedura / V.V. Kovalev - M.: Financa dhe statistika, 2007. - 560 f.

18. Likhacheva O.N. Planifikimi financiar në një ndërmarrje: Udhëzues edukativ dhe praktik / O.N. Likhacheva - M.: Shtëpia Botuese Prospekt, 2007. - 264 f.

19. Stoyanova E.S., Stern M.G. Menaxhimi financiar për praktikuesit: një kurs i shkurtër profesional / E.S. Stoyanova, M.G. Stern - M.: Perspektiva, 2007. - 239 f.

20. Shim J.K., Siegel J.G. Metodat e menaxhimit të kostos dhe analiza e kostos / J.K. Shim, J. G. Siegel - M.: Financa, 1996. - 344s

Gjithashtu në temë

Metodologjia për vlerësimin e efektivitetit komercial të një projekti investimi të një organizate Cili është kriteri për efektivitetin komercial të një projekti investimi

Metodat për vlerësimin e efektivitetit komercial të investimeve Metodat për llogaritjen e efektivitetit tregtar të një projekti investimi

Bibliografia aktuale: "Taksimi" Leksione taksat dhe taksat pdf

Buxhetimi në një ndërmarrje

Ofrimi i shërbimeve të auditimit